あらすじ
「人生100年時代」の生き方を構想し、
「日本社会のこれから」の指針を示した
世界トップ経営学者リンダ・グラットン。
彼女が本書で描くのは「働き方の今」と「近い未来」だ。
新型コロナが私たちの働き方にもたらした変化は重大だったが、
まさに現在進行で現われつつある「大きな潮流」を詳らかにし、
また、世界中のさまざまな企業の現場事例をもとに、
私たちの「仕事のあり方」、ひいては「働く意味」
「人生の豊かさ」を“リデザイン（再設計）”していく。
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Posted by ブクログ
1自社の重要な要素について理解する
あなたの会社では、どのようなスキルや人的ネットワーク、職種が生産性を向上させるために重要なのか。社内の知識の流れはどうなっているのか。社員は仕事と会社になにを求めているのか。人々は生涯を通じてどのような職業人生を経験するのか。
2未来の仕事のあり方を新たに構想する
これらの点に関する深い理解を土台に、最適な仕事のあり方を設計する。オフィスを協力の場と位置づけ、社員同士が会話を交わし、人と人が偶然出くわす機会をつくってもいいだろう。あるいは、それぞれの社員の自宅を健康と活力の源と位置づけてもいい。
勤務時間のあり方を工夫することにより、集中と調整を促進してもいい。
3モデルをつくり、検証する
構想したアイデアモデルをつくり、潜在的なリスク要因に照らして検証する。そのモテルは、未来に適応できるか。短期的、中期的、長期的に見て、時代遅れになることなく、目的を果たせるか。そのモデルは、すでに始まっているテクノロジーの変化を可能にし、社員がそれに応じたスキルの転換を成し遂げる後押しができるか。そして、すべての社員が公平で正義にかなうと感じられるものになっているか。
4モデルに基づいて行動し、新しい働き方を創造するこのステップでは、新しい働き方のモデルを自社の慣行に組み込み、企業文化に根づかせる。そのためには、リーダーの行動、そしてリーダーが語る物語が大きな意味をもつ。具体的には、リーダーはマネジャーの役割がきわめて大きいことを理解し、マネジャーたちが役割を果たせるよう支援しなくてはならない。それに加えて、社員とのコ・クリエーションを大々的に推進し、新しい働き方のデザインを選択する過程に社員を参加させ、変革のプロセスに社員を関わらせる必要がある。
ここでは、4つのステップを1~4という順序で並べたが、実際にはどのステップから始めてもいい。たとえば、仕事のあり方を新たに構想するステップから開始し、そのあとで社内の職種や社員や人的ネットワークについて理解を深めるステップに移行して展開する。
時間を新たに構想するー課題に超・集中する
新しい働き方を設計しようとするときはたいてい、どこで働くかにもっとも関心が払われる。コロナ禍では、とくにこの点が際立っていた。新聞や雑誌では、オフィス勤務か在宅勤務かがしきりに議論された。しかし、場所のことばかり考えていると、もうひとつの重要な要素を見落とす。その要素とは時間だ。私たちの職業生活で、1日の、1週間の、1カ月のリズムを生み出すのは、しばしば時間配分とスケジュール設計なのだ。
まず、非同時型の働き方について見てみよう。このような働き方をする時間には、ほかの人とつながらず、目の前の課題に集中することにより、生産性を向上させられる可能性がある。
知識労働者にとって、集中して業務に取り組む時間は非常に重要だ。カナダ年金制度投資委員会の投資アナリストたちは、企業のデータとさまざまな調査レポートを詳しく検討し、それを基に説得力ある報告書をまとめ上げる。自分の仕事に集中できる時間があるからこそ、資産の投資運用成績を大きく左右する可能性をもった助言ができるのだ。
難しいスキルを体得する新しい方法
