【感想・ネタバレ】プラットフォーム革命――経済を支配するビジネスモデルはどう機能し、どう作られるのかのレビュー

アレックス・モザド / ニコラス・L・ジョンソン / 藤原朝子

最強ビジネスモデルのすべてを解き明かす
Facebook、アリババ、Airbnb・・・
人をつなぎ、取引を仲介し、市場を創り出す
プラットフォーム企業はなぜ爆発的に成長するのか。
あらゆる業界に広がる新たな経済原理を解明し、
成功への指針と次なる機会の探し方、
デジタルエコノミーの未来を提示する。
◆世界の先駆的事例をもとに語るプラットフォーム・ビジネスの理論と実践
・プラットフォーム企業はなぜ急成長できるのか?
・アリババはどのようにしてeBayを中国から駆逐したのか?
・Facebookはなぜ先行した競合SNSに圧勝できたのか?
・UberとAirbnbは政府の規制とどう戦ったのか?
・出会い系サービスTinderはなぜ世界中で使われるのか?
・ハイエクの経済理論を覆す「現代の独占企業」の特質とは?
・投資家もメディアも大注目したColorはなぜ失敗したのか?
・グーグルが作ったSNS、Google＋がうまくいかない理由とは?
・新たなプラットフォーム・ビジネスのチャンスはどこにあるのか?
・ブロックチェーン技術はプラットフォームをどう変えるのか?

いま産業革命以来の変革が起きている。モバイルテクノロジーの普及を背景に、買い手と売り手、消費者と開発者など相互依存する複数のグループを結びつけ、相互に恩恵をもたらすビジネスモデル、プラットフォームが経済を支配しつつあるのだ。
時価総額で世界最大級の企業アップル、グーグル、アマゾン、フェイスブック、テンセント、アリババはどれもプラットフォーム・ビジネスを展開している。企業価値10億ドル超の新興企業「ユニコーン」の半分以上をプラットフォーム企業が占めている。フェイスブックのユーザー数は20億人を超え、アリババの流通総額は年間50兆円を上回る。また彼らはコネクテッドカーなどの新領域も牽引する。
産業・社会・生活の隅々に変化をもたらし、経済全体を再編しつつあるプラットフォーム。その台頭は既存企業にとって途方もないリスクと、巨大なチャンスをもたらしている――。
プラットフォームはなぜ爆発的に成長するのか。何がその成否を分けるのか。どうすれば次の機会を見出し活かせるのか。豊富な事例と理論的枠組み、実践経験に基づいて、誰もが無縁ではいられないビジネスモデルのすべてを解き明かす。

◆構成
プロローグ 燃えるプラットフォーム
第1章 プラットフォームが世界を食い尽くす
第2章 ハイエク対コンピューター
第3章 限界費用ゼロの会社
第4章 現代の独占
第5章 ビリオンダラー企業をデザインする
第6章 見える手
第7章 ネットワークに仕事を任せよう
第8章 なぜプラットフォームは失敗するのか、どうすれば失敗を避けられるのか
結論 次のビッグチャンスを見つける方法

プラットフォーム経済で成功する方法を鮮やかに提示。オーディエンスの構築からネットワーク価値の創造まで、この本は次世代ビジネスリーダーのための手引書となるだろう。――ジョージ・コロニー(フォレスターリサーチCEO)
プラットフォームとは何なのか、それがどのように機能し、なぜ重要なのかを解き明かしている。インターネットビジネスの構築や投資に関心のある人は必ず読むべき本だ。――アンドリュー・ワイズマン(ユニオンスクエア・ベンチャーズ パートナー)
プラットフォームが経済を支配する枠組みをエレガントに描き出している。新たなビジネスを構想している人だけでなく、プラットフォームを理解したい人にとって必読の一冊。――サディップ・ナンディ(元フロッグデザインCEO)

[ブクログ · ★★★★★]

・プラットフォームは、取引費用を低下させることでユーザに大きな価値を提供する。取引費用には3種類ある。1つ目は探すコストと情報コスト。2つ目は、交渉コスト。3つ目は、執行コスト（ユーザの管理コストと言った方が分かりやすいかも。ユーザが適切な行動をするように管理するコスト。あるいは不正や悪事を防ぐコスト。）である。
→プラットフォームは取引を製造する。

