経営の神様と言われた松下幸之助は理念を大事に企業経営をした人物。その考え方は少しも古びていない。むしろ、今こそ大きなヒントになるのではないか。同書は題名通り、その生涯と考え方のエッセンスを紹介している。
昨今、話題のフリーミアムビジネス。この考えを日本で最初に実現したのは幸之助ではないか。松下電器は昭和２年、ナショナルランプを発表した。これに際して、市場に１万個のランプを無償提供している。中に使う電池については岡田電池に無償提供できないかと交渉した。
岡田乾電池の主人は「少し乱暴な話ではないか」と驚くが、松下は「年内に２０万個売るから、その暁には１万個分まけてほしい」と持ちかけて、納得させる。１万個を無料にしても、大量に売れば、儲かる。まさにフリーミアム。結局、ナショナルランプは年内だけで４８万個売れた。
昭和７年にもフリーミアムを実施している。それはラジオの製作、販売をめぐるものだった。当時、特許魔と呼ばれる発明家がラジオの回路の権利を独占し、ラジオを製作していた各社に特許使用料を支払うように迫った。これによって、ラジオ業界は停滞することになった。
松下は「ラジオの普及は日本文化の向上につながることであり、必要な技術を必要な者が使えないのでは業界の発展はありえない」と考え、この発明家と交渉。発明家から大金で権利を買い取り、その技術を業界全体に無償で使用させた。これはナショナルランプでの成功体験が基なのだろう。
一般にフリーミアムとは無料の周辺で、商売をすることと見られがちだが、その根幹にあるのは社会への還元、公共性が基になっているのが分かる。
さて、いま、日本が、あるいは地方自治体が、あるいは企業が元気がないのはなぜだろう？ それは理念がないことに尽きるのではないか？ 経営理念とは、（１）この会社が何のために存在しているのか、（２）この会社をどのようなやり方で経営していくか？との基本的な考えだ。
では、幸之助が考えた経営理念の条件とは何か？それは正しい人生観、社会観、世界観に根ざしたものであり、基本的には当たり前のことばかりである。
しかし、幸之助の経営理念に関する言葉はしびれるものばかりだ。
「経営者が正しい経営理念を持ち、企業の使命を自覚しつつ経営を行い、そうした理念や使命感が会社の隅々まで行きわたっていれば、社員は教えずして育っていく。それなしにいくらいろいろな方法を講じて、社員教育しても、技術は向上させられても、よき社会人としてのよき社員は育たない」
「世間には二通りの会社がある。はっきりした会社の方針を持っている会社と、もっていない会社である。後者は、社員に対して『これだけ給料を出すからしっかりやってくれ』となりがちで、高い給料を払っても不平不満が出やすくなる。一方前者は、社員が自分の仕事の使命や意義を感じているから多少給料が安くても、喜びとやりがいを感じている」
さて、この不況の中、企業はどうあるべきなのか？昭和４年の恐慌での幸之助の行動には大きなヒントがある。
世界恐慌をきっかけに、松下電器も、このデフレ不況の波に飲み込まれてしまう。失業者があふれ、物が売れなくなる。倉庫には商品がいっぱい。創業以来の危機だった。
当時、病気療養中だった松下のところに会社幹部が訪ねてくる。「従業員を半減させないと、会社は立ち行かない」と進言。幸之助はこう言い切った。
「会社はますます発展しなければいけないのに、従業員をクビにしてしまったら経営信念の上に自ら動揺をきたすことになる。クビは絶対にしない。工場の生産は半減にするが、日給は全額支給する。その代り店員は休日を返上して、ストックを売ってくれ」と指示する。
この結果、社員は歓喜し、全店員は力を尽くして全商品を売ることを誓った。そして、２か月後にはストックを売り尽くし、工場は半日休業どころか、全力で操業しなければ間に合わないほど活気を取り戻した。
社業が苦しくなった時、経営者は己のことを考えがちだ。しかし、従業員の方がさらに苦しい思いをしている。そこに気づくことが大切ではないか？
昭和２０年、労働組合法が公布され、翌年１月には松下にも労働組合が結成された。大会が開催された。
呼ばれていない幸之助は進んで大会に出席し、「労使双方が謙虚な態度で真理に従うはずならば、意見は一致するはず」と祝辞を述べた。
社長が労働組合の結成式に出席して、祝辞を述べることは極めて異例なことだったが、会場からは大きな拍手が起こった。これは昭和４年の大恐慌の際にも一人も解雇者を出さなかったことが背景にあったのだろう。
