【感想・ネタバレ】採用の超プロが教えるできる人できない人のレビュー

安田佳生

1000人を超える社長と2万人の学生から絶大な信頼を集める敏腕コンサルタントが、これまで誰も語らなかった「できる人を見抜く秘策」を初公開。この長い不況の中、「生き残るには、人に投資するほかに道はない」と主張する著者が、どのような人材を採用し、どのように育てるべきかを説きます。採用する側はもちろん、される側も必見の書。15万部突破のベストセラー。

[ブクログ · ★★★★☆]

採用の超プロが教えるできる人できない人 (サンマーク文庫) 文庫 – 2006/3/2
単行本2003/1/31

「ほんの少しの才能」を持つことは、それほど難しいことなのだ
2018年7月31日記述

安田佳生氏による著作。
1965年1月19日、大阪府に生まれる。桃山学院高等学校卒業後、18歳でアメリカ合衆国に渡り、オレゴン州立大学で生物学を専攻。
帰国後、株式会社リクルート営業部に就職。
1990年11月21日、人材コンサルタント会社の株式会社ワイキューブを設立。
倒産前は人材コンサルタントにならび、中小企業向けのCI・企業ブランディング支援も行なっていた。

2011年3月30日、株式会社ワイキューブが民事再生法の適用申請した。
資本金8,775万円、負債約40億円、倒産時の従業員88名、売上のピークは2007年5月期の約46億1400万円。
2013年、ニート（若年失業者・無職者）による会社「NEET株式会社」の設立に参画。

以上のようにWikipediaで紹介される著者。
倒産などの憂き目にあってもなお、世の中への発信を続けているしTwitterの発言も勉強になる。
他の著作にも目を通してみたいと思っている。

本書は2003年1月サンマーク出版刊
2006年3月1日サンマーク文庫初版発行。
本書もいわゆる自己啓発書のような表現も目につくが・・・身も蓋もない話もある。
ただその冷徹な現実を踏まえ経営し行動し判断していくべきだろう。

印象に残った点を列挙していくと

会社が目指すべき大前提は、できる人間が辞めないことである
彼らの実力を正当に評価すること
地位の向上もあるが、端的には報酬のアップ

100の実力を持った社員には120の仕事を与える
（鍛える意味でも）
＊ただ120、130というのが肝心な所だ。
東芝の不正会計問題では
100のちからのある社員に200以上の無理難題をチャレンジを称し無理やりさせた所から改ざんが相次いだ。

成功するには、人一倍の努力と少しの才能の両方が必要不可欠なのだ
バカではないこととほんの少しの才能とは全く別のものなのだ
たとえば商品開発なら、商品開発の源である「クリエイティブな力」が必要だし、営業ならば、顧客のニーズを察知できる「マーケティング力」や「コミュ二ケーション力」が要求される。
そしてたいていの経営者は、バカでないかぎり、その仕事に必要なスキルがゼロということはないと思っている。
しかし、これはとんだカン違いで、そうした力、つまり才能を、バカではないにもかかわらず、１％も持ち合わせていない人間は、意外と多いのである。
「ほんの少しの才能」を持つことは、それほど難しいことなのだ

力を入れて採りに行かないと、本当にいい人材は絶対に来ない
会社の成長を本気で望むのならば、入社後の研修や教育にお金をかけるより、採用にかけるほうがずっと効率がいい。
いい人材は簡単な研修で仕事ができるように
なるし、逆によくない人材はどれほどの研修費用をかけても、できる人材にはならないからである。

上司が育てたと自慢する部下は、自分で育ったのである。
採用時はイマイチだったが、できるようになった人材というのも、採用の段階では本当の能力を見抜けていなかったということなのである。
古田がカツノリになる可能性はある！
いい環境が無ければ、せっかくの才能も花開くことはないのだ。

仕事ができる経験者が人材マーケットに流れてくることは殆ど無い
仕事ができる経験者はよほどの事情がない限り、辞めようと思わない
仕事ができる経験者は待遇面でも恵まれている
仕事ができる経験者は、辞めるときにはたいてい次の職場がすでに決まっている

自分は仕事ができるという思い込みそのものが「できる人」になれない最大の理由ということにさえ気づかない。
もし、仕事ができないことを自覚できる能力があれば
自分のできない部分に気づき、仕事ができる人間になろうと努力もするだろう

職場に害をなす経験者は、即戦力ならぬ「即害力」で、最も敬遠すべき人材である
しつこいようだが、仕事のできない経験者だけは採用してはいけない。

元気がいい人というのを採用の基準にしてはいけません

指示通りにやれる人間以上に希少なのは「自分で仕事をつくり出せる人間」
営業職の分野においては、コアとなる人材はプロパーで育てるしかないという。
私が新卒者にこだわり、顧客企業にもそれを勧めているのは、中途採用で仕事ができる人間に来てもらうのは、これほど難しいことだからである。

