あらすじ
大注目シリーズ第3弾！
いま世界のトップ企業が取り組む「GTM戦略」のすべて
「マーケティングが、営業現場を理解せずにリードを渡してくる」
「DXを進めたが、ツールが乱立して整理がつかない」
「データはあるのに、部門ごとに数字が違っていて議論にならない」
本書では、サイロ化しがちな「マーケティング」「営業」「CS（カスタマーサクセス）」を連携させるメソッドを徹底解説。
3つのステップをたどり、「戦略」「データ」「プロセス」を統合することで、「自分たちだけの勝ちパターン」がつくれる！
『マーケティングオペレーション（MOps）の教科書』『レベニューオペレーション(RevOps)の教科書』に続く第3弾。
〈目次〉
序章 なぜ今、GTM戦略に取り組むべきなのか？
第1章 バリュークリエイション――顧客価値は何か
1-1 顧客像を正しく定義するために必要なこと
1-2 ICPを選定する
1-3 顧客が抱える課題を徹底的に理解する
1-4 顧客課題のインパクトを見極める
1-5 バリュープロポジションを決める
1-6 GTMプレイブックを作成する
第2章 GTMモーション――価値をどう届けるのか
2-1 GTMモーションの正しい設計が必要な理由
2-2 7種類のGTMモーション
2-3 （1）インバウンド主導型
2-4 （2）アウトバウンド主導型
2-5 （3）プロダクト主導型
2-6 （4）パートナー／エコシステム主導型
2-7 （5）イベント主導型
2-8 （6）コミュニティ主導型
2-9 （7）カスタマーサクセス主導型
2-10 ABMと購買グループ
2-11 AI主導型
2-12 GTMモーションを選定する方法
2-13 複数のGTMモーションを組み合わせた「ハイブリッド型」
2-14 部門間でSLAを交わす
第3章 GTMテックスタック――価値は正しく届けられているのか
3-1 なぜGTMテックスタックが重要なのか
3-2 GTMモーションに沿ったプロセスマネジメントを策定する
3-3 GTMモーションに沿った測定モデルを策定する
3-4 RevOpsを構築する
3-5 GTMテックスタックを常に進化させる体制づくり
3-6 GTM戦略の推進ロードマップ
第4章 GTM戦略を構築する3ステップのまとめ
第5章 GTMリーダーズへのインタビュー
※本電子書籍は同名出版物を底本として作成しました。記載内容は印刷出版当時のものです。
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Posted by ブクログ
新規事業にとって本当に必要なのは、まずフェーズごとに適した規模と方法で戦略を描き、プロセスを通じて得られた成果を戦略に還元していくという循環です。そうすることで、市場の変化に柔軟に対応しながら、成長の道筋を着実に固めていくことができます。このような考え方は理論にとどまるものではなく、実際に大企業の中で成果を上げている事例も存在します。彼らはプロセスを進めるたびに戦略を見直し、次の段階に必要な精度を少しずつ高めることで、長期的な成長を実現しています。
「段階的」な市場展開という中間解
市場展開で多くの企業が陥るのは、「片手間での取り組み」か、あるいは「全社総動
員による一発勝負型のローンチ」という両極端のアプローチです。
前者は、既存のリソースの10%や20%を割り当てて、「片手間」で新規事業を立ち上げようというアプローチです。これは大企業で時折見られるアプローチで、仮説険証や部門間の調整を十分に行わないまま市場投入され、ローンチ後に想定外の課題が次々と噴出し、対処が後手に回り、リソースの消費とモチベーションの低下を加速させます。
さらに、初動で顧客体験が損なわれることでブランド頼が揺らぎ、再び市場投入を試みても巻き返しが難しくなります。こうして事業は立ち上げ期を乗り越えられず、組織内で「手はつけたが軌道には乗らなかった」案件として扱われてしまうようなケースが見られます。
一方、後者の「総動員・一発勝負型」もまた危険です。これは、一定の人員・予が・チャネルを一気に投入することで絶対に勝ち抜くという覚悟をもとに行われる拠路です。市場シェア獲得のスピードは上がりますが、もし初期仮説が誤っていた場合、その損失は甚大です。後戻りが難しく、調整コストやブランド毀損リスクも高まります。特に顧客接点が複雑なB2B市場では、一度の失敗が次の商談機会を長期間失わせることもあります。
前者を選択した場合は、後者のようなアプローチが必要だと議論され、後者のアプローチを実践してみると大きな損失が出たから今後は前者でやろうー。この両極端な選択では成功確率を上げることができません。
では、どうすべきか。答えは「段階的」という中間解です。アイデアフェーズ、検証フェーズ、GTMフェーズというように、小規模での実証を通じて仮説の精度を高めながら、スコア化された基準に基づいて投入規模を広げていくアプローチです。
先ほど例示したナスダック社はこの原則を徹底し、製品開発と検証を並行させる体制を確立しました。GTMチームがマーケティング・営業・CSを横断して戦略を主導し、次のように段階的導入フェーズを明文化しています。
♥ Pilot Launch （限定導入）
検証可能な最小スケール（特定地域・特定ターゲット）で導入を実施。主に顧客の初期反
応、利用継続率、フィードバック内容の取得に集中します。
② Prove Value （価値検証）
顧客がどのような機能に価値を見出し、継続意向があるかを測定。製品仮説と実際の
利用状況のギャップを明確化し、改善サイクルを開始します。
③ Prove GTM Fit （戦略整合性の検証）
提供価値が異なる顧客層にも通用するか、営業活動の再現性があるか、チャネル策が適切に機能するかといった「GTM戦略としての有効性」を定基的に評価します。
④ Scale with Confidence（本格展開）
以上3フェーズで定めた定量基準を満たした場合にのみ、広域展開を実施。営来人口の拡張やチャネル開拓、予算増強などの本格投資はこの段階で行われます。
このステップ構成により、仮説検証の不足による市場投人失敗や全社的リソース投人
後の後戻り不能といった構造的リスクを、早期段階で識別・回避しています。
■5項目の評価軸で投資判断する
こうした段階的展開を支えるのが、GTM Lift Assessment と呼ばれる、製品投人における難易度評価モデルです。ナスダック社ではこのモデルを活用し、GTM活動に必要なリソース量、準備期間、組織的負荷（Li）をスコア化することで、製品ごとに最適な導入方法を判断しています
