音部大輔のレビュー一覧

マーケティングプロフェッショナルの視点

音部大輔

・競合を考える時はベネフィットから考えよう
・有限な財布時間胃袋を奪い合う
・市場を定義する属性の重要度や順位は変化しその変化が市場の再創造をもたらしている
┗洗剤の例
・マーケティングは価値創造、ブランドは意味
・マーケティング費用5-15%
・一貫したメッセージで記憶を残す
・市場とはすなわち競合である
・ファネルではなくエレベーター方式で考えろ！
┗目標にすべき再購入者を基準にそれぞれのタイミングで必要な顧客数を考える
・戦略とは目的達成のための資源利用の指針
・自社の弱点も資源として見直す
・社内で提案する時は、提案先の上司がなんて言いそうか、どんな質問をされそうか先に考えておくことで意見が通りやすくなる
・知識運用を概念化したのがSECIモデル
・何かのプロフェッショナルになるには1万時間必要である
・ブランドが消費ではなくメディアになっている。ブランドの大義や理念を通して顧客と繋がることでLTVがあがる
・年齢、性別セグメンテーションは多様化した社会により後退している
・ブランドホロタイプモデル
パーセプションフローモデルをかこう
・消費者の感情は他者との関係の中で大きく動く

マーケティングプロフェッショナルの視点

音部大輔

マーケティングに携わる人に向けて、マーケティング、ブランディング、リーダーシップなどについての考え、仕事への向き合い方などを説く。マーケティングに携わる初心者から、マーケティング組織を率いる人までにおすすめです。

マーケティングプロフェッショナルの視点

音部大輔

マーケティングに対して感覚的に向き合ってきた人にもワードの暗記ではなく本質的な意味合いで説明してくれる本。ブランドとは意味であることを理解したうえで、深いブランド論発展へのきっかけになる本。

メモ
・映画の競合は野球観戦。時間を奪うもの。携帯電話が高校生に普及しはじめたときの競合はカラオケ。社交わとる場としてカラオケから携帯電話へ移行が走った。
・いい大統領は毎回定義がかわる。今の大統領への不満が強まったとき、いい、の定義がかわり大統領交代などにつながる。
・属性の順位転換ができることが競争につながる。
・ブランディングはブランドの意味の確立が必須。商品＝製品➕ブランド
・ペルソナはブランドの一貫性を保つ像のため、絞ることはいいこと
・技術や機能は消費者の期待を具現化するものだということを忘れてはいけない
・リピートにつながらない新規顧客は有害。リピートにつながってこその新規顧客である。
・その活動がある場合とない場合でどんな違いを生むかが、プロジェクトの定義である。
・大枠の目的、kgiのようなものを解釈し直してわかりやすい目標になおすと理解しやすくなる
・考えてから行動する方が圧倒的に効率的だ

マーケティングの扉 経験を知識に変える一問一答

音部大輔

マーケティングとは、市場創造である

「目的」と「資源」を推察する2つの問い
「なぜそんなことをするのか」
「なぜそんなことができるのか」

「志望動機」で会社のニーズを解釈し、自身の経験や特技を踏まえつつ、「自己PR」でそのニーズを解決するベネフィットを提示できる人物

マーケティングの扉 経験を知識に変える一問一答

音部大輔

読者からの質問に一問一答で答えるスタイル。マーケティングの話のみならず、ブランディング、DX、部下の育成などマーケティングに従事する人達のよくある悩みに答える。著者は考え方が一貫していて、かつ、これまでの多くの経験から導き出させる回答を説く。

マーケティングの扉 経験を知識に変える一問一答

音部大輔

　全てのマーケティング活動には「達成すべき目的」があり、使える「資源は有限」です。そこで、資源を有効に使うための指針が必要です。この指針が「戦略」です。戦略は「重要な」「長期的な」「計画的な」などの言い換えや、高尚な雰囲気を出すために曖昧なまま使われたりしますが、「目的達成のための資源利用の指針である」と定義づけられます。戦略というと難しそうに思えますが、その構成要素は前述の通り、「目的と資源」の2点だけです。戦略を明確にしておくことで、計画をうまく立案しやすくなるだけでなく、正しい意思決定も示唆してくれると思います。
　実際に戦略を開発する際には、①目的の再解釈、②資源の解釈、③資源の優勢を図ること、の3点に気を付けましょう。