昭和２１年１１月、GHQによる公職追放の際の出来事も印象深い。幸之助は社長辞職もやむなしと腹をきめた。ところが、このニュースが新聞で報じられると、発足間もない労働組合が嘆願運動を展開する。
当時、うちの社長はとんでもないから、やめさせてくれといった苦情ばかりが舞い込んでいた。そんな中で、まったく逆の運動が起こったのだ。
これには時の大臣は驚き、少なからず感銘を受けたという。こうした事情もあってか、幸之助は昭和２２年１月には無条件追放のA項指定からB項指定となり、５月には追放指定を解かれることになった。
そんな松下電器でも、社業が傾く時期もあった。昭和２３～２４年、社員に給与が払えなくなった。幸之助は率直に経営難を告白し、賞与の支払猶予と社員の奮起をお願いした。
これも、分け前を独り占めしていた経営者であったら、何の説得力もなかっただろう。
その後、朝鮮戦争が勃発し、特需が日本経済を活気づけた。戦後政策による松下電器への制限も解かれた。２６年７月には「全力を燃やし尽くし、歓喜の姿で会社経営につぎ込むことをここに宣言する」と決意表明。こういう姿勢が社員の奮起を生む。
幸之助はガラス張り経営がよい、という。「秘密を少なくして、いろいろ知らせることが、社員の自主性をやしない、好ましい気風を生む上で大いに役立った。自分の部署の方針や仕事の実態を知ってこそ、各人の自主的な力強い働きも期待できる」
「ガラス張りにするといっても企業秘密がある。だから何もかも公開するわけにはいかないだろうが、見方によっては多少の秘密が漏れるマイナスよりも、従業員が疑心暗鬼になって意欲や張合を失う損失の方がずっと大きい。いいことにせよ悪いことにせよ、従業員を信頼してできるだけ実態を知らせることが大切だ」
昨今の企業は儲かっている時は社員に伝えず、儲からなくなった時に経理を公開して、会社に金はこれしかないと言い訳をする。これでは社員の信頼を築くことができないのは当然である。
幸之助は理念を大事にした経営者だった。「理想や目標をもたない企業は衰退する」「経営者は常に理想を掲げ、目標を見定めて社員に語りかけ、ともにその実現を図らなければならない」といい、自らも実践する。
そして、５か年計画を発表するが、これがものすごい。
昭和３０年の売上２２０億円→８００億円、従業員数１万１０００人→１万８０００人。しかも４年間で目標を達成し、５年後には販売高１５１４億円、従業員２万８０００人、資本金１５０億円。
日本でいちはやく週５日制を導入したを宣言したのも松下だった。昭和３５年に組合に提案するが、労働組合が「勤務日が労働強化になるのでは」と抵抗し、４０年から実施された。それがうまくいくと、今度は昭和４２年、５年後に賃金を米国並みにしようと経営方針を打ち立てる。
「社員に夢を語らない社長は失格である」と幸之助は言う。会社は賃金ダウンこそするが、「賃金を上げよう」とはなかなか言わない。賃金をコストのように言う経営陣に聞かせてあげたいものだ。
松下政経塾を作るなど政治活動も有名。以下のような言葉もある。
「国民が政治を嘲笑している間は嘲笑に値する政治しか行われない」
「民主主義国家においては、国民はその程度に応じた政府しかもらえない」
幸之助の国家観で面白いのは「無税国家構想」。考え方、やり方次第では税金がいらない国家経営も可能だと考えた。国家予算は単年度。このため予算を使い切るために無駄もある。その無駄をなくし、作業効率を高め、少しずつ残し、積立てていく方式にする。それを複利で運用すれば、その益で税収を上回るというもの。21世紀にはこういうやりかたも実現できるはずだ、と考えたわけだ。
最後に、幸之助の原体験を紹介する。
幸之助は父親が事業に失敗し、丁稚奉公に出ることになった。丁稚先では船から投げ出されたり、自転車を運転中に自動車にひかれたりと２度ほど死にそうになったことがあった。普通は運が悪いと感じる出来事だったが、幸之助は結果的にけがをしなかったことから、「自分は運がいい」と考えた。
京セラの稲盛和夫も、同様に苦労人であったが、自著の中で「自分の運命を嘆いた」と書いている。稲盛の運気が反転するのは就職先で働きがいを見つけた後だ。就職先は初任給も期日通りに出ないような会社であったが、やがて、仕事に没頭し、自分の生きる道を見つけていく。
稲盛は自分は何のために存在し、何を成し遂げるべきなのかを自問した上で「生き方」を見つけた。
ここで気がつくのは理念が必要なのは何も企業にだけ必要なものではない、ということだ。
