あらすじ
なぜ、ユニクロはこのような企業価値創出力No.1の経営が実現できているのでしょうか。
おそらく、「創業者の柳井正さんがすごい」「柳井さんのカリスマ性によるものでは」と感じている人が多いのではないでしょうか。
ただ、同社で柳井さんに直接仕えていた（そして怒られまくった）私からすると、ユニクロの強さは柳井さんの強烈なカリスマによるトップダウンによるもののみではありません。むしろ、その真逆なところにあります。
特定の人に頼らない仕組みをつくって、事業を回す。それがユニクロの最大の強みであり、柳井さんが長年かけて取り組んできたことなのです――。（本書はじめにより）
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Posted by ブクログ
イノベーションのジレンマとは無縁、自己否定を恐れず変わり続ける。
「３倍の法則」＝グーグルの１０X 思考に似ている。現状を３倍にするには変革が必要。目標が見えてきたら、３倍を次の目標に掲げて、１０年かけてそれを達成する。
究極の個店経営＝スタッフ全員がその部門の経営者。週次でPCDAを繰り返す。これが仕組み化している。スタッフの地域正社員化。
グローバルワン、全員経営。
良い仕組みであるほど、守ろうとする＝成功の復讐。
経営理念を自分事化する仕組み＝原理原則＝経営理念とマニュアルをつなぐ仕組み。店舗経営の原理原則、商品経営の原理原則、教育の原理原則など。
ユニクロの国内店舗は増えていない＝各店舗の売上を増やさないと成長できない。
重要度、緊急度のマトリックスを定期的にチェックする。仕組み化で必要なのは振り返りの制度。振り返りの場があることで、実践せざるを得ない状況ができる。
部下のやりたいことをヒアリングする。希望ではなく、志があること。「大きい服を着せる」に耐えられる希望か。
変革しないと評価されない。人を育てないと評価されない。大きい服を着せる文化。敗者復活の仕組みがある。
現状維持をよしとしない。
週次サイクルでPCDAを回す。月曜日の朝の会議でこの週のアクションが決まる。
