ジム・マコーミックのレビュー一覧

マネジャーの全仕事 いつの時代も変わらない「人の上に立つ人」の常識

ローレン・B・ベルカー / ジム・マコーミック / ゲイリー・S・トプチック / 佐々木寛子

部下を成長させるのがマネージャーの仕事。評価し育成のサイクルをまわすことが仕事

①仕事を通じて部下を成長させるのがマネージャーの仕事。部下の仕事を代わりに全てやってあげるためではない。
・部下を評価するだけではなく、計画を立て育成するのが上司の仕事。
・全て完璧にはできないので独裁者を目指すより、自分の意見を伝え、相手の意見を聞き判断するリーダーシップ
・全ての業務を知らない、自分よりも専門知識に優れた人材を管理する必要が出てきた

②基準が共有されていないと叱っても納得されない。MVVを共有し、成長してほしいと思っていることを伝えて面談する
・初めて聞いた大きな変化に人は抵抗感を覚える。情報を伝え、既知の部分を増やしておくことで抵抗感は減らせる
・着任2週間～2か月の間に部下と個人面談を行い、週1回15分～30分話をする時間を設ける。面談を定例にすることで部下も面談までに考えをまとめようとする
・自分たちで考えて動いてもらいたいなら情報の開示は不可欠。
・人によってリスクに対する受取り方は異なる。同じ事実に接していても感じ方は異なる。自分の感じ方が唯一絶対ではない。

③会議で自分が次に何を言うかに気を取られ、自分の発言についてはよく覚えているが、他人の言ったことはあまり残っていない。上の空で聞くより、ちょっと整理したいと伝え、一時停止させてもらった方が場合によっては信頼を得られる。
・人事部と友好的な関係を築き、評価しておいてもらうことは自分にとっても部下のキャリアにとっても有用。
・ベストの結果、標準の結果、最悪の結果を想定する→成功確率を上げ、失敗の確率を減らせる施策を検討する→最悪の結果が起きた場合に耐えられるか検討する
・自分に対してもピグマリオン効果、ゴーレム効果はあてはまる。成長は自己のイメージ次第
・世界中の誰がやっても同じ結果になるか？ならないのであれば、いくらかは確実に自分のせい。言い訳や他人のせいにはできない。素直に謝る
ミスやうまくいかないことは誰にでも起こる。その後の行動で差がつく

マネジャーの全仕事 いつの時代も変わらない「人の上に立つ人」の常識

ローレン・B・ベルカー / ジム・マコーミック / ゲイリー・S・トプチック / 佐々木寛子

部下をもったらとあるが，部下はいない特殊な環境。採用については参考になる。純粋に資格や業績だけで採用するのでないならば，態度が重要視されるし，採用後も態度における期待や成果を求める。全てを一人でできない，むしろしてはいけない，ことを理解して，いかに気持ち良く働いてもらって，力を発揮してもらうか。そのきっかけを与えること，維持すること，評価すること，チームの目標に向かって調整していくこと。最終章では，「人としての総合力を高める」⇒品格の話が出る。徳だな。100点満点の上司はいないし，なろうとしてはいけない。

マネジャーの全仕事 いつの時代も変わらない「人の上に立つ人」の常識

ローレン・B・ベルカー / ジム・マコーミック / ゲイリー・S・トプチック / 佐々木寛子

マネジャーの仕事を網羅的にまとめた本です。リストラのような日本の文化には合わないような話も有りますが、分かりやすくまとめられていると思います。

ただ、良書だと思いますが、かなり教科書的な本でパンチのある本ではないです。

マネジャーの全仕事 いつの時代も変わらない「人の上に立つ人」の常識

ローレン・B・ベルカー / ジム・マコーミック / ゲイリー・S・トプチック / 佐々木寛子

マネジャーの仕事に関して網羅的に解説しています。
当たり前のことやマインドセット的な内容も多いですが、基本を再認識するのには良い一冊かと思います。

マネジャーの全仕事 いつの時代も変わらない「人の上に立つ人」の常識

ローレン・B・ベルカー / ジム・マコーミック / ゲイリー・S・トプチック / 佐々木寛子

リーダーとは、自分の意思決定による結果をはっきり思い描ける人ここと。個人的な感情を脇に置き、事実に基づく意思決定ができなければならない。事実については感情に左右されない

