あらすじ
ロングセラー『みんなのフィードバック大全』著者による最新作！
「働きがいのある会社」ランキング＊
７年連続１位の経営者がたどり着いた答え
会議で本音が出ない。
現場の問題が上まで届かない。
隣の部署が何をしているかわからない……。
こんな「沈黙の組織」を対話のある「高め合う組織」へ変えるノウハウを解説。
＊Great Place To Work Instituteによる「働きがいのある会社」ランキング（中規模部門）2018年度～2024年度
【本文より】
なぜ、心理的安全性の取り組みは空回りするのか。
私がたどりついた答えは、順序が逆だ、ということです。
「安全な場をつくれば声が出る」のではない。声が届く仕組みをつくり、届いた声に応える。
社員同士が率直に伝え合い、互いを高め合う。その積み重ねの先に、安全な場が生まれる。
本書では、この順序で組織を変えていくアプローチを「フィードバック経営」と呼びます。
では、なぜ声は出ないのか。
何を言えばいいかわからない。言っても変わらないと諦めている。言ったら不利益を被るかもしれない。
いくつもの根がからみ合い、一人ひとりの口を閉ざしていきます。
「沈黙の組織」から「高め合う組織」へ。本書ではその道筋を描いていきます。
＜目次＞
第1部 フィードバック経営とは何か――「沈黙の組織」から「高め合う組織」へ
第2部 経営理念の実装――「額縁の言葉」を現場の行動に変える
第3部 フィードバック文化を築く――対話が組織を変える
第4部 VoEサイクル――現場と経営をつなぐ声の循環
第5部 ケーススタディ 6社の挑戦に学ぶ変革の実践
感情タグBEST3
Posted by ブクログ
フィードバック経営「沈黙の組織」から「高め合う組織」へ
三村真宗
日経BP
風通しの正体は、「声」
「自分たちの手で未来を変えたい」という熱
やりとりした情報をもとに、行動や判断を修正するところまでが、フィードバック
感知→調整→再感知」の循環
現場と経営の間を行き来する、縦方向の声の流れ
耳を傾ける姿勢と、現場の声を経営に届ける仕組み
経営に対して率直に課題を伝えるサーベイ「コンストラクティブフィードバック」
①「何を言えばいいかわからない」という迷い
②「言っても何も変わらない」という諦め
③「言ったら不利益を被るかもしれない」という恐れ
沈黙の壁、3本の柱
①経営理念の実装
②フィードバック文化
耳の痛い話を受け止め、行動を変えていく力を、本書ではコーチャビリティ
③「VoEサイクル」
voice of Employee
先に見たタテの循環を、精度として組織に根付かせるための仕組み
ｐ４３沈黙の組織の「症状」と「構造要因」枯れた葉と弱った根の図解
①現場の声が経営に届かないー意思決定の劣化
②顧客の変化に気づけないー市場との断絶
③優秀な人から辞めていくー人材の流出
④言われたことしかやらないー自律性の喪失
自分の前倒し提案も、本当はそう思われていたのではないか。
⑤新しいアイデアが出てこないーイノベーションの枯渇
⑥「おかしい」と誰も言えないーコンプライアンスの崩壊
沈黙はなぜ生まれるのか
①経営理念の形骸化：羅針盤が見えなくなり、判断の拠りどころが消える
②縦の壁：声が階層が止まり、経営に届かない
③横の壁：部門間の無関心が広がり、顧客だけが矛盾に気づいている
④空気の支配：「言わないのが当たり前」という文化が沈黙を正当化する
縦の壁ー声が階層で止まる図解ｐ５９
③「一緒に顧客を幸せにチーム」だったはずの相手が、いつしか「限られたリソースを奪い合う競合」に見える
④「言わなくてもわかるはず」
この傾向をハイコンテクスト
上の人には逆らわない」という感覚
パワーディスタンス(上下関係の格差を受け入れる度合い)
３本の柱ー自律性はこうして戻る
①目的地を示すー経営理念の実装
②地図を私、声を聴き、動いて返すーＶｏＥサイクル
③ガードレールを張るーフィードバック文化
経営理念(ＭＶＶ)の構成要素ｐ７４
ミッション「Ｗｈｙ」なぜ私たちは存在するのか
パーパス私たちは社会に何かをもたらす存在なのか
ビジョン「Ｗｈｅｒｅ」どこへ向かうのか
バリュー「Ｈｏｗ」どう考えるのか、どう行動するのかという行動規範
