魚谷雅彦のレビュー一覧

会社は変われる！ ドコモ１０００日の挑戦

コカ・コーラ会長からドコモの特別顧問として、
ドコモのマーケティング戦略を改革したときのリアルストーリー。

僕はあまり意識していなかったけど、
ドコモは一時期お客様から見放され、危機的状況にあったそうな。
そんな中、お客様第一を掲げ、どこも社員の意識を変え、
３年でお客様満足度トップにまで
上り詰めてしまうという変革ストーリー。

実際に起きた話なだけに、とてもリアルです。
この人の本は「こころを動かすマーケティング」で
コカ･コーラの事例を読んで以来ですが、
面白いし、勉強になるし、わかりやすいし、
どれをとっても素晴らしい本だと思います。

今後、この人の本が出れば、中身を見ずに買ってしまう
著者の一人となりそうです。

会社は変われる！ ドコモ１０００日の挑戦

コカコーラの魚谷さんがドコモの特別顧問としてブランドの建て直しを行ったときのストーリー。
魚谷さんがいつも主張されている「顧客起点マーケティング」を、いかに規模が大きく、歴史がある会社に浸透させたかというエピソードが伺える。
そのキーワードは「インターナルマーケティング」。
一つの目標に向け、社内を一つにまとめる取り組み。
「顧客」の視点から、社員それぞれのレイヤーであるべきドコモの姿を提案させ、実践する。社長自ら各社員に現状のドコモの問題と改善の意気込みについて記した手紙を出す等々の施策を行っている。
真意は顧客起点を旗印に、まずは社員自身が「ドコモ」を愛すること。結果、顧客の目線でやるべきことが浮かびあがる。
すばらしい内容だと思った反面、この取り組みが行われ数年経った今、Iphoneをきっかけとして、「iモード」の資産を守る為にドコモがまた苦戦している現状を見るに、これらの改革の本質が問われる状況になっていると思う。

会社は変われる！ ドコモ１０００日の挑戦

あまりに過去の成功体験に縛られていると、自ら変化し、進化することが難しくなってしまう。

組織というものはうまくいっている頂点にあるときから常に次の変革への準備を始めることが必要
その改革の方向を決めるのはいつも「それはお客様起点になっているか？」ということ

ドコモ変革のテーマは、お客様志向になることであり、マーケティング発想で考えることであり、それによるブランドの再構築である。

すべて、お客様から発想し、何をすべきかを考え、それを実現するための施策を考える。
発想の順序を「プッシュ型」から「プル型」へ変えなければいけない。

お客様と接する全ての「コンタクトポイント」の量と質が、ブランド力を形作ります。

コールセンターに限らず、個々の社員は局面局面ではみんな、とても頑張っていた。
問題はそれが個々の局面で終わってしまっていたこと。
会社全体からお客様とつながろうというメッセージは伝わっていかなかった。

大きな方向感や目指すべき価値観を共有し、それをブランド価値につなげていく　
という基本発想そのものが必要（統合的なアプローチ）

コンタクトポイントの量が多くても、各コンタクトポイント間のシナジーを生じさせることが重要
うまく相乗効果を出さなくてはならない。

ブランドそのものが誇りであり、モチベーションであり、チームワークの源泉でありお客様に対する自分たちの理念の表現
それがブランド

製品そのものの実質の価値＝Intrinsic Value
Intrinsic Valueに加えて様々な情緒的価値（＝Extrinsic Value）を与えることができる
Extrinsic Valueは心を豊かにする

言葉だけではだめ
「いいな」と思ってもらえるかどうかは、まさに感性の部分
感性を刺激しなければ思いは伝えられないのです（High Conceptと同様の考え）

マーケティングの原則は「４P」から「５C」へ
・Customer Solution：顧客に対するソリューションは常に必要
・Customer Cost：コストがどれだけ客に掛かるのかを常に意識する必要がある
・Convenience：その商品やサービスを入手するのに最も便利なポイントを考える
・Communication：客に納得してもらうためのインタラクティブなコミュニケーションこそが重要
・Collaboration：上記４つのCが常に連動している必要がある

クライアント一人一人とどう向き合い、どうその満足感を高めていくか、という「ロイヤリティ」戦略こそが重要になると思う。


Cross functional teamのように担当の仕事以外の別のチームを作ると状況は変わってきます。
リスクフリーの環境があれば、どんどんアイディアが出るのです。