マネージャーとして必要なスキルは人間力に比べれば重要でないことに気づく。

褒めるときは人前で、指導は個別に

部下に自信をつけさせるには、意見を求めるのが良い。あなたの視点やアイデアを重視してると言う大事なメッセージになるし、当事者意識を持ってくれやすい。ただし、心から興味を持って聴くことと、すべての意見が使えるわけではないことは注意。

完璧主義を避ける

ちゃんと褒める、具体的に、どんな影響が生まれたかを含める。ただしむやみに褒めすぎない

仕事をする上で何が重要か、で圧倒的な一位は自分の仕事が評価されること

積極的傾聴の重要性

主要業務
1. 採用
2. コミュニケーション: 経営理念や目的を部下に伝え、会社の動きや業界の動きを情報共有すること
3. 計画: 自部門の目標達成に向けて施策を決定すること
4. 組織の編成: リソースを確保し、誰に何をさせるかを決めること
5. 育成: 現在の能力を把握し、求められるレベルまでの差分を埋めるべく学習機会を提供すること
6. モニタリング: 業務進捗を把握し、部下それぞれがプロジェクトやタスクをうまくやれてるから確認対処すること
7. 評価: 部下一人一人の業績を評価し、本人の役に立つフィードバックを行い要求水準との比較を行うこと
8. 解雇: 組織に貢献できない人、必要な要件を満たさない人を部署から取り除くこと

よくある間違いは、管理職になったら緊急事態の部下を決して手伝わなくなったり、業務を割り振るのに必要な権限を渡さない概して細部に囚われがちだが、大事なのはバランス感覚

部下のタイプを意識して管理と励ましの料を調整する
* 管理
* 何をすべきか伝える
* やり方を示す
* できたかを確認する
* 励まし
* やる気を出させる
* 傾聴する
* 部下が業務遂行できるよう状況を整える

面接で聞くべきこと: 仕事の姿勢、態度
「前職でいちばん気に入っていた点を教えてください」
「前職でいちばん嫌だったのは何ですか？」
「前職での上司について聞かせてください」
「前職を通じて、どのように成長できましたか？」
「前職で、できるなら改善したかったことを教えてください」

判断力とやり抜く力を見極める
・具体的に直面しそうな状況を説明して、その時に選択する対処法についてそれを選択した理由を聞く

管掌領域のすべての実務を把握することは不可能、代わりにできる人がいたり抜けたら補えるようにして置ければいい。

教育引き継ぎをやめる人間にやらせるのは悪手、能力が足りなくていなくなるのであればそもそも上手くできないし、辞めた後のことで頭はいっぱい


力量のあるマネージャーは、部下との情報共有を通じて主体的に判断できる力を部下につけさせようとするもの。
社内で機密にすべき情報は実はほとんどない

評価に納得できないと言われたら、マネージャーの仕事をできていないということ。業績評価で部下が驚くのは論外。現在地を伝えコミュニケーションを行なっていれば驚きはない。

あなたを昇進させて穴が空くようなら経営陣は昇進させたいと思わない。代役を育てておく。自分の仕事を細分化して少しづつ任せていく。

決してかえのきかない人にならないこと。自分で答えを見つけられるよう部下を支援し、部下の業務に責任を持たせつつ、成果責任はマネージャーが取るというマネジメントが望ましい。

マネジメントとは、自分が手を動かして業務を進めることではなく、人に業務を遂行させること。

昇進したいなら、将来の可能性ばかりに気を取られず、今の仕事に集中すること。与えられた仕事で抜群の業績を出し、仕事に熟達することが最優先。出世への野望は2番目以下にする

