感情タグBEST3
このページにはネタバレを含むレビューが表示されています
Posted by ブクログ
ウォーフォータレント
マッキンゼーが1997年から2000年で、好業績を上げている企業とそうでない企業にどのような組織の違いがあるかを調査したところわかったこと
▪️マネジメント人材の重要性
・企業の業績向上にはその企業にとって戦略的に重要な事業を特定し、それを構築・運営することが大切。実質的にその事業をリードする有能なマネジメント人材をどれだけ自社内に抱えているかが、企業の競争力の根源と言える。
・優れたマネジメント人材の発掘・育成は、トップマネジメント以下、企業全体にとっての優先課題である。
・マネジメント人材は今後の企業社会において希少価値、その確保・育成競争は熾烈を極める。自社の組織で働くことによってしか得られない独自の価値を提示できているかが勝負
・有能な人材に報いる最良の方法は、その成長速度を超える速さでより高い目標と機会を惜しみなく与え続け、潜在能力を休みなく最大限発揮させる機会を徹底する
▪️マネジメント人材とは
リスクとリターンを定量定性で把握できる
グローバルに通用
有能な人材を引き付け、メンバーの能力を引き出せる
（ひとりで3つを持たなくて良い）
▪️従来型人事システムの限界
日本の人事システムは公平と秩序
一律昇格
マネジメント人材育成のためのシステムはそれではダメ。限られた次代の事業運営の担い手に向けたもの
旭硝子やソニー、ユニチャーム
人事プロセスでなく、会社のリーダーの意識
平凡な能力しかないマネジャーが重要な地位につき労働生産性が低下する
▪️
工業時代から情報時代への移行
→優れた経営管理能力が必要に
1900年時点では知識労働者は全体の17%
2000年では60%を超えている
社員の転職志向の増大
マネジメント（経営管理能力）能力を持つ人材がやはり必要
▪️人材育成競争に勝つ5つのポイント
マネジメンド人材指向こそ経営層の要件
人材を引きつける魅力の創出
リクルーティング戦略の再構築
マネジメント人材が育つ組織
人材マネジメントにおける選択と集中
▪️セッションC
マネジメント人材評価プロセスに年間30日間
各ユニットのGMについて議論
一人一人の育成計画までめいかく
EVP、訴求価値
Employee Value Proposition
CEOの報酬もアメリカでは10倍に膨れ上がっている
▪️給与
昔→今
職務に対する支払い
→人と業績に対する支払い
職務範囲と年功
→価値と創造
社内ベース
→マーケットベース
等級定義内
→既存の報酬ルールを破る
▪️リクルーティング戦略の再構築
自社の人材は自社で育てる
→社内の全ての職位新しい人材を投入
あいたポストの適任者を探す
→常に人材を探す
伝統的な人材獲得源のみ
→多様な場所から人材を探す
求職者へ広告を出す
→積極的な求職者以外にもアプローチする
GEですら、社内昇進が基本だが、中間管理職と上位の幹部に外部登用
トップ500のポストのうち75があくが、そのうち20%は外部登用してる
上級レベルの外部登用は30％の失敗リスクがあると言われているが、70%は成功する
優秀な実績を上げている社員を送り出す
（才能ある人はすぐに転載を見抜く）
現場責任者は1ー2日はちゅうとさいように
採用マネジャーは全体プロセスの調整を
■新しい人材育成
人材育成はたまたま行われる
→人材育成が組織という生地の中に織り込まれている
人材育成とはトレーニング
→難題に取り組む経験、コーチング、フィードバック、メンタリング
人材はユニットに属している
→企業に属していて、会社の中のどこにでも容易に移動できる
メンターを見つけられるのは幸運な一握りの社員だけ
→高い能力をもつ社員全てにメンター
ビジネス戦略上、どういう人材が必要かを明確にしているのは10%程度
ここの社員を評価すべき、どのくらいの人数・売り上げをマネジメントできるか
Aランク社員に投資
Bランク社員を認めて育てる
Cランク社員は具体的措置