・交換型プラットフォームの代表例として、アリババやUber, AirBnBがあり、ユーザ間との直接的な取引を円滑化している。メーカー型プラットフォームの代表例として、iOSやアンドロイドの開発プラットフォーム、midiumやyoutubeのようなコンテンツプロットフォームがあり、ツールとインフラを提供している。前者は1対1または1対多のやり取りが発生するため、供給数に限界があり、需給バランスが大切だが、後者は提供数に限界がないことが、大きな違いだ。
→系統的に考えた機会がなかったが、その2種類の違いを押さえておくことは大切。

・企業の価値を算出するものは、かつては
サプライチェーンだったが、いまは、
ネットワークのエコシステムだ。
プラットフォームは社員や工場や倉庫と
いった社内資源に投資するのではなく、
消費者とプロデューサーからなる大規模な
外部ネットワークを調整することで価値を
生み出す。
→プラットフォームの価値の源泉は、
ネットワーク。

・プラットフォームをつくる難しさは、初期の頃ユーザがほとんどいないのに、ユーザに来てもらう必要があることだ。直線的なビジネスは早くから売り上げを出せるが、プラットフォームは、そうはいかない。

・ネットワークが拡大すると、プラットフォームの利幅が大きくなるので、市場が成熟すると、その業界を支配するプラットフォームは1つか2つに絞られていく。競合する2つのプラットフォームの間に、寛大さの入る余地はない。

・アリババは、イーベイと闘うために手数料を無料化して、勝利した。しかし無料化したため、マネタイズができず、商品検索時のアドでマネタイズすることにした。次の競合は百度となり、百度のクローラーを拒否し、検索エンジンを強化することで、最終的には百度にも勝利した。
→プラットフォーム同士の熾烈な争い。

・今のプラットフォームは、「所有」によってではなく、「ユーザの参加」によって成功をおさめる。
→面白い。

・プラットフォームは完全に新しいカテゴリーの豊かさを世界にもたらすことで、顧客に選択肢を与える。（ピーター・ティール）

・プラットフォームに挑戦する多くのスタートアップが犯す最大の失敗の一つは、あれこれやろうとしすぎることだ。初期のFacebookは、ごくシンプルなプロフィールしか作れなかった。こうしたシンプルさは、意図的なものだった。すぐに出来るのは、もっと友達を招待することだけ。重要なのは、あれこれ付け加えることじゃない。削ぎ落とすことだ。
→大切。熱狂的なファンを作れるサービスじゃないと、新規参入が大変だし、その熱狂を軸とした展開ができない。

・Airbnbのネットワークを成長させるためには、どんなチャンスが必要か、気がついていた。大いに騒がれている問題に、大いに話題になる解決策をもたらすと宣言することだった。
→チャンスは訪れるものではなく、明確に、意図的にデザインして、発見して掴み取るもの。

・ツイッター社の人の言葉。「私たちの仕事は、会ったこともない人たちから、最善の行動や最善の結果を引き出すインセンティブと逆インセンティブを作ることだった」

・成功するまで成功者のふりをしろ。
→大切。サービス自体や代表自身で、自サービスをプロデュースして、マーケティングやブランディングを行っていく。
・わざわざゼロからネットワークを作るのではなく、すでにあるものを利用する方法がある。一番良いのは、既存の大きなネットワークに属するユーザグループを取り込むことだ。
→例えばMRTは、東大医局の互助サービスから発展。
・Adyen(アムステルダム拠点)という電子決済サービス会社は、AirBnB, Uber,Yelp, Facebook, Dropbox, Spotify等のグローバルプラットフォーム企業に顧客を絞って展開している。決済は各国の金融の規制や決済構造によるところが大きいので、世界200カ国で支払いを受け取れるようにしている仕組みに価値がある。
→こういう、影の立役者は良い。

[ブクログ · ★★★★★]

これは良本ですねぇ。再読必須。読むたびに自分のレベルに応じて違う発見がありそう。


・プラットフォームの２つの型
- 交換型プラットフォーム
　　→ウーバーやアリババのように需要と供給のバランスをとることに留意。
- メーカー型プラットフォーム　
　　→ Androidやyoutubeなどメーカーが枠を用意して消費者（ユーザー）を入れる。マッチング意思が高いのでパワフルなノードを示すスターを作ることに力を入れる


