湯谷昇羊のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
同じく中国で働く身にとっては身につまされたり、それでも今の方がよっぽどましかと思ったり、９８年と比べると中国もだいぶ変わってはいるんだなと思わせられたりと人ごととは思えない話です。
この話に出てくる成都に行ったのがおよそ1年前、1号店のあたりは巨大な歩行街で日本食もいくつかありましたが、開店当初は海鮮は寧波の船山から車で1週間がかりで運び（本州の端から端くらい）、野菜は地元の市場で買ってきれいに洗って並べたり、それよりも従業員にいらっしゃいませ（歓迎光臨）と言わせるだけでもそうとうな苦労。今でこそ中国のちょっとした店なら歓迎光臨というのだがその発祥がイトーヨーカドーだったとは知らなんだ。他にも中国のクリスマスやバレンタインデーなどもそうだし、北京では２０００年の年越しカウントダウンに店を開け１５万人以上が来店し、翌年から北京市政府が他の百貨店にも店を開けろと命令するほどだった。
初代董事長の塙氏が鈴木敏文社長に北京行きを命じられた時に営業本部の朝礼で５００人ほどの店長などを前に一緒に中国で働いて欲しいとこう切り出した。「ただし、条件がある。1．利口な者はいらない。行動しないで頭で考える者は必要ない。２．バカもいらない。足手まといになる者も必要ない。３．私が求めているのは大バカ者だけだ。大バカ者とは、ひたむき、ひたすらとか、バカの一つ覚えでもいいから精一杯努力する人だ」もうこの先はプロジェクトXで、当初北京行きのはずが同時に成都でも開店することになり遂には成都が先に開店、それでも本社からの追加はなく、後にはたいがいの無理難題も飲み込む塙も勘弁してくれと弱音を吐いている。
当時の成都の日本駐在員は全部で２７名、ヨーカドーの10名のうち中国語が話せるのはわずか一人で、９７年３月に赴任すると成都市政府は半年後の9月に開店しろという。中国式なら一部だけオープンしてお茶を濁す所だがそんなことは知らない彼らは11月21日開店を目指した。まず売れ筋を調べるための市場調査ではゴミを漁り、民家で年収やどこで物を買うかを聴いて回った。取引先を回ってもヨーカドーの知名度は全くなく相手にされない。そして最新式の単品管理の導入を条件に参入許可を得たのに肝心のPOSが条件によって変わる税金に対応できず直前になっても動かない。元々そう言う習慣のない当時の中国で単品管理と行っても色やサイズが違うものをわざわざ分けて管理することがなぜ必要か従業員にも取引先にも全く通じないのだ。軽食や加工品では硬度の高い水のためにご飯もうまく炊けなければパンも焼けない。多少人が集まったのは開店３日間でその後は廃棄した食品にだけ近所の人が集まってくると言う状態だった。伊藤雅俊名誉会長が常々言っていた「客は勝ってくれないもの、取引先は売ってくれないもの、銀行は貸してくれないもの」という言葉が腑に落ちるようになっていた。北京1号店も工場跡地の低所得地帯で開店当初は盛況だがそれも10日ほどだった。
苦戦続きの中から少しづつ明かりが見え始める。最初はあんぱんだ。今でも美味しいパンがどこにでもあるわけじゃないがメーカーの技術指導を受けて作り上げたあんぱんは利益は出ないが飛ぶように売れた。一人10個に制限しても露天で転売する物が現れるほどだった。1日売上高１００万元を目指して7/25、26にイベントをした時それまでの中国の常識では夏でも冷たい物は飲まないと言うことだったが、試しに氷水に冷やしたジュースやコーラを出すとこれまた売れた。開店1周年には２００万元の売れ上げを目指しボアのスリッパが飛ぶように売れた。初年度の目標５億元に対し実績2.4億で7800万元の赤字だったが1年で何人かの従業員が変わって行ってるのがわかる。これはすごい。
塙氏の言葉に「中国に染まれ。ただし染まりすぎるな。」と言うのがある。日本のやり方をそのまま持ち込んでも当然うまく行かない。「中国で生きようと思うなら、中国人と目線をあわせるしかない」だからといって全て中国のそれまでの常識でやるならわざわざ日本から出て行くこともない。ヨーカドーは苦労しながらも取引先への支払いは絶対に遅らせず徐々に信頼を築いて行った。あいさつや管理がわからない従業員にも日本人が率先してやることで少しづつ理解されて行く。冷たいジュースなどは今なら普通に売ってる（ただし相変わらずぬるいビールも当たり前のように出てくる）が中国の常識もこの本と今とでは色々変わっている。