ほかの人の立場に立ってものを考える能力など、基礎的な人間的スキルは多くの職できわめて重要だが、その種のスキルをはぐくむのは非常に難しい。テクノロジーを活用した研修を手がけるマージョン社のマーク・アトキンソンCEOは、リーダーの人間的スキルについて調べてきた。アトキンソンは、私にこう語っている。
人間的スキルの面で優れたリーダーの条件は、ちょっとした行動により、同僚や顧客から最良の行動を引き出せること。真の「積極的傾聴」を実践できるリーダーは、集団内の感情面の緊張をやわらげ、人々の間で合意を形成し、多様性の高い集団をマネジメントできます。優れたリーダーは、内向的な人たちに能力を発揮させることも上手です。
内向的な人たちは、深い思考をもっている場合もある。そうした人たちの類いまれな才能を理解し、そのような人々が活躍できる場をつくるのです。
基礎的な人間的スキルは、多くの認知的スキルや技術的スキルと異なり、なんらかのルールを学ぶ形では習得できない。この種のスキルを身につけるためには、くり返し練習することが不可々なのだ。しかし、ある人が人間的スキルをどれくらい発揮できているかという点は、明確な指標によって把握できる。アトキンソンによれば、「声紋の感情分析により、対人関係をうまくおこなえている人を見わけることができる」という。
この種の感情分析は、たとえば病院の救命救急センターにおけるコミュニケーションを分析するために用いられてきた。スタッフが互いに対して、どれくらい尊大だったり、無礼だったりするか。スタッフ間のうなずきや視線のパターンはどうか。スタッフが偶然、同時に同じ言葉を発したり、同じ行動を取ったりすることがあるか。比喩的に言えば、スタッフ同士が一緒にダンスを踊っているか、それとも格闘しているか。こうしたことを調べるのだ。一緒にダンスを踊っている人たちは、より質の高い意思決定をおこない、協働を成功させ、成功の指標でも高い成績を挙げている。
では、どうすれば、そのためのスキルをはぐくめるのか。アトキンソンはこう述べて
いる。
仕事に役立つ対人関係スキルを身につけるためには、没入型の学習体験が女かせません。
実際の仕事にできるだけ近い状況でリハーサルし、たっぷり練習する必要があります。
そのプロセスでは、試行錯誤を重ねることになります。なんらかの行動を取り、まわりの人たちの微妙な反応を手がかりに振る舞い方を修正し、また試みるのです。訓練をくり返すことにより、いわば習慣の筋肉がつくられます。
学習テクノロジーを活用して、大勢の人たちに重要な人間的スキルを学ばせる方法が見いだされはじめている。そのようなアプローチでは、莫大なコストを費やして教室でセミナーをおこなったりはせず、人間の研修講師とバーチャル・リアリティ（VR＝仮想現実）およびAIを組み合わせる。
たとえば、気難しい顧客や社員の話を聞き、対応するスキルをはぐくむためのブログラム。基本的には昔ながらのロールプレーイング形式の研修だが、そこに登場する気難しい顧客や社員は、VRによる仮想のキャラクターだ。強いストレスを感じる場面をりアルに再現し、受講者の脳がVR体験を現実と勘違いするよう仕向けている。受講者はAIのキャラクターとのやり取りを通して気難しい顧客と会話し、さまざまな場面の練習を重ね、試行錯誤をくり返す。そして、どれくらいスキルが向上したかという客観的なフィードバックと主観的なフィードバックを受け、基礎的な人間的スキルの核を成す
りゅうちょう
流暢な会話をする能力を高めていく。
アメリカに拠点を置くホテル運営会社ベストウェスタン・インターナショナルは、こうしたことを非常に重んじている。同社はこの種の研修により3万5000人を超す社員のアップスキリングをおこない、顧客への共感を表現し、顧客の困りごとをただちに解決するために行動するスキルを強化してきた。
Posted by ブクログ
職群と生産性要素の紐づけ、キャラクターによる組織理解の深化。単なる理論書に留まらず、実践的でありながら未来志向を持つ内容となっています。「企業のパーパスと個々の能力の融合を通じて生産性を高める」点。組織が単なる業務効率を超え、人間らしさを取り戻すプロセスが力強く描かれています