リスクを負って挑戦することより、確実なことをやる、というのが企業文化だった。
「もし４８時間という約束をして、できなかったら大変なことになる」というわけ。
（※電話がつながりにくかったら４８時間以内にドコモが伺いますというキャンペーンに対する反応）

最終的な製品ラインナップを変えるのにチャレンジしたのはプロダクト開発部門の若者を中心に集まったプロジェクトチームだった。
（Docomoの製品ラインナップは、機能の多さを基軸に「９０X」「７０X」という感じだった。
まさに会社目線の発想。客先からしてみればどんな違いがあるのかよく分からない。これを客先目線に変えた）

経営陣も含め、お客まさのニーズが何で、どういう課題があるのかを会社全体が理解するセンターが必要
各担当分野であるような事業本部制のもとでは収益の責任は極めて曖昧になる。


社員自身の改革
社員の心を動かす取り組み（インターナル・マーケティング）

ひとりひとりは極めて優秀で、マジメで、一生懸命頑張っている、しかし、コミュニケーションの会社でありながら、もしかすると社内でのコミュニケーションが不足しているのではないかと感じることが少なくありませんでした。
とりわけ人を熱くさせる、気持ちを高ぶらせるようなコミュニケーションや取り組みがあってもいいのでは、という気になりました。

関係をよりパーソナルなものにすること。
受け手が「これは自分に言われていることなんだ」という意識を持てればモチベーションは大きく変わる。

こうでなければならないという様々な思い込みや縛りがあちこちにはびこっていたのがドコモ
（経営会議で資料を準備するという事務局の対応もしかり）
官僚体質、大企業病というものがこれ

変革においてはヒエラルキー的な固定概念はむしろ先に壊してしまわないといけない

Management　By　walking around
直接自分の目で見なければ見えてこないものもある

小さなところからカルチャーを変えていくことが、実は大きな変革につながっていく。
変革は社員一人ひとりが行うのです。
社員のマインドさえ変われば、間違いなく何かが変わっていく。
カルチャーを変えていくことが会社を変えていくことなのだ。

会議は若い人から発言してもらう。そしてどうしてあんなことを言ったのかと後で言われるかもしれないという空気を絶対に作らないリスクフリーの環境を作ることが必要

日本企業は小さなことに対して、あるいは遊び心に意外に目がむいていない

上司から部下へ手紙を渡す
（思いを記す）

さまざまな取り組みをしたとしても、記録を残しておかないと、その時に感じた衝撃や感激を再び誰かと共有したり、他の機会に使ったりはできないものです。

合宿や経営会議の運営にプロ（Facilitator）を活用する

トップは現場で起きていることを細かなところまで把握しておかなければならない

他の部署の名称をXX部さん、などと「さんづけ」にするのはおかしい。
同じ会社なのに他人行儀なのはなぜ？

改革は何であれ、日々の積み重ねのなかでしか組織に浸透していかない

その行動はクライアントにとってどうなのかということを常に考えていなくてはならない


どこもの変革は何か特別な事をするのではない。あなた方一人一人の日頃の仕事の中にある
答えは意外とシンプルなものである

そして主役はいつも社員である。
社長の前で一般社員が自分たちの取り組みをプレゼンテーションする
年功序列的な慣行をやめて組織を活性化する
いい取り組みを共有する。
お互いのモチベーションを高めるなど様々な効果を生み出すことを現場にいる若い人たちがやる！！


危機感があっても具体的に何をやればいいのか分からないという人は多い。
上司が夢を語らない、変革への情熱を感じないと言った声が数多く寄せられている。

意識が行動変化をもたらす。


新しい携帯のラインナップの発表会は、原稿を持たずに社長がスピーチをし、そのあと、20代後半から30代前半の担当者四名が其々のシリーズの代表としてその製品のコンセプトやら思いを語る。

何を目指すのかがはっきりし、それが納得いくものであれば、大きなパワーがそこに生まれていく
できる限り多くの人を巻き込むことができる。
そしてできる限り多くの人の賛同を得る必要がある。

社員にもっともっと夢を語るべき
社員はそれを待っている。

会社は変われる！ ドコモ１０００日の挑戦

マーケティングの大切さが非常によく分かる本。
加えて会社を変えることがいかに大変であるか、
しかし、変えられないことはないということも同時に分かる。

ドコモがこのような取り組みをしていたことは全く知らなかったが、
先日久しぶりにDocomoショップに行ったり、コールセンターに電話した際に
感じが良いな、と感じたことはこういう裏付けがあったのかと素直に感心した。