大きなインパクトを生んだのは一つの投書だった。北京店は立地が悪かったが塙のたとえ話「遠くの美人より、近くのおばあちゃん」を誤解した従業員の行動が思わぬ評判を呼ぶ。塙は小商圏を大事にしようと「近くのおばあちゃん」と言ったのだが牛乳売り場を担当した蘇智琴は一人のおばあちゃんが1ケース入りの牛乳を買うのをみて日持ちが市内から毎日買う方がいいとアドバイスしたが持病がありとても毎日は来れないという。そこで蘇は自分が代わりに買って毎日配達を始めた。「近くのおばあちゃんを大切に」最初はなかなか信用されなかったがそのうちに買い物が増え、さらにその話を聞きつけたもう一人のおばあちゃんの分も増えた。買い物をして店を出るのが4時でまっすぐ帰れば３０分の所を２軒よっておしゃべりをして掃除の手伝いをすると帰宅が9時になることもあった。半年は毎日それから２カ所回ってることに気がついたおばあちゃんにより1日おきになったが1年経った頃おばあちゃんが表彰状を届けたいというが蘇は近所の人に宣伝してくれればいいと言うだけだった。このおばあちゃんが新聞社に投稿しヨーカドーの信頼が一気に高まった。最初に配達を始めた時にはまだパートだった蘇は２０１０年には亜運村店の副店長になっている。
今では蘇州にもイズミヤがありレジで普通に頭を下げ謝謝光臨と言ってくれてるしことしはイオンも来る。それもこれもヨーカドーの成功体験がおおきいのだろう。有り難いことだわ。一方で上海高島屋のようにガラガラの店もある。ヨーカドーの成都1号店も黒字化するのに３年かかっているがそれも毎日の変化やSARS,四川大地震での対応で逆に大きく飛躍した。それにしてもこの人達の苦闘ぶりを読むと今の蘇州など楽なもんです、はい。 -
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Posted by ブクログ
イトーヨカードーの中国進出の歴史を困難な事態やうまくいったことなど振り返りながら語られている。決してそこから格好よさを感じなかったのは、本当に厳しいミッションだったからだと思う。
中国という日本とは異なるマーケットで今までの成功体験は通用しない。固定観念に捉われずに日々仮説、実行、検証のプロセスを回しながら売り上げ目標を何とか達成しようとする。寝食を忘れて仕事に取り組む姿は悲壮感を感じる。
人材の育成というのはどこに行っても重要な課題ではあるが、人材の流動性の高い中国ではなおさらそう。より高額な給料を他社から提示されたらそちらになびいてしまう。お金だけでなく人を引き付けるためには、仕事のやりがいであったり、組織への忠誠ということになる。これはどこでも同じだ。日本ではそれほど深刻に取られないかもしれないが、グローバル市場では共通課題になっている。ここに対する自分のアプローチは確立していなくてはならない。 -
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Posted by ブクログ
・工場長に３０前後の若手を起用。人を伸ばすのは、任せるのが一番。
・本社はボロやのに販売の拠点は立派。いい製品を作るにはいい人をつくらなあかん。いい人はいい環境から生まれる。いい環境がいい販売員をつくりいい顧客をつくる。
・企業は社会に奉仕するためにある。その商品が社会にそぐわんかったら、社会は自らの安全のためにそんな企業は容赦なく潰す。
・働く目的、仕事に使命があれば、苦労が苦労じゃなくなる。企業が利潤を追求するのは、人間が息するのと同じ。人間は息するために生きてるんやない。
・崇高な企業理念は国境や民族を超える。
・高能率の結果として高賃金にするのではなく、高賃金を実現させて高能率を期待する。
・「７－３の原理」。７分の成算があれば実行せよ。やがて「５－５」「３－７」に。
・パンフレットを有償に。有償と思えば大事に使う。自分のものという意識があるからだ。
・規制にただ従っているだけで社会の進歩がありうるのか。
・身障者従業員を、税金を使う立場から税金を納める立場に。
・経営者の最大の仕事は、次の時代がどのような時代になるかをいち早く予測して、その時代に対応した製品を開発すること。
・企業は生き物。時として正論と違うことでも決断せなあかんことがある。
・自分の利益より会社の利益、会社の利益より社会の利益。
・条件整備論。こうしたいと思ったら、必ずそうならざるを得ないような条件を先に作ってしまう。社内ベンチャーのＢ／Ｓ、Ｃ／Ｆ責任。
