あらすじ
なぜプロジェクトの問題はなくならないのか？
その理由は「不確実性」にあり
システム開発で「プロジェクトマネジメント」は意識しない人はいないでしょう。「PMBOK」という知識体系も整い、プロジェクトを取り巻く環境が整備されているのは間違いありません。
しかしながら、プロジェクトの問題はなくなってはいません。なぜなくならないのでしょうか？ ベンダーの開発力や技術力が不足しているケースもあるでしょうが、もっと本質的な問題はプロジェクトの「進め方」にあります。
プロジェクトは「いつも初めて」であり「やってみないとわからない」という特徴を持っています。つまり、プロジェクトとは「不確実」なものなのです。プロジェクトには「こう進めれば必ず成功する」という決まった進め方があるわけではありません。異なる要求・環境でプロジェクトを成功に導くには、その要求・環境に応じた「固有のプロセス」を設計する必要があります。
そうした考え方に基づいた方法を「プロセスデザインアプローチ」と呼びます。本書にはその考え方から具体的な方法まで、第一人者が丁寧に解説しています。
※本書は『プロジェクトマネジャーのためのプロセスデザイン入門』（2014年6月、日経BP社発行）を大幅改訂したものです。
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Posted by ブクログ
プロジェクトには不確実性がつきもの。
そんな中でも少しでも関係性や実現性を見える化するため、
プロセスフローダイアグラムという手法を取り入れたり、
プロジェクト全体としてバッファを持つことで、
リスク軽減策を講じることにより、不確実性を減らし、
プロジェクトを少しでも成功に近づけることが出来る。
プロセスフローダイアグラムは自分もよく使っているので、
全体として分かりやすかったし、その通りだなと感じる
ことが多かったです。
【勉強になったこと】
・プロジェクトの不確実性の源泉
①成立しないコミュニケーション
②変化する要件
③見積もりの難しさ
④納期の要請によるプロセスの省略
⑤業務改革を伴う
・不確実性を乗りこなす3つのアプローチ
①不確実性そのものを小さくする
②徐々に不確実性を小さくする
③衝撃に備える
どれか1つだけ取り組むのではなく、
上記全てに取り組むことで不確実性と上手く
付き合えるようになる。
・成功するプロジェクトの前提条件
①経営層のコミットメントがある
②ユーザー主導である
③コミュニケーションコストを惜しまない
④QCDが現実的である
⑤プロジェクトと戦略の関係が維持されている
・いくらベンダー側のプロジェクトマネージャーが
経験豊富で、能力があったとしても、ユーザー側の
マネージャーの役割を担うことは出来ない。
プロジェクトは発注側に大きく権限があるので、
発注側のマネージャーのスキルアンマッチが起きると
途端にプロジェクトは崩壊し始める。
・関係者へのヒアリングを行う際のプロセス設計に
有効なフレームワーク：顧客ロードマップ
①目的は何か？
②誰に聞くのか？
③何を聞くのか？
④誰が聞きに行くのか？
⑤顧客に聞きに行く
⑥情報を整理する
⑦スコープに組み込む
・そもそも進捗管理の進捗率はあてにならない。
あとどれくらいかかりそうか？といった視点で
モニタリングしたほうが現実的。
また、該当タスクに対して想定した時間通りに
実行出来ているかといったレンジで見るのがよい。
その積み重ねが計画なので、時間通りではないことが
多々発生している＝遅延が待っていると考えられる。
・バッファは個別に積み上げたものを
全体で管理するのがよい。
どうしても個々のタスクにバッファがあると思うと、
ヒトは怠けてしまって、最初からバッファを使って
しまう。
・プロジェクトの振り返りのときは、
成功体験についても意識的に振り返ること。
・プロセス改善の原則
①プロセスの大きな変更は、トップから。
②全員参加
③効果的な変更のために、目標と言行を知る。
④変更は、継続しなければならない
⑤プロセスの変更は、継続的な再強化がなければ
途絶えてしまう
Posted by ブクログ
プロジェクトマネジメントを体系的にまとめた本で、概要をよく知ることができる。
プロジェクトオーナー
プロジェクトリーダー
プロジェクトマネージャー
それぞれに期待される役割の違いがとてもわかりやすい。また、発注者側と受注者側でのそれぞれの役割の違いについてもよくわかる。
Posted by ブクログ
「計画とは道具である」というコトバが刺さった。
この本の内容をサクッと概要掴むには、芝本さんの「図解とマンガでわかる リーダーになったら最初に読む プロジェクトを成功させる技術！ 」もオススメ。