①目的の再解釈
　目的を明確にした後、再解釈をすることで戦略の選択肢とします。例えば、「来期は10億円の売り上げ増を達成する」という目的が示された場合、この「10億円の売り上げ」は(A)「10万人の新規ユーザー」を意味するかもしれないし、(B)「100万人の既存ユーザーが年に1回多く使う」、あるいは(C)「既存ユーザーの10%が買い替えをする」などと示されるかもしれません。それぞれの再解釈案(A)(B)(C)が、いわば戦略の選択肢です。10万人の新規ユーザーを獲得するアプローチと、既存ユーザーに1回多く使ってもらうアプローチでは随分と異なりそうです。いずれも目的を達成できますが、この時点では、まだどれを選べばいいか分かりません。

②資源の解釈
(A)から(C)のそれぞれの選択肢に対して、どのような資源を投下できるか考えてみましょう。新規ユーザーを獲得するのに十分なマーケティング予算が用意されているとか、既存ユーザーのうち追加使用をしてくれそうなユーザーが200万人は確実だとか、既存ユーザーの買い替えを来期に5%程度は見込めそうだ、などと把握できるかもしれません。

③目的と資源を比較する
　①で再解釈した目的と、②で解釈されリストアップされた資源を比較します。再解釈された目的に対して、資源が多めであれば、実現しやすい戦略案となっていることでしょう。目的に対して資源が多めであることを「資源優勢」と呼びます。山に登るとき、山頂に至るルートがいくつかある、といった場合を想像してみてください。再解釈案はそれぞれのルートです。リストアップされた資源は自身の装備や脚力のことです。自身の装備や脚力(資源)で登り切れるルート(再解釈された目的)を選んでいれば、登頂の可能性は高まります。
　戦略の概要とつくり方を簡単に説明しました。本編で、悩みや迷いを解決する際にも使うことの多い考え方です。目的とか資源といった言葉が出てきたときには、この説明を随時参照してみてください。理解しやすくなるかもしれません。


▪️SDGsを考えることは、ブランドの存在理由を考えること
　外務省のWebサイトによると、「持続可能な開発目標(SDGS:Sustainable Development Goals)とは、2001年に策定されたミレニアム開発目標(MDGs)の後継として、2015年9月の国連サミットで加盟国の全会一致で採択された『持続可能な開発のための2030アジェンダ』に記載された、2030年までに持続可能でよりよい世界を目指す国際目標です」とあります。いろいろな解釈がありそうですが1つの考え方として、「国連が全会一致で合意した大義である」とも理解できます。
　宗教や民族、国家の歴史や政治体制などの立場によって大義や正義は異なるので、衝突することもあります。経済発展と環境保全のように、両立が難しくトレードオフが発生することもあるでしょう。正義の反対にあるのは悪ではなく、別の正義だ、といった考え方もあります。同じ活動でも、立場によって善悪の見え方が異なるのは世の常です。そうした困難な世の中において、様々な立場を超えて全人類が合意できる大義が、国連によるSDGSであると解釈できます。そして、人類が希求すべき大義の実現に貢献するブランドは、立派で親しむべきブランドである、という連想を獲得できそうです。消費者の選好に影響しても不思議ではありません。


　基本的なことですが、意外と忘れられがちなので、まずは成功した状態を目的として明示しましょう。次いで、マーケティング部門のビジョンやパーパス、つまり大義や存在意義を示しましょう。併せて、ミッションやバリューなど役割や行動規範を明示するのもいいアイデアです。理念を共有できれば、一緒にがんばりやすくなります。同じ釜の飯を食うように長い会議に出なくても大丈夫です。ブランドマネジメントの部門全員で心底共感し、共有できる理念をつくり、浸透させましょう。この理念が、善悪判断の基準として使えます。
　理念の実現に資するのであれば「善」、そうでなければ「要改良」です。これで、目的と理念に基づく団結を期待できます。とはいえ、教条主義的・原理主義的にならないよう注意が必要です。原理主義的な正義では、律することが目的化してしまうこともありそうです。