・プラットフォームはプロデューサーと消費者（ユーザー）との間のコネクションを円滑化することだけに専念すべき
　

・成功したPFの４つの機能。下記のように方向づけられ、管理される
　①オーディエンス構築
　　　消費者とプロデューサーをクリティカルマス以上に獲得し、流動的な場を作る（ウーバーがライバルのリフトからドライバーを引き抜くための戦略は有名）
　　　→需要と供給のバランスが大事
　②マッチメーキング
　　　正しい消費者を正しいプロデューサーに結び付けて、取引と交流を円滑化する
　③中核的ツールとサービスの提供
　　　取引費用を下げ、参入障壁を取り除く　ツールとサービスを提供
　④ルールと基準の設定
　　　どのような行動が禁止され、思いとどまるように促されるか定めたガイドラインを作成
　　　→場のルール、文化を作る


・需要と供給のバランス
　- ウーバーのピーク料金によって需要を減らす対応など


・ユーザーの質の維持
　・FBは優秀な大学内で十分に広げてから公開。規模を求めなかった。
　→誰を参加させるか（どの企業に声をかけるか）注意を払う必要性有り
　・コミュニティのカルチャーをしっかり確立することが重要

・ニワトリとタマゴ問題を解く７つの方法（交換型プラットフォーム？）
　①大規模が初期投資で安全を確保　→paypayなども。開発者が別のPFに移動するにはコストがかかるので、大規模な初期投資で消えてなくならない安全性をアピールする
　②業界の既存者と協力
　③初期はプロデューサーの仕事をすることで消費者を集めろ
　④既存のNWを取り込む（利用）→ライバルの中心的ユーザーにアピール
　⑤価値の高い、セレブユーザーを捕まえる
　⑥プロデューサーと消費者の両方の役割を果たすグループを探す
　⑦最初は必須機能１つで惹きつける　→インスタは当初写真の撮り方とクールに見せる方法のアプリだった(SNS機能無）


・PFビジネスの機会を見つける方法
　①取引コストを減らしてボトルネックを取り除ける技術を探す
　②複雑もしくは見過ごされているNWを探す
　③大規模で分断された未活用資源を探す

[ブクログ · ★★★★★]

一言でいうと「世界がよりコネクトされると、企業が何を所有しているかよりも、何を結びつけられるかのほうが重要になる」ということ。そして、「無駄と非効率が存在する場所ではどこでも、プラットフォームが成功を収めるチャンスがある」ということかな。どういうプラットフォームが人々に受け入れられるのか、当然そういう考察もあるのだけど、最初にクオリティを維持することは重要。さすが海外の文献だけあって、事例が豊富で説得力のある文章でした。