部門の経営理念のつくり方
経営トップを含め少人数で原案をつくります
管理職の合宿を開き 一語ずつ読みあわせるところから
管理職自身が租借する時間をつくる
少人数で練る→管理職に共有→全社に発表
最低でも半日、ワークショップ形式で議論する時間を確保する
営業はその提案を鏡にして自部門の言葉を練り直す
良いビジョンの３条件
①実現したら凄い！とワクワクできる
②相当の背伸びが必要だが、現実不可能ではない
③定量的なゴールや具体的な時間軸が明らか
富士通の「Ｐｕｒｐｏｓｅ Ｃａｒｖｉｎｇ」個人のパーパスを先に言葉にする取り組みを、全社規模で制度化したプログラムｐ９８
①掘り起こす
②光をあてる
③彫りだす
④持ち寄る
⑤磨き続ける
ＷＡＮＴやりたいこと
ＭＵＳＴ期待されるｙ区割り
ＣＡＮ自分の強み
の３軸で自分のパーパスを言葉にする取り組み
問題は個人ではなく、組織の空気にある
陰口に対して違和感を持つかどうか
コーチャビリティー
他者からの助言をちゃんと聞き入れる能力のこと
１０の認知の歪みｐ１５７
①マイナス化思考
②心のフィルター
③レッテル貼り
④自分のせい思考
⑤極端な一般化
⑥過大評価・過小評価
⑦結論の飛躍
⑧べき思考
⑨白黒思考
⑩感情の理由づけ
過剰反応の根っこを知るー傲慢さと恐怖
事実と解釈を分けるやり方がわかっても、ある場面では冷静さが一気に吹き飛ぶことがある
傲慢さ「自分のやり方で十分うまくいっている」「他人に指摘されるようなことはない」
恐怖「指摘を受け入れたら、自分が否定されてしまう」「言いなりになるようで怖い」責められていると受け取る
意図と影響を混同するー「そんなつもりじゃなかった」
発言者と内容を混同するー「あなたからは言われたくない」
上司の視点
４つのタイプ別ー同じ言葉では届かない
タイプＡ(高成長タイプ)ーストレッチを求める
Ｂ(葛藤タイプ)ー安心感を先に渡す
ｃ(現状維持タイプ)ー動機の言語化が先
なぜ自分がそれを直す必要があるのか」が腹に落ちていないから
Ｄ(拒絶タイプ)ー小さく始める
①期待値は明確だったが
②支援は十分だったか
③見守った期間は適切だったか
かつての武器が、いまの壁になる
好調な時こそ、沈黙は深まる
好調なときこそ、沈黙は深まる
孤独を打破する５つのステップ
１，受け止め方を再定義する
２，初動の振る舞いを変える
３，論点を明確にしてフィードバックを求める
私が見落としているリスクは何ですか
この判断で現場が一番困る点は何ですか
この方針を続けた場合半年後に何が起きていると思いますか
４，反対意見が届く仕組みをつくる
プレモーテム(事前検視)ー失敗を「予言」して防ぐ
５，「自分が間違っていた」と公言する
なぜ褒めるのか
１，照れくささ」の正体 気恥ずかしい、立場の不安、経験の空白
２，褒めないことのコスト 沈黙は、やさしい顔をした放置
３，６つの役割ー行動の強化、行動の転換、承認、感謝、信頼の深化、チームへの波及
ポジティブフィードバックの６つの役割
Ａ行動を変えるー褒めて育てるー
①好ましい行動の強化
②好ましい行動の転換
Ｂ心を満たすー認めて満たすー
③承認(存在を認める)
④感謝(貢献を認める)
Ｃ、関係を築くー信頼の土壌ー
⑤お互いの信頼関係を深める
⑥チームへの波及効果
ＷＨＹ：相手の成長を願う
ｗＨＥＮ：すぐに、こまめに
ａＨＡＴ：具体的に伝える
ｗＨＥＲＥ・ｗＨＯ：場と相手を選ぶ
ｈＯＷ：効果を高める伝え方
対話の前に整える「８つのRight」Ｐ２３１
自ら伝える
適切な機会に
適切な態度で
適切な雰囲気で
適切な関係性で
適切な環境で
適切な事実で
適切なマインドで
気づかせの６つのコツ
１さらっと言う
２くどくしない
３自分の経験を添える
４主語を変えて伝える
５未来志向で言う(フィードフォワード)
６判断を相手に委ねる
「重め」のギャップフィードバックーソラ・アメ・カサ
対話の入り口ー５つの準備
１、コンディションを見極める
２、ラポール(信頼関係)を築く
３，ポジティブから始める
４、共通のゴールを確認する
５，「フィードバックをしてもいいですか？
ソラ(事実の確認)
１，気づく(認知のクセを自覚する)
２，伝える(評価を事実に置き換える)
ＳＢＩ（状況・行動・影響で伝える）