残念ながら、日本の転職マーケットにやってくる人材の殆どが、ピラミッドで言えば、底辺に近い所にいると断言しても言い過ぎではないのである。

社会に出て2年の経験など何の役にも立たないということを、身をもって知ったからだ。
一般に、ほかに売れるキャリアを身につけるためには10年、早くても7、8年はかかると見ていい。
それだけ働いて実力をつけてから、そのキャリアを活かして転職をすると
いうのであれば、それは発想として正しい。

世の中で転職が多いというが、実はそれは3割程度に過ぎない。
ピラミッド底辺にいる同じ人が、色々な会社をぐるぐる回っているだけなのである。

伸びる素材を持って入ってきた新入社員の周囲に配すべき人間は「まだまだ足りない」という自覚を持って仕事に取り組んでいる人間である。
それを見れば、「あれほどやってもまだ頑張っているとは言えないのか」と考えるに違いない。
そして、自分の目標を高いレベルに置くだろう。
結果として、よい習慣が職場に伝染していくことになる。

人はそれほど環境に左右されやすい弱いものであるし、限りなく怠け者だということを、経営者は知っておいた方が良い。

経営者が社員を満足させられない以上、社員は客を満足させられないという当たり前の事実に、経営者は早く気づくべきだ。

新卒の場合、ゼロからの出発で大差はないと思ってしまいがちだが、それが間違いである。
違う親から生まれ、20数年間それぞれの環境で生きてきた人間が同じであるはずがない。

お互いが100％わかり合うのは不可能であるという前提に立って、コミュニケーションしようとしているかどうか

言った言わないの争いが生じて、あの時言ったじゃないかという言葉を連発する人は、コミュニケーション能力は低いと見ていいだろう
言ったことは伝わると思い込んでいて、相手に本当に伝わったかどうかを確認しようとしない。
つまり、伝えることの難しさを知らないのだ。

用意してきた話や的外れのことをひたすらしゃべり続ける学生はコミュニケーション能力が無いと判断していい。

ナンバーワンとは言わないが、少なくとも上位５％くらいに入る人でなければ部下を持つ資格は無い。

相手を信用しているからこそ、簡単に裏切れないような状況を用意しておくべきだ

主導権を握るためには、相手側により大きなメリットを与える必要がある

[ブクログ · ★★★★☆]

・いい人材とは「自分で仕事をつくり出せる人間」


→ボクもそう思う。優秀な人材って、仕事をつくりだせる人だと思う。仕事をつくりだせるってことはニーズがあるってことだし



・勉強頭とは違う、仕事のできる「素頭のよさ」


→素頭のよさは、コミュニケーション能力と論理的思考能力

→コミュニケーション能力は会話のテンポと展開によどみがない、自分が話をしているときに、相手の考えをつかんでいるか


→コミュニケーション能力って、いかに相手の話を聞けるか、本質をとらえるかだと思う。一方的に自分の話だけをする人はコミュニケーション能力が高いとはいえないかな。口がうまい人よりも、口下手だけど、自分のコトバで話す人の方がボクは信頼できる。



・いい人材は「焼き肉の焼き方ひとつでわかる」


→自分のペースで肉をやいたり、ドバッといれたり、肉を焼くことに夢中で会話できなかったり、グラスが空になってる人がいることに気がつかなかったり…

→段取り力、シミュレーション能力にかける

→頭をつかってない証拠、気遣いができない証拠



→これはボクが今一番気を付けてること。この前の大志館の会議の席でも、気が利かないことが多々あった。会話に夢中になってしまい、グラスをつぐことに気がまわらなかった。大志館の会議や打ち上げは、ボク以外社会人の方なので、本当に勉強になる。ガッコーの勉強ばっかじゃダメ。こうした、気遣いや、礼儀なども学べるから大志館の活動は自己成長の場。






・５年後をイメージできるか



→目的、目標、から逆算して行動してるかってこと。なんがなしの毎日を送ってる人はなんがなしの人生





・利益を最優先させたら主導権は握れない


→主導権を握るためには、相手側に、より大きなメリットを与える必要がある


→利益は少なくても、この仕事がなくても、うちは大丈夫だよといえる側が主導権を持っている


→逆に利益を得ている側は、そこから仕事がまわってこないと困る。最悪の場合、死活問題に発展




→利益を得ている側は、主導権をにぎられている





→主導権について、正しい認識ができた。ホントその通りかな。利益を得ている側に主導権はない