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コロナ禍において、働く場所・時間・コミニュケーションの新しいあり方を企業がいかにリデザインしてきたかを描く。経営者視点の記載も多いが、マネージャーやリーダーにも参考になる。個人的には在宅勤務のメリデメについて考え直すきっかけになった。
Posted by ブクログ
私は今絶賛就活中だが、良いタイミングで読めたと思った。
今社会ではどんな事が問題になっているのか、何を変える必要があるのか、無いのかを知る事ができた。技術、文化、社会が大きく変化している今日だからこそ課題が多くある。しかし、それを単純に表面だけで評価し、変革をもたらすと、それによって不公平が生まれたりもする。
多くの経営者の疑問、思考、試行、結果、調整の過程が記されていて本当に勉強になった。
自分はまずは雇われる側だから読んでもそんなにかな、と思ったが、そんな事はないと思った。雇われる側だからこそ必要である心構えがあると知った。
読む前まで雇われる側が言う意見は傲慢かな、と思っていたが、そんなことはなく、それが水平に言える環境がある事が雇用関係でwin-winな関係である事がわかった。
Posted by ブクログ
「人生100年時代」を訴える著者の新著。リアルかリモートかを含め、新しい働き方について、何が必要か、どのようにして構築するかなど、事例・発言を交えながら説く。社内ばかりではなく、外部とのネットワークで仕事をすることがよいと。サッカーのワールドカップの日本戦を見ながら共通する点があるかと思ったのは、海外にでて活躍する選手が増えたことによって、スキルなどを学んだことが強豪と戦える土台を築いたのだろうと思った。自社組織、社員の成長などを考えている方にもおすすめ。
Posted by ブクログ
上司がファクトフルネスなどのベストセラーを持ち出すのが好きなので、読み始めた。
この本の主目的は、知識を与えることではなく、職場をリデザインするヒントを与えることにあると思うので、
この本で得られた示唆をもとに職場変革をどのように進めるか考え、実践していきたい。
Posted by ブクログ
在宅勤務からオフィス出社に戻す動きが出ている中、今さらかなと思って読んでみたが、かなり面白かった。在宅勤務or出社だけでなく、様々な取り組みが紹介されているし、自社に合った仕組みを考えるフレームも提示してくれる
ロックダウン中に長期間の在宅勤務を強いられた身としては、社内外の｢弱いネットワーク｣が形成できず仕事に広がりが出ない。実際、大規模な調査でも長期間の在宅勤務は選好されないようだ。
一方、出社が原則になると通勤が憂鬱だし、勤務時間のフレキシビリティが損なわれ、在宅良かったなぁとも思った。
では来たくなるオフィスを目指しては？
富士通のシェアードオフィスのように1箇所に大きなオフィスを持つのではなく複数の小さな拠点を持つのは？色々な可能性が見えてくる
Posted by ブクログ
コロナ後の働き方についての提唱。
場所・時間にとらわれない働き方はコロナ後だけではなく、グローバル企業(グローバルなプロジェクト)で働く上でも必要な考え方。
リデザインを４つのプロセスで回していく、という考え方を元に章立てされているが、この４つは基本的にデザイン思考。いくつかの企業での実践事例や具体的なペルソナを用いた仮説で構成されており、とても読みやすかった。
Posted by ブクログ
リンダグラッドンにより、新しい働き方。今までの職場の重要性から、働く人を大切にする考え方へ。2時間かけて通勤する日本では絶対的に有効な２時間✖️5日で10時間、月であれば30時間以上。年間となると300時間以上を無駄にしてきたと言える。もちろん、その時間を読書やポッドキャストに費やした人はいい。