文章力を高める
苦手な理由の一つはあまり読書をしないこと、受動的な情報収集だけでは文章術は習得できない。文章の書き方は読書を通じて養われる。

集中できる時間を確保する。会議は非常にコストを伴うことを認識する。会議以外の方法がないか常に考えよう。情報共有ならメールでもいい。


マネージャーの品格=「行動に表れる洗陳と気品」

* 人としての尊厳をもって部下に接し、単なる仕事の道具として扱わないこと
* 社会的地位とは無関係である。行動が品格を決める。特に何をしないか。
* 品格のある人は、たとえ苛立っていても汚い言葉、人を罵倒する言葉は使わない。
* 注目をむやみに求めない。ひがまない。
* 卑猥な冗談や差別的な軽口を言わない。
* 性的欲求は職場から切り離せる。
* 自分の組織を誹謗しないこと。たとえ会社に失望し、自分の言い分は正しいと思っても、家言は慎む。
* 他人のネガティブな言動に同調しない。
* 落ち着きを失わない。後先を考えない行動はしないものだ。
* 自分の間違いをごまかさず、失敗から学んで前進していく。
* ワンマンにならず、チーム志向である。
* マナーの良さ。
* 自分を大切にし、それを基盤として他者を尊重できることだ。
* パートナーについて侮辱的なことを言わない。
* マネジャーの品格は、部下への頼に表れる。
* 部下より自分が優れているとは考えず、それぞれ異なる職責を担当しているだけだと知っている。
* 怒りに任せた行動をせず、冷静な理性が戻るまで待つ。
* 自分が成功するためには、まず他の人をサポートすることだとわかっている。
* 評価や賞賛を気にしすぎない。ときには誰かが実際よりも評価されることも理解している。日陰で目立たない時期にも平静を保てるのは、この考えがあるためだ。
* 自分を偽らず、常に言行一致に努めることだ。
* 自分の立場を守るために他人をこき下ろさない。
* 自らが模範となってリーダーシップを発揮する。
* 柔和な笑顔の重要性と価値を理解している。

マネジャーの全仕事 いつの時代も変わらない「人の上に立つ人」の常識

ローレン・B・ベルカー / ジム・マコーミック / ゲイリー・S・トプチック / 佐々木寛子

社内で機密にすべき情報は、実はほとんどない。
これが何故かブラック企業であればあるほど
理解してもらえない。
お偉いさんたちは兎に角平社員に情報を落としたがらない。

一度流れてしまった情報を訂正するのは、一から伝えるよりも難しい。
これはSNSなどを見ていてもリポスト数で一目瞭然で、
業務上訂正に割くコストは本当に面倒だしコスパも悪いのは実感するところだ。

マネジャーの全仕事 いつの時代も変わらない「人の上に立つ人」の常識

ローレン・B・ベルカー / ジム・マコーミック / ゲイリー・S・トプチック / 佐々木寛子

広く浅い、という印象。
右も左もわからずマネージャーになった際には役立つかもしれないが、教科書通りにいかない場合にどう対処するかはまた違う課題。

マネジャーの全仕事 いつの時代も変わらない「人の上に立つ人」の常識

ローレン・B・ベルカー / ジム・マコーミック / ゲイリー・S・トプチック / 佐々木寛子

　THE FIRST-TIME MANAGERというアメリカで発刊された本の和訳である。裁量的に日本の組織には当てはまらないかもしれないというところもあるが、初めて課長になったときに備えるべき心持ちのようなことが説明されている。課長になる前やなったときに読み返すのによいだろうと感じた。

マネジャーの全仕事 いつの時代も変わらない「人の上に立つ人」の常識

ローレン・B・ベルカー / ジム・マコーミック / ゲイリー・S・トプチック / 佐々木寛子

自らの昇進に合わせて手に取った本書。
人事裁量や給与裁量、解雇権限など日米の違いが大きい章も少なくない。
全体としては具体的な手法よりも姿勢や態度を戒める、あるいはそれらの重要性を再確認させる内容が中心となっている。
総意としては人格者たれ、である。

マネジャーの全仕事 いつの時代も変わらない「人の上に立つ人」の常識

ローレン・B・ベルカー / ジム・マコーミック / ゲイリー・S・トプチック / 佐々木寛子

マネージャーとして、広く浅く網羅的に知っておくべき、肝に銘じておくべき内容が書かれている。
今後マネージャーとして悩んだ時に読み返してみるかも。