あらすじ
世界で唯一、ティール型組織で上場したネットプロテクションズの集合知経営
社長が「何もしない」でいること
それが最高のマネジメント！
「なぜ社員は自走しないのか」。商社時代の挫折と創業後の軋轢に苦しんだ著者が、全社員との激論の末たどり着いた答え。それが指示・管理職をなくし、全員が自律的に動く「ティール型組織」だった。社員の幸福度が会社の成長エンジンとなり上場まで果たした、世界でも稀有な組織づくりとそのノウハウを全公開。
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Posted by ブクログ
「atona」
BNPLのトップランナー。
権限移譲の大切さと難しさ。権限移譲すると城化してしまう。そのため、マネージャーの廃止。その代わりのoneオーoneと座談会。
嫉妬心を防ぐ＝承認欲求が強い人を採用しない。
業務を進めるための企業理念＝ミッション、ビジョン、バリュー。これを50人ほどの全社員で作った。予算をつけて合宿などをして、3か月かけた。これでティール組織への流れができた。憲法と同じ。経営者はみなを引っ張るのではなく、それを守る役割になった。
マネージャーの廃止は、ボトムアップで。マネージャからカタリスト（流動的なまとめ役）へ。
人事評価制度「Natura」バンド制（6段階のグレード）、360度評価、昇格昇給のオープン化。部署はある。その中のカタリストは複数でもいい。複数部署のカタリストを兼ねてもいい。バンドの中の昇給は年功制の自動昇給。
360度評価を誰に頼めるかは自分で決められる。ありのままの姿を見せらる会社。
あらゆる情報が見られる。oneオーoneの内容も後悔。過去の議事録、座談会の記録、会議の内容などすべてが見られる。経営視点を持たせるにはこれが一番早い。公開できないものはない。
週1日、所属部署以外の仕事をしてもいい制度。
半年に一度「成長支援ビジョンシート」を作成する。
そのほか、本の購入代金、資格取得費用、出産育児の費用負担など。
「ファミつく」とファミリーウォレット」4～5人の関係のない社員同士がファミリーになって、会社からの補助で交流できる。斜めの人間関係。
50％社員制度＝業務委託ではなく、半分の社員。副業が半々になったようなもの。
一層目は、柱の後払い事業、二層目はそこから生まれる金融、広告など、三層目が新しくスピンアウトする事業。
経営者は指示しない。指示すると自走が妨げられる。が示唆はする。会議は追認がメイン。それまでに社員間で揉まれている。
示唆は、カタリストやシニア層との面談の中で。
360度評価とバンド制の運用方法。個人プレーはマイナス評価になる仕組み。結果を出してもそれだけでは評価されない。経営者も360度評価を受ける。
Bプラス（バンドプラス）で、特別な能力を評価する仕組み。
新入社員でも社長と１on１が可能。
人事異動は、勝手に社員が移動している感覚。各自が自走している。
新卒から1年半、1.5か月に一回、座談会を行う。一人ひとりと理解しあう。座談会の投資効果は高い。
面接、座談会は真剣に。形だけにならないように。テンションを上げて対応する。これらの記録は全社員に後悔される。
嫉妬を防ぐために特定の社員と仲良くならない。嫉妬から悪い方向に変質する。身ぎれいである必要がある。歪みがある組織を作らないため。
ティール型組織が利益に結び付くためには時間がかかる。いったん、利益が出るようになると、自走する分、スピードも速く利益も大きく、社員満足度も高い。
社長だからといって経営者が発言しないわけではない。が、決めつける方法では言わない。あくまでも提案しつつ、導く。
新卒70％、中途30％。新規事業は新卒採用者が多い。改善型は中途採用が多い。
長期的によい会社ができる。時間がかかる。成長期はトップダウンのほうが早い。オーナー経営者がするにはプライドを別の形に変える必要がある。
議論が伯仲してきたらリーダーが結論を出す。しかし常にはそうしない。
中間の苦労をどう乗り越えるか。
なにかあったら、いつ、だれに対しても１オン１を求められることが安定装置になっている。
モチベーションが高く成果が出ている企業は、自律的組織になっているはず。
BNPLはトップダウン経営に向いているはず。どこの分野でも成り立つはず。
どうしても任せられない局面でも丁寧な説明が必要。
人気部署、という概念がない。花形部署を極力作らないようにしてきた。企画と運用は分けない。社長賞やMVPなどもやめた。
バンド制や360度評価が整備されていて、公開されていると嫉妬はひがみはおきにくい。
かつてのヴェネツィア共和国のような形。
昭和の終戦直後、戦後の高度成長期のスタートアップのような会社＝何かやりたい人が集まって好きなことをし、助けたり助けられたりしながら、大ヒットが生まれる。