タタのチャンドラセカランさん、非常に優秀な多々グループの創業家一族で、素晴らしい方だと思うが、オンライン学習の可能性を感じさせるコメントも印象的。働き方は全く新しいフェーズに移行していくべき時期に来ている。
まず、働き方を柔軟に、という考え方は、子供との時間、勉強する時間、といったプライベートな時間を確保できるようにしてくれている。一方で、常時ネット環境、仕事環境につながっていることから、結果的に仕事をずっとやらなくてはならない。オフィスと家庭の差は、通勤という概念によって区切られていた。これが曖昧になっている。
人的ネットワークも非常に変化している。同僚との偶然の遭遇はない。人と話すことで救われることがとても多いことに気がつく。また、ディストリビュートされた各家庭が職場となった場合には、孤立感が起きる。マネージャーとの間のコミュニケーションというよりも、よりプロジェクトごとのリーダーを指名して、その進捗を測っていくことで、より自主的な動きを活性化させることができるかもしれない。会社の飲み会はなくなる。そのかわり、チームが顔を揃えて話をするということがいかに大事かと気がつく。
ウェルビーイングを重視することで、成果に直結する動きを評価する。そのアプローチをチームでどのように盛り上げていくかがマネージャーの仕事。人を大切にするということを、ゆるい会社にせずともできるのか。これが問われている。
Posted by ブクログ
テクノロジーの進化とコロナ禍が強制的にもたらした働き方の変化の中で、コロナ禍の終息以降どのような働き方を目指していくべきか、がテーマの本。タイムリーな話題であることと、LIFE SHIFTシリーズの満足度が高かったので手に取りました。
研究事例をベースに、シンプルな枠組みで働き方をデザインするためのプロセスを整理されている点、また各プロセスで論点とすべき事項を整理されている点は流石の読みやすさです。
何だか印象深くてメモしたのは次の一文。
「人とのつながりが増えれば増えるほど、人は少しずつ受動的に、機械の歯車のようになる。」
Posted by ブクログ
「ワーク・シフト」「ライフ・シフト」といった著作や「人生100年時代」の生みの親であり、パンデミック以前から「働き方改革」の第一人者として世界をリードしてきた著者が、新型コロナを機に一気に加速したリモートワークの動きを踏まえ、このような大きな時代の変化を機会と捉えて仕事のやり方を根本的に変える手法を提案する一冊。
新たな働き方を適切にデザインするためには、仕事をする「場所」と「時間」の柔軟性を高めることが、仕事の生産性を決める要素である個人の「活力」と「集中」、組織内外の「連携」と「協力」に与える影響を、人生のマルチステージ化や機械との協働が普通になる未来の視点から考慮する必要性があり、そのためには業務の実態や個人の価値観の理解、新たな仕事の進め方の構想と検証といったプロセスを、リーダーやマネージャーに加えて全てのメンバーが主体的に参画する「コ・クリエーション」によって実践し続けることが肝要であると著者は主張する。
「在宅かリモートか」「対面かオンラインか」といった単純な二択の議論ではなく、働く場所と時間を業務の特性に合わせて最適化する継続的な取組みを通じて、個人の生き方と組織のパーパスを一致させることが、企業の存続と未来を大きく左右する時代に入ったことを痛感する。業種やポジションを問わず、これからの働き方を能動的に変えていくための考え方やノウハウが満載の良書。
Posted by ブクログ
コロナで働き方がどう変わったか？
なんとなく課題や不満、利点が頭にチラチラ浮かぶ状態を、色々な観点からしっこり明文化してくれて整理がつく。
最後のパートは新ライフスタイルにおけるリーダー論。ここだけ別でも良かったかな
Posted by ブクログ
新しい働き方を設計する道筋を示している。4つのステップを明示しつつ、個人、組織のパーパスや状況、能力に応じた独自の方法を編み出せるようにすることを目的としている。
そのため、世界の様々なな実例やフレームワークを提示している。