・もっともよく人を幸福にする人が最もよく幸福になる。
・客観的には仰る通りだろうが、経営には意志と情熱があって、レポートにかかわらず事業を進めることもある。それが経営の難しさであり、面白さだ。 -
Posted by ブクログ
イトーヨーカ堂の中国出店の物語。中国政府からの出店要請に始まり、難航する交渉、急成長していくマーケット、それらに追いつかない、商品、物流、人材育成。
そんな長年にわたる困難を乗り越え、中国で堂々たる地位を確立したイトーヨーカ堂の物語。
様々な製品、食品でお世話になっている隣国であり、噂話は多いが、本当のことはよく知られていない中国について、作者がイトーヨーカ堂を中国で立ち上げた人たちにヒヤリングを行うことで書き上げたルポタージュ。
中国のイトーヨーカ堂に行ってみると分かるが、日本のイトーヨーカ堂ではない。高級百貨店である。さらに、その立地立地に会わせて、カスタマイズしていくやり方は、今まで持っていたイメージを壊された思いであった。
今、失われているように思う、日本のフロンティアスピリットがここにある。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ日本の大手企業の海外進出、しかも中国でどう成功したかということで、興味があり、読みたかった本です。
読みはじめたら面白くて、一気に読んでしまいました。
前半は、
物が売れない赤字の苦しみ、
「いらっしゃいませ」と言う習慣がなく、人に頭を下げることをしない中国人スタッフ教育の大変さ、
言葉の壁や文化の違い、
モラルの欠如・・・
中国で奮闘したイトーヨーカ堂社員のノイローゼになりそうな過酷な日々が描かれています。
その分、売り上げが伸びてきて軌道に乗り、現地の社員が理解を示してくれた瞬間など、なんとも言えない爽快感がありました。
四川大地震のとき、周りのお店が営業をしない中、ヨーカ堂だけは営業をし、支援物資を確保したといいます。
地元に貢献し、人々の生活に無くてはならない存在になっていることに感動しました。
反日デモで、店舗のガラスが割られたときも、翌日「私はイトーヨーカ堂のファンだ。」と激励に来てくれる地元の人がいたり、今まで反発していた中国人スタッフがデモ隊が店舗に侵入するのを一生懸命抑えていたというエピソードが好きです。
とてつもない苦労をしてきたからこそ、心に浸みるものがありました。
あきらめない粘り強さと、実行力、同じ立場に立って一緒に店を作っていく、何を大切に考えるか・・・など、大事なことがたくさん詰まっている本でした。
お客さまを大切に、社員を信じて、周りに感謝することを忘れない。
商売の基本的な心構えのようなものを感じさせられました。
何より、現地で代表であるポストに付いている人たちが率先して動き、現場に立つ姿勢が素晴らしかった。
どんなときでも、「自分が責任をとるから、やっていい」と言ってくれる力強いリーダーの存在はとても大きいなと。
中国で新聞の折り込みチラシを浸透させたのは、イトーヨーカ堂だったんですね！ -
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Posted by ブクログ
もともと、会社の創業者の本を1冊ぐらい読んでおこうと思って読んだ本ですが、、、創業者は今、流行の社会起業家ですね。
大企業なので、勤めていてもあまり実感はわかないですが、少なくとも創業者は社会的ニーズ（ソーシャルニーズ）に応えることで、利益を得て会社を発展させていっています。あまりに大きくなりすぎて社員一人一人にその意識が薄いだけと思います。
今の社会起業家だって、従来の手法では儲からないからだれも手を出さなかった領域に、知恵と工夫と努力でニーズに応え、（従来より少ないかもしれなけど）利益を得る。
会社を発展・維持していくためには利益は必須のことだし、別に悪いことではない。
会社の形態が取れるのであれば、いろんなメリットもあり、NPOよりよっぽど楽できる。
それにしても、社長がこの本を読んで部下にはなりたくないと言っていたが、猛烈というかむちゃくちゃというか・・・ベンチャーてみんなこんな感じなのかな・・・ -
Posted by ブクログ