３，聞く(相手の事実を引き出す）
①自分が観察した事実を伝える
②それに対する自分の見方を「仮説」して差し出す
③「実際はどうですか」と相手に聞く
４、共有する（複数の目で事実を確かにする）
綱引きモデル
１，表面の目標を確認する
２，表層課題を棚卸する
３，深層課題（隠れた目標）を特定する
４、思い込みを検証する
アメ（深層課題の探索）ーなぜ起きているかを掘り下げる
氷山モデル（葛藤を自覚していないとき）
１，中層（信念・価値観）を探る
２，深層（自己認識）を探る
３，理解を伝える
４，新しい行動の可能性を探る
対話を始まる前に、自分に問いかけてみてください。「この人は変われる」と信じているか。信じていなければ、どんな問いかけも、どこかで詰問に変わってしまいます。そして、答えが出なくても一緒に迷い続けられるか
カサーどうすればいいかを一緒につくる
１，同期の自己決定感ー「なぜやるか」を自分で見つける
２、やり方の自己決定感ー「どうやるか」を自分で見つける
３，合意の自己決定感ー「腹落ちしたか」を自分で確かめる
正しい反射を感じたら、相手が話し終えるまで待つ。その間は、うなずくか、相手の
言葉を静かに繰り返すだけでかまいません
ズレを感じたら立ち止まるＰ２７６
分化を築く３つのステップＰ２８９
１決意と宣言ー人事施策ではなく、リーダーの言葉で始める
２，プロトコルの共通化ーなぜ「型」が必要か
３，定着の仕組みー意図的にリバウンドを防ぐ
分化を手放す
権力が大きくなるほど、繭は暑くなります。古代ローマの凱旋式では、勝利した将軍の背後に奴隷を立たせた
「メメント・モリーあなたもいつかは死ぬ」とささやく
社員の声に対する経営陣の６つの反応タイプーあなたの組織はどこにいるかＰ３１２
無関心
抑圧
ポーズ
最低限の対応
対話
率先
沈黙の４層を突破するＰ３２３
第１層恐れと諦めー「大丈夫だった」を積み重ねる
第２層善意のフィルターーフィルターを外す
第３層経営者のバイアスーコーチャビリティーを育てる
第４層制度の空回りーノーアクション・ノーサーベイ
「聴く」から始めない４つの歯車
１、聴く
２，読み解く
３，動く
クイックウィン
ロードマップ
フェアプロセス
関与ー決める前に、聴く
説明ーなぜそう判断したかを、伝える
パーキング
４，返す
「返す日」を先に決める
逆算で設計する
３０日では分析も実行も中途半端になります。かといって９０日を超えると、社員は「また放置されている」と感じます。９０日が上限。
複数のサーベイを束ねて
１，役割分担ー誰が回すのか
プロセスオーナーを置く
経営者の役割：４つの「自らやる仕事」
目的を語る。生の声を読む。優先順位を決める。結果を社員に返す。目的を語る。
２，棚卸しと引き算ー意味のないものをやめる
①，読み解きー集めた声は、誰が読み解いているか
②アクションー読み解いた結果、具体的な打ち手は生まれた
③返却ーその結果は社員に返されたか
④責任者ー一連の流れに責任を持つ人は誰か
３，年間サイクルの設計ーさみだれ式から計画的なリズムへ
４，横断的な読み解きー複数のサーベイを重ねてみる
聴くＰ３６８
コンストラクティブフィードバック(聴くチャネル)
全社ミーティング(伝えるチャネル)
クイックウィンすぐに動ける小さな改善
ロードマップ時間をかけて取り組むべき課題
フェアプロセス答えられない声、やらないと判断した声への対応
最も重要
パーキング検討に値しないと判断した声
パルスサーベイ運用の四半期サイクルＰ３９４
ＶｏＥチャネルの４現象フレームワークＰ４０４
隠さないことで信頼を得るーオープンブックマネジメント
タウンホール・ミーティング：「いい機会でしたね」で終わらせない
スキップレベル・ミーティング：要約の手前に触れる
１ｏｎ１ミーティング：最も普及し、最も空回りしやすい制度
課題から引くＶｏＥチャネル早見表Ｐ４４１
恐れを取り除いても、迷いとあきらめが残る限り、声は出てきません。フィードバック経営の３つの柱は、迷い・諦め、恐れ、、それぞれへの処方箋です。
迷いを晴らすのは、経営理念
あきらめを崩すのは、ＶｏＥサイクル
恐れを和らげるのは、フィードバック文化
１年も経てば「最近、空気が変わってきた」