Posted by ブクログ
集中型か分散型か。私はオフィス通勤派です。
気分も変わるし何より景色が家とは違うからです。
アラップのメルボルンオフィスに行ってみたいですね。
Posted by ブクログ
■カスタマージャーニー、マーケティングの視点で従業員体験を構築する。HSBC
仕事で記憶に残った体験とは？（ポジティブ感情/ニーズ特有のもの）
→今まで本社/人事よがりの視点が多かった。従業員を繋ぎ止めるため、エンゲージメントを向上させるために、どのような配慮があったら嬉しいか？
例えば内定者の繋ぎ止めなど
■在宅勤務の拡大で地域コミュニティとの関わりを深める
→全然深めていない、むしろ労働時間が増えただけ。自分の人生考えた時に、本当にそれがいいのか？
■マネージャーをリーダーオブワークとリーダーオブピープル分ける（オーストラリアの通信大手テルストラ社）。エンゲージメントなどではかるp299
→ピープルマネージャーって面白い。基幹職を「コーチ」など名前変えるとだいぶ印象が変わる。今の当社のマネージャーに1番求めたいものは何なのか？本来やるべきはプレーイングマネージャーではなく、コーチング、ではないか？
Posted by ブクログ
リンダグラットン氏の新作出たので、早速手に取った。
今回は会社として働き方をどのように変えていくか、がテーマ。4つのステップに分けての説明は豊富に実例も含まれ、日本の事例も入っていたりするのが面白い。
週何日出勤するかのが良いのか、という話は自分の会社でも話題になっており、大変興味深く読んだ。
Posted by ブクログ
働き方をリデザインするとは、知識の流れと人的ネットワークの要所を理解し、働く時間と働く場所を再創造すること。
また、実践にはリーダーの説得力あるストーリーが大事。
その再創造を通して、自社の価値を追求しつつ生産性を向上する。
Posted by ブクログ
新しい働き方を再設計するための方法論を示した本。ライフシフトの著者であるリンダグラットンが、様々な企業の結果に基づきまとめていて面白い。自分が設計に関わる機会はまずなさそうだが、①理解する→②新たに構想する→③モデルをつくり検証する→④行動して創造するの4段階のプロセスに基づいて進めるとの指針が示されておりとても興味を持った。もし再設計に関わる機会あれば再読し、関係者にも共有したい。
Posted by ブクログ
リモートワークだけでは、人と人とのつながりが失われてしまう面もあり、キャリアが長い人には効率的だが、リレーションが構築できていない新人には難しい面もある。
少し、長かったかな。。
Posted by ブクログ
大ベストセラー『LIFE SHIFT』のリンダ氏が提唱する新時代のワーク・デザイン術。コロナ渦で激変した労働環境を変革の機会と捉え、リデザイン・プロセスとして「理解する」「新たに構想する」「モデルをつくり検証する」「行動して創造する」の4段階を事例を以って解説する。単なるフレームワークやライフハック術に留まることなく「そもそも仕事とは何か」に立ち入ることで働き方の本質的意味に迫る。少し発生事象ベースの事例列挙型なので「So What？」的な部分はあるが新時代の働き方のヒントになるかもしれない。
Posted by ブクログ
富士通は２週間の間に６万人の社員を在宅勤務にした。
今までの３ステージの考え方から、マルチステージの生き方へ変化。
カウフマン起業活動指数からみると、５５～６４歳の起業家は増えている。長寿化の時代は年齢で区切るのは難しい。
間仕切りの高さがだんだん低くなり、大部屋になりつつある＝部署横断型のチームが増えた。
オフィスで過ごす時間が減ったことを歓迎する反面、不安も感じている。
IBMは２００９年には４０％がリモート勤務、その後利益の落ち込みでオフィス勤務を再開した。イノベーションとコラボレーションが損なわれているという見解から。
オフィスの定義を広げる＝シェアードオフィス、サテライトオフィス、ハブオフィスを設ける＝富士通の方法。