▪️ブランドマネジメント文化の導入
①成功した様子を目的として明確にする
②部門として何を目指すのか、ビジョンやパーパスをつくり浸透させる
③目的と戦略によって健全な権限委譲できるよう仕組み化する
④失敗を自分のせいにできれば、成功も自分で管理できる
⑤知識や学びを大事にする
⑥ブランドの長命を尊ぶ

▪️電気のような商品こそベネフィット訴求で差別化を図る
質問：私は春から電力会社で働きます。電力のように商品自体を差別化しづらいものでも、機能ではなくベネフィットでのアプローチは適用できますか?

・機能や性能でポジション確立するブランドは少ない
　最近では大手の電力会社だけでなく、新電力やガス会社や通信会社など、様々な業種の会社から電気を買えます。そして、供給される電気そのものに差はなく、違いは料金プランくらいのように見えます。エネルギーの小売りが自由化されたことで、マーケティングへの意識が高まったことでしょう。昨今の世界情勢や経済環境の変化から、目に見えるマーケティ ング活動はやや控えめになっているかもしれませんが、競争環境が本質的に変化したことは間違いないと思います。
　こうした市場環境にいると、「製品の機能や性能で(大して、あるいは全く)差別化ができ ない特殊な市場だ」と説明されることも少なくありません。全くその通りだと思います。同時に、製品で差別化しにくいのは、電気やガスに限ったことでもありません。ブランドマネジ メントが発展した洗剤、水、ビール、あるいはもう少し複雑な製品を扱うクルマや家電、コン ピューターなどの領域でも、機能や性能の違いは頻繁に体感できるものでもありません。で ありながら、認識の上ではそれぞれが大きく異なって理解されていることも多いように思い ます。機能で差別化しにくいからこそ、消費者が認識するベネフィットや、ブランドが持つ意味を通して、包括的な差別化を志向する意義が大きいように思います。
　新型コロナウイルス禍やロシアのウクライナ侵攻以降、エネルギー環境の変化を通して、電カサービスの「低価格」という属性の反対側に、「高価格」ではなく「安定供給」という属性 が見えてきました。また、「低価格」であったとしても、それは条件付きであることが分かっ てきたかもしれません。最安値はA社かもしれませんが、最安値を維持するために「電気を使う時間を気にする」といった努力が必要だったり、「もっと安い方法があるのではなかろうか」と、そこはかとないストレスが続いたりするなら、特殊環境下での最安値が最適とも限りません。ブランドの違いを示す変数が価格しかないように見えていた電力でも、「安定して 使えるから安心して暮らせる」とか「年間通して料金比較を気にせずに済むので気が楽だ」など、多様なベネフィットの訴求を通して、ブランドの差別化が可能であると分かります。
　自社の観点から世界を眺めると、自分たちはとても差別化がしにくい、特殊な製品やサービスを扱っているように見えると思います。確かに、全てのビジネスは固有で、それぞれに 難しさがあります。同時に、機能や性能の違いを認識しにくい製品カテゴリーは珍しくありません。むしろ、機能や性能の違いだけでポジションを確立しているブランドは、意外と少ないのではないかしら。


▪️P&Gの人事リーダーから受けた大事なアドバイス
「面接には3つ、大事なことがあります。第一に、優秀な人材を選別するのではなく、向い ている人に気付くこと。全面的に有能な人物も、全面的に無能な人物もいませんが、向いている人物や不向きな人物はいます。そこで、現時点での能力の高低ではなく、向き不向きを見ましょう」
　確かに新卒であれば、面接を受けに来るのは大学生です。現時点の能力よりも、必要な能力を獲得するのに向いていることのほうが大事でしょう。そして「向き不向きは、その場の発言だけでなく、実際の行動から確認しましょう」とアドバイスされました。ハキハキした発言だけでうっかり評価してしまわぬよう、注意喚起だったのかもしれません。これは必ずしも「成功体験や成果を重視する」ということではなく、「実際に実行に移した思考を見よ」ということと理解しました。