(K) 開発現場をこよなく愛しながらも、遠くを見つめる中長期的な視点を持った未来想像型の経営の根幹がどこにあるのかを感じ取ることができる。当時とは時代背景が異なるとはいえ、新しいニーズに対する鋭い感度や、顧客を何よりも大切にする姿勢、あきらめない開発など、現代の企業に薄れかけているものが何なのかを教えてくれる。企業規模の拡大と共に失われていくものもあれば、薄れゆく創業者の志と共に消えていくものもある中で、改めて我々は何を大切にすべきなのかを考えなければならない。本当に考えなければいけない時が来ている。効率化という魔法にかかってしまった組織をどうやってその魔法から解放するのか。当時とは変わってきている労働感との戦いでもあるし、過去との決別と共に未来に向けた創造との戦いでもある。
現在に生き続ける日本の会社の原点がどこにあるのかを教えてくれる。まさにこれは温故知新である。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレイトーヨーカ堂の中国進出～2010年までの軌跡を追う、迫真のルポルタージュ。
社内の人間が書いたのではないかと思わせるような、生々しいエピソードに満ち、
中国ビジネス（特に現地社員の扱い）の難しさを垣間見ることができる内容。
特に印象的な論点は以下の3点。
①日本のプロ（≒日本のビジネスモデル）が現地で通用しない
日本のビジネスモデル（自社から取引先までを含む）が高度に組織化される中、
日本のプロはそのモデルにある種「過剰適応」している部分があり、
中国という異なるフィールドでは、必ずしもその能力を発揮できた訳ではない。
最終的には、自社のビジネスモデルの本質にまで遡り、その本質に、
中国仕様の枝葉を整備し、解を見つけるのは、流石イトーヨーカ堂社員といった印象。
・POSシステム
現地：1元の靴下なら、色が違ってもサイズが異なっても同じ商品コード
当初：単品管理ができなければイトーヨーカ堂のビジネスができない
解答：POSはビジネスの手段、まずは売上が管理できれば良し
（取引先まで含めてバーコードによる単品管理が浸透するのに2年）
②中国事業の成功要因は「日本人が頑張ったが一番」
日本人スタッフは、単なるサラリーマンという意識がない。
ゼロから会社作りに関わっているという参画意識、経営意識があった。
そして、イトーヨーカ堂流の流通業を中国に植え付け、
中国流通業の歴史を変えるという高い志があった。（P339）
③どこまでの現地化（人材／ビジネスモデル）を進めるべきか
他の外資が中国のビジネスモデル（≒現地パートナー）を尊重しつつ、
マネジメント面でグリップを効かす手法を取るのに対し、
イトーヨーカ堂は、あくまで自社のビジネスモデルの浸透を狙う。
最終的には、他社の追随を許さないビジネスモデルにまで昇華させるが、
当初はそれが原因でスタートダッシュで大きく躓く。
（人材育成＆定着、取引先開拓など）
成功した美談として、非常に感動の深いものになっているものの、
そうした手法が果たして他の会社でも「正解」だったかどうかは議論が分かれそう。 -
Posted by ブクログ
オムロンの創業者、立石一真の一生を描いた本
こういった創業者本は伝説のように祭り上げられているので好きじゃないんですが、
そこを差し引いても得るものは大きかったです。
彼がベンチャー精神を持って企業を成長させていった時代は現代とは異なるので、正直言って今真似をすればいいかと言われれば、なかなか難しいと思いますが、
精神の部分、
「なぜ働くのか」という問いが分からない人にとってヒントとなると思います。
働く→自分の金になる
という短い式でなく、
働く→企業が利潤を得る→税として国へ納められる→その金が社会に役立つ→自分含め周りが幸せとなる
という式で考えると、働く意味って結構単純では無いのかな。という考えが自分のモチベーションになってます -
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Posted by ブクログ
会社からの読書本紹介で知った本。
これから海外進出するということで、薦めているのだろうか。
海外辞令がでたら、このくらい大変だから覚悟しておくように！
という暗黙のメッセージのように思える。
ＩＹの中国進出の記録。ゼロベースからのスタート。中国と日本
では常識が違う。
従業員が「いらっしゃいませ」と恥ずかしくていえない、なぜなら
中国では売る側のほうがエライからだ。
このようなマイナスからのスタートだったが、ＩＹ社員の努力（しかない）で改善していく話。
国民の労働エートス（価値感）を変化させることが可能なのだというポイント、良いものを適正な価格と場所で売れ（続ければ）ば、
必ず報われる。という話。