人間が交通機関の利用に費やしてもいいと感じる時間は一日６０分＝ローマなどの都市が直径５キロより大きくならなかった理由。アメリカ人の通勤は平均すると片道２７分。
通勤による切り替えスイッチの作用を再現する＝仕事部屋を作る、着替えをする、庭に出る、など。
自分の場所と時間をコントロールすること。
ジェンダーの力学＝在宅勤務になると女性の家事労働の負担が増える。男性は定型的な用事を担うのに対し、女性は非定型的な用事をすることになりやすい。その結果家事は女性の役割という固定観念が強くなる。在宅勤務では女性の昇進が遅くなる。
集中力を発揮する方法
睡眠をとる、マルチタスクをしない、集中する時間をスケジューリングする。
マルチタスクをしがちなのは、情報を遮断しないことで安心したいから。
顔を合わせることは価値がある＝テクノロジーオタクを集めてホワイトボードを与える、これより優れた方法はない。
オフィス勤務と在宅を組み合わせると、週の半ばの３日間出勤し、月と金に在宅することを好む。
対面の会議は、必要性を常に疑うこと。必要だと思ってもスタンドアップミーティングで済ませようとする。
テクノロジーが仕事に及ぼす影響は、非定型的で肉体的な仕事ほど少ない。逆にいうと人々が好む定型的で事務的な仕事は代替的。
コロナがなければリモート勤務でサービスを継続することなど考えもしなかった。強制的に実践することでそれが可能であることがわかった。
Posted by ブクログ
画一的な働き方で収まりきらなくなっていた昨今に、コロナ禍で底が抜けてさまざまな働き方が許容され、活用していく時代になっている（インフレーション理論みたい）。さまざまなトレードオフが（たぶんもともとあったのだと思うけれど）顕在化してきてそれらをどう取捨選択していくかが重要。状況を見て良い方向に変えていく。世の中自体がアジャイルになってきているのだと思う。本の内容は丁寧に書かれているのだけれど、ちょっと長いなと感じてしまった。
Posted by ブクログ
自分の職場に左右される読み味。
参考になったこと。
理解する
リモートとリアルは、4つの視点でプラスとマイナスがそれぞれにある。会社の文化と紐づくのか。
新たに構想する
1.話さない時間が生産性を産んだ
モデルを作って検証
1.戦略ブック（新しい働き方のガイドライン）
なんのため、どんなかかわりをきたいするか、
どんな機会があるか
2.3つの公平性を。
結果と手続きと意思疎通を公平にできるようにする
行動して創造する
1.マネージャーの役割
プロジェクト型の仕事
デジタルツール
→仕事が細切れになり、管理が難しい
→求められているのは、コーチング、ウェルビーイング、コミュニケーションであった。（役割に変換は下記）
1on1による話し合いがおおいほど、チームの成績が良いという調査結果。
優れたマネージャーの役割は。流動的、成長の壁を越える手助け、メンバーが成果を出す支援。
Posted by ブクログ
どちらかというと経営者や人事的な人が主な対象者になっていると感じました。個人として取り組むにはなかなか難しいネタが多めです。あと、答えは無いので模索し始めるための本かと。
ただ、従業員側としてもリーダー的な人や働き方を変えようとしている人にも参考になる部分はあると思います。
Posted by ブクログ
オフィスは利用用途に応じて使い分ける
・シェアードオフィス
・サテライトオフィス
・ハブオフィス
これを今の会社でも機能として切り分けて変えられないか？
オンオフを促す方法を考えリーダーが率先する
Posted by ブクログ
・結晶性知能と流動性知能、職場でも両方を組み合わせる。
・地域での人材育成→採用に繋がる。
・リモートワーク→エッセンシャルワーカーの不公平感→丁寧な説明、個々人を大切にしてくれているか？
・リーダーの条件→語りの重要性、コーチング、ウエルビーイング、コミュニケーション
・アジャイル、コ・クリエーション、パーパス