-----

・現在、世界で最も成功した企業の一部は、プラットフォーム・ビジネスモデルを中核に据えている。
・世界がよりコネクトされると、企業が何を所有しているかよりも、何を結びつけられるかのほうが重要になる。
・ギットは、リナックスのバージョン管理システムを分散型にするとともに、修正を考えたり提案したりするプロセスを大幅に簡素化した
・ギットハブ（GitHub） が登場した。いわば、テクノロジーおたく向けフェイスブック、プログラマー向けウィキペディア、あるいはコード用ツイッター
・どうすれば無数のユーザーを、思いどおりに動かせるか。それにはユーザーをネットワークに参加させ、そのマッチングを助け、取引をしやすくする技術を提供し、信頼を醸成して質を維持するためのルールを作ることが必要だ
・エアビーアンドビーは、自動マッチング機能を強化するよりも、ユーザーが物件を簡単に検索できるようにすることに力を入れている。非コモディティー化サービスプラットフォームにとっては、それが正しいあり方だ。
・コモディティー化されたサービスのマーケットプレースは、プラットフォーム側が価格決定を担うべきだ。
・シームレスなマッチングは、透明性の高い価格決定によって確保されることがわかる。
・産業革命は一つの事件とみなされがちだが、実際には数十年にわたるプロセスだった。革命というよりは、緩やかな進歩が革命的な影響をもたらしたのだ。
・ハイエクは自由市場の強烈な支持者だった。しかし同時に、従来の「完全な市場」論に欠陥があることに気がついた。
・私たちは完全な情報に基づき活動しているのではなく、極めてばらばらに分散した情報の世界に生きている。ハイエクはこのような状態にある情報を「ローカルな知識」と呼び、「特定の時間の、特定の場所における状況に関する知識」と定義した。
・必要なのは、何らかの形で分権化することによって、ローカルな知識が経済活動に「速やかに活用される」ようにすることだ。
・実際に現場にいなければ、正確かつタイムリーな情報を得ることはできず、中央で計画してもうまくいかないと知っているのだ。
・こうしてハイエクは、大規模な経済活動を中央が調整するのは現実的ではないと主張する。代わりに必要となるのは、個人が持つローカルな知識をまとめあげ、それに基づく対応が取れる分権化のメカニズムだ。そこでハイエクが提案する解決法は、価格システムだ。
・情報は完全ではなく、自由に入手できるわけでもない。市場は、個人が持つ情報の合計を価格という形で示すことによって、この問題を解決する。
・コースは、この取引費用の概念に基づき、市場経済においては取引費用が組織の形を決めるとする「企業本質論」を発表した。
・企業は、分権化された市場取引により経済活動を調整することから生じる取引費用と情報の欠乏を最小限に抑えるために組織される。企業は、市場でやるよりも効率的に処理できる活動は社内化し、それ以外の活動は外部化する。
・コースの理論は、経営戦略に重要な影響を与えた。それは、企業は組織が大きくなるにしたがい、より効率的に処理できる活動を社内化し、効率的に処理できないことを外部化することで、情報コストと取引費用を最小限にできることを示唆していたからだ。
・価値連鎖分析の目的は、価値連鎖における結びつきの最適な組み合わせを実現して、最小限のコストで最大の価値を生み出すことだ。そして究極的には、価値連鎖をまとめあげるのは取引費用だ。
・調整費用が上昇するため、ある組織が一定の規模を超えると、規模の不経済が生じはじめる。そうなると、生産量が増えると情報のコストと取引費用も増えてしまう。
・一定のラインを超えると、成長は、その価値を上回る費用を生み出すからだ。
・企業組織があまりに大きくなると、正しい経営判断を下すのに必要な情報すべてを集め、それに基づき対応するのがむずかしくなる。その結果コストが上昇し、その会社は競争的な市場で、それ以上拡大できなくなる。規模の経済性のＵ字曲線は、計画経済が機能しなかった理由を、小規模な世界で示している。
・取引費用が大幅に変動すると、その価値連鎖が壊れるか、劇的に異なる形に再編される可能性がある。
・コンピューターはハイエクが指摘した問題の一つ（大量の情報を同時に保管・処理すること） を解決できるかもしれないが、そもそも必要なデータすべてをどうやって集め、運ぶかという問題は解決していなかった
・人々が嫌うのは、計画経済そのものではなく、お粗末な計画経済だけらしい。
・こうしたプラットフォームの成功は、資本主義と中央集権が両立しうる証拠だ。だが、このことに気づいている人は少ない。
・あるプラットフォームでユーザーの取った行動が、別のユーザーが得る価値に直接的なインパクトを与えるとき、そこにはネットワーク効果が存在すると言うことができる。
・20 世紀は、あるビジネスをスケール化できるかどうかは、需要を喚起する費用と供給コストを下げられるかどうかにかかっていた。インターネットの普及により、大量の受け手にリーチすることは、はるかに簡単かつ安価になり、ビジネスを立ち上げる固定費の一部は下がった。
・マイケル・ポーターの価値連鎖の概念は、まさに最大価値を最小コストで生み出すことを前提としていた。つまり生産コストの圧縮だ。
・プラットフォームは生産手段を所有しないから、在庫を確保するための設備投資をする必要はない。このようにネットワーク化された生産活動は、企業の費用構造を劇的に変えて、価値を作るのに必要な内部資源の量を変えた。その結果、供給の限界費用はゼロとなり、潜在的な市場規模は爆発的に拡大する（ 図３・４）。
・プラットフォーム・ビジネスが本当に恩恵を得られるのは、スケールが極めて大きいときだ
・プラットフォームは、業界そのものを大きく成長させることで成功する。
・エアビーアンドビーは、ホテル業界を犠牲にして成長してきたのではなく、まったく新しい経済活動のソースを作り出し、成長してきたのだ。
・協調フィルタリングのアルゴリズムは、ユーザーがよく一緒に購入する商品（同じ作家の本、リモコンと乾電池など） に関するデータを使って、関連商品のリストを作る。
・ツイッターはフェイスブックのようなＳＮＳではない。コンテンツプラットフォームだ。
・ネットワークが成長すると質が低下する。プラットフォームはみなこの問題を克服しなければならない。それには正しいルールと基準が必要だ。
・最高のプラットフォームは、アルゴリズム、運営サイドによる編集、そしてユーザー評価のバランスのとれたルールを執行し、ユーザーの行動を監視する。
・伝統的なソフトウエア企業のように、リリース時にフル機能を持たせようとするアプローチは、あまり理にかなっていない。どんなプラットフォームでも、まずはコア取引とネットワーク価値のモデルを構築し、実際にそのプラットフォームがどう機能するか様子を見るほうが
・十分な規模に達したネットワークは、放置しておくと自然にユーザーと使用法の質が低下
・「自由放任は変態の増加を招く」というチャットルーレットと同じジレンマに陥っ
・「メトカーフの法則」（イーサネットを発明したロバート・メトカーフに由来） は、「ネットワークの価値は、接続されているユーザー数の２乗に比例する」（ネットワーク価値＝） として
・あるユーザーとのつながりの価値が高いか低いかは、そのネットワークにおける自分と相手の近接性によって
・だが、プラットフォームにとっては、たとえ専用ソフトウエアがあっても、肝心なのはネットワーク価値
・ユーザーはあるプラットフォームに参加するかどうかを、ランダムに決めているのではない。そのプラットフォームの既存のユーザーの魅力（または欠点） を見て決めているの
・初期段階でコミュニティーのクオリティー維持に力を注いだおかげで、フェイスブックが大学を超えて爆発的成長を遂げたときも、そのカルチャーを維持することができ
・初期のプロデューサーは、磁石であると同時に門番の役割を果たした。
・ユーザーにフィードバックという形の価値提供を求めることで、ネットワークの質を維持する仕事にユーザーを巻き込むわけだ。
・インスタグラムは、ネットワークが存在しなくてもユーザーが魅力を感じて使いたいと思う機能、すなわちシングルユーザー・ユーティリティーを提供することによって、多くのプロデューサーを取り込むことに成功した。
・機能は真似しやすいが、ネットワークは違う。商品はコモディティー化するが、プラットフォームはしない
・エアビーアンドビーやウーバーのような大手プラットフォームでさえ、法廷闘争に負ければ、すぐにその価値が失われる恐れがある。
・仕事のやり方の変化にしたがって社会的なセーフティーネットも改革する必要があるだろう
・ワッツアップの親会社であるフェイスブックと違って、テンセントの広告収入はわずかで、売り上げの 80％以上は、デジタルステッカー、アイコン、顔文字、アバターなどのバーチャルグッズから得ている。
・取引コストを減らしてボトルネックを取り除ける技術を探す
・自動化できて、アルゴリズムで運営できる取引はないかな、
・取引コストは必ずしもお金とはかぎらない。特に時間と労力も含まれることを思い出してほしい。
・複雑もしくは見過ごされているネットワークを探す
・目に見えないネットワークを見つけるもう一つの方法は、未活用の資源を探すことだ。
・消費者側には需要があった。だが、これらの業界では少数のサプライヤーが支配的な地位を確立していたため、新たなマーケットプレースを必要としなかった。
・サプライヤーがいない以上、流動的なマーケットプレースは構築できなかった。
・無駄と非効率が存在する場所ではどこでも、プラットフォームが成功を収めるチャンスがある。