同じような境遇にいる会社はすごく参考になると思う。
役員を始めとした上層部に受け入れる度量があればだけど。。。

会社は変われる！ ドコモ１０００日の挑戦

公社体質の残る、「鈍重」な組織に対し、自社のあるべき姿を模索し、社内に浸透させていくことで、顧客満足度1位を獲得するに至るまでの過程を、日本コカコーラで「こころを動かすマーケティング」を実践してきた著者のチャレンジで紹介した良書。

筆者自身、同様の会社で働いており、組織が大きく古い体質が諸悪の根源と思ってきたところがあった。しかし、外部からの力が大きく誘引下とはいえ、NTTドコモという巨大企業の変革が実現できたというのは、大きな励みになった。

本書は
（１）現状を知る
（２）ビジョンを設定する
（３）戦略をつくり実行する
（４）一人ひとりの意識を変える
（５）継続の仕組みをつくる
という5つのフェーズで変革の過程を説明している。

特に
・（新規利用者獲得が第一の営業姿勢に対し）
　「いったい、ほかの業界のどこに、お得意さんより一見さんを優遇するお店があるでしょうか！？」と、当たり前の指摘をしたり
・「「あるべき姿」の議論において方向性を定めていくのは経営陣でなかればならない」と、組織を率いる経営層の当たり前の仕事に言及したり、
・「お客様の生活者としての価値観に合致すれば、その製品は確実に、お客様の選択肢に含まれます」と、これまた当たり前のお客様の目線に立った商品開発だったりと
ある意味目新しいことにチャレンジするのではなく、ポリシーを明確にし、それを貫くことを経営陣から発信することで当たり前のように組織が動いていくことが良く伝わってきた。

経営陣の責任というのは、「自らが本気になることで、組織を本気にさせる」ということなのであろう。

会社は変われる！ ドコモ１０００日の挑戦

マーケティングとは、トップダウンで行うものというイメージがありましたが、会社全体、ひいては社員一人一人の意識改革から生まれるものだと感じさせる一冊でした。
また、「ブランド」を作るのも、同様に顧客接点の場だけでなく、社員の意識作りが非常に大事であることを痛感させられました。

会社は変われる！ ドコモ１０００日の挑戦

一人負けと評されたどん底からの再生物語。日本コカコーラの魚谷氏によるMK改革により、お客様志向の会社へと生まれ変わる。

会社は変われる！ ドコモ１０００日の挑戦

マーケティングを用いてイノベーションを図る考え方が新鮮。


Docomoという馴染みのある事例なので、分かりやすく読み進められる。

会社は変われる！ ドコモ１０００日の挑戦

元日本コカコーラ社長が、NTTドコモの特別顧問としてマーケティング改革を推進していった3年間の経緯がその本人の手から綴られている。
ドコモの今の赤いロゴに変わったのもこの間の大きな出来事だったんですね。

本の章立ては、次の通り。基本的にはこの順番で改革を進めていったというストーリーになっています。こうやって実際に行ったことを整合的に筋立てて語れるところは素晴らしい。
1. 現状を知る
2. ビジョンを設定する
3. 戦略をつくり実行する
4. 一人ひとりの意識を変える
5. 継続の仕組みをつくる

内容としては、「ロイヤルティ・マーケティング」や「カスタマ・エンゲージメント(CE)」、「インターナル・マーケティング(『ワンドコモ活動』)」などの流行も取り入れながら、オーソドックスなマーケティングの戦略が語られている。章立て構成も含めて、非常に教科書的だと感じるところもあり、ビジネススクールの教科書にも使えるんじゃないかとも思える。
もちろんこの規模の会社であれば、その基本を実行することの方が困難で、その継続は更に難しいということだ。立派ですね。

こころを動かすマーケティング

マーケティングのケースを学ぶのによい。

「機能」と「感性」の2点がしっかり響くものになっているのかが大切。
機能差がほとんどない今は特に後者の「感性」に響く商品コンセプト、プロモーションが大切だ。

飲料という非常にイメージの湧く商品であるため、勉強になった。

あの時のCMにはそんなメッセージがこめられていたのか！？と唸ることもあった。
自分自身も知らないうちにコカコーラの琴線にふれるプロモーションにやられていた笑

Net Positive ネットポジティブ 「与える＞奪う」で地球に貢献する会社

人類が地球や生物に与えてきた影響が遂にここまで来たのか、というのが全体を通して感じたこと。物質社会、消費社会に胡坐をかいていた人間が人間だからこそできる力、つまり、地球を再生する科学を生み出し、協業・社会化によって単独では成し得ない効果を生み出すこと。国家や政府のレベルでは柔軟に対応できない企業だからこそ、一貫したパーパスでもってより良い地球、全生物が棲みやすい地球を作っていかなきゃいけないんだなと思った。ユニリーバのような企業が当たり前になっていく世の中になるよう、まずは自分でできること、自分にってパーパスって何？を見つめ直したいと思った。