[ブクログ · ★★★★★]

燃えるプラットフォーム（ノキアやブラックベリー）
プラットフォームは、消費者（ゲスト）とプロデューサー（ホスト）のコア取引（創造する、結びつける、消費する、対価を払う）により両者の取引を円滑化するという価値エコシステムを形成する。
プラットフォームのコア機能は、①オーディエンス構築、②マッチメーキング、③中核的ツールとサービスの提供、④ルールと基準の設定の4つであり、「見える手」としてネットワークの質を維持するものである。
ネットワークの効果を生む方法は、①コネクション、②コミュニケーション、③キュレーション、④コラボレーション、⑤コミュニティーの５つのステップによって決まるという。

[ブクログ · ★★★☆☆]

生産者と消費者をつなぐことが、プラットフォームのメリット。プラットフォームは在庫を持たず、多くの生産者と消費者をつなぐことで、手数料をもらうビジネス。
プラットフォームそれ自体は参入障壁は低いため、如何にして巨大なネットワークを作れるかがトップに立てるかを決める。だから、最初は登録料無料などで、多くのユーザを集めることから始まる。無料にするメリットとして、ユーザが集まらないと効果が出ない仕組みの場合、初期フェーズにおいてユーザ離れを防ぐためにもなる。例えば、ウーバーは、ドライバーが多くなればなるほど、待ち時間も減るし、運賃も減る。でも初期フェーズはドライバーが少ないので、待っても来ない、なんてことはざらにある。
そして、多くの人が入ってくるので、悪質者を除く仕組み、評価機能は必須である。