Net Positive ネットポジティブ 「与える＞奪う」で地球に貢献する会社

株主/株価のための短期的な視点の経営ではなく、長期的な視点で、サステイナブルな、世界/地球にとってよい経営とは何かを問うている。
ユニリーバという大企業によるネットポジティブ経営の事例を具体的にあげながら、資本主義に限界、成長のものさし(GDP等)の見直しの必要性がある現状にふれ、経営方針・哲学の変換を促すような内容であった。
訳が若干読みづらい印象で、引き込まれるように読める本ではない。

こころを動かすマーケティング

飛ばし読みした箇所があり、内容を網羅できてない。けれど学びになるところはあった。コカコーラはブランド勝負、中身は変わっていない。
・社会では期限を守る事が良いことだと思われているが、納得がいくクオリティまで先延ばしをする選択。
・お客様を考えるは現場が第一。
・会社が愛せないでお客様は愛せない。
承認空間の大事さが素晴らしいサービスの基盤である事を間違いないと思えた。

こころを動かすマーケティング

プロジェクトは壁があって当たり前。
マーケターはリーダーというよりもコーディネーター。現場と本部、自社とパートナー、営業とマーケ、それぞれのサイドから動かす。

お客様が買う現場に兆しがある。時代に即してexternalな価値を見直す。平均よりも突き抜けたものを。ぬるい紅茶は誰も買わない。

こころを動かすマーケティング

鳴物入りで資生堂の社長になり、いよいよ過去に働いていたライオンとユニチャームと提携。変革の請負人としての魚谷氏の人となり、考え方に興味を持ち読む。
日本コカコーラの社員はマーケティングに特化しているので550人しかいないらしい。魚谷氏は、ジョージアの明日があるさキャンペーンと爽健美茶、紅茶花伝、Qoo(クー)をヒットさせた人。

こころを動かすマーケティング

なぜコカコーラのCMが記憶に残っているのか、よく分かった。マーケティングは、もちろん方法論もあるはずだが、それ以上にお客様のことを徹底的に考える、その姿勢が大切だと気付かされる。なお、何もここに書かれているような大々的なことばかりがマーケティングな訳ではなく、普段の仕事でのお客様への姿勢にも繋がるものはある。あとおまけ的には、なんとなく実態の分かりにくいコカコーラシステムについて、資本関係が異なる企業群が、機能的に連携している理由などもちょっと分かる。

会社は変われる！ ドコモ１０００日の挑戦

魚谷さんの本はおもしろい。ストーリー性があって、全ページ読みたくなる。
それを我慢して、パラ読みして終了。

外向けのマーケティングであれば、下記の一冊がオススメ
こころを動かすマーケティング―コカ・コーラのブランド価値はこうしてつくられる


■勉強になったポイント
p.91
ポジショニングの分解要素
ターゲット
ビジネスドメイン
提供価値（差別化ポイント）
それらを信じる根拠

p.116
これからのコアターゲットは誰か

p.181
インターナルマーケティング
社員との関係をよりパーソナルなものに

p.265
何を目指すのかはっきりとし、
それが納得のいくものであれば、
大きなパワーがそこから生まれる

こころを動かすマーケティング

コカコーラ日本で初めて日本人社長になった魚谷氏の本。
コカコーラというブランドがいかにマーケティングにより作られているのかわかる。
砂糖水やお茶を広告一つで売り上げを伸ばすのだから。
販売は、１００万台の自動販売機と２万人のスタッフのおかげということだ。

驚くのは、日本に２５０万台の自動販売機があることだ。
どれほど日本はつまらぬことに電力を消費している国なのだ。

こころを動かすマーケティング

マーケターとしての心構えとマネージャーとしての心構えが学べる本。内容は至って平凡だが、筆者が経験を垣間見ることができて、おもしろい。ただ、勉強になるかどうかというと微妙なところ。

会社は変われる！ ドコモ１０００日の挑戦

実例で書かれているのでドコモで何が起きていたのか分かった。
どこの会社でも当てはまる改善事例だと思う。