「第二に、評価基準にかかわらず、一目で優秀だと分かる人材が少しいます。こうした人については、評価や選抜の場というよりも、会話を通して魅了する場です。キャリアの可能性や社内の雰囲気などを正直に説明し、うまく魅了しましょう」
学生だった頃の自分に対する面接が、果たして選抜だったのか、それとも魅了するための説明だったのか、記憶はかなり曖昧です。魅了されたような気もしますが、勝手に魅了されただけのようでもあります。そうした人材に当たった場合に備えて、魅了する文言を用意しておきました。
「最後に、たとえ不合格であったとしても、うちの会社のユーザーになる可能性は十分あります。消費者との大事な接点でもあるので、好印象で終わるよう心がけましょう」
　社会心理学の実験のように、面接担当者は偉そうになりがちです。こわもてであれば、座っているだけでも圧迫感があります。真剣に聞いているのか不機嫌なのか、一見分かりにくい人もいます。にこやかに笑う方法も指導してもらいました。
　加えて、できれば面接の終わり際に強みをアドバイスしてあげるようにも言われました。自身の強みを知ることで、自分に向いている仕事や会社を探しやすくなるかもしれません。
　とはいえ、既に何十年も前の話です。今でもそうであるかどうか、確認していませんので、実践に際してはご注意ください。


　私がダノンジャパンにいた時、とてもずうずうしいけれど、とても頭の良いフランス人の上司がいました。彼はある日、自分の部下のフランス人についてこう言ったのです。
「お前たちは、何でこんな日本語もしゃべれないヤツを日本に連れてきたんだと思っているだろう。でもヤツの目を通してでないと、お前たち日本人が自然と無意識にやっていることの違和感に気付けないんだ。だから普通にしていたら、自分たちでは気付かないところをヤツに探させろ」
　その場にいた全員が大いに膝を打ち、素直に腑に落ちました。常識を共有しない視点を通してみることで、いままで看過してきたことに気付けます。

マーケティングプロフェッショナルの視点

音部大輔

マーケティングの基本概念であるSTP、4Pと言ったものではなく、実務でマーケティングを考える上で必要なことは何かを教えられるような本であった。読み応えはあまりない。

学びとなったのは、
・視点を変えれば市場も変わり、競合も変わる
例：ネクタイは万年筆の競合、ギフト市場
・優位に立っている属性の順位を変えて市場を作り、優位に立てる
・上司なら何を言いそうか？上司ならどう考えるか？という視点を持つことで違う側面が見えて来る、この視点を持つことで視座を高められると思った
・人は人に興味があり、他者との関係性の中でモノやサービスを選択している、そこで受けている影響やその人の背景を考えることが重要、人に興味を持ち洞察することは、マーケティングに限らず大切であると思った

その他、ブランドを構築していく組織に必要な要素などが書かれている点が参考になった。

マーケティングプロフェッショナルの視点

音部大輔

　意外と馴染めなかった。


　新市場を創造するから競合はいない、と考えるとこのような競争関係を見誤ってしまう。こうした潜在的な競争相手を「ソース・オブ・ビジネス」と呼ぶが、不明確なままでは効果的な競合対策を立案しにくい。反対に、もし分かっていれば、効果的に対応策を用意できるだろう。

　マーケティングとは市場創造。最も重要な役割は属性の順位を転換して「いい〇〇」を定義すること。
　ブランドとは意味。ブランドとは意味であり、ブランディングは意味づくり。その過程で重要なのはパーセプション、つまり認識や知覚。市場創造もブランディングも認識管理が必要。

　戦略とは、「目的達成のための資源利用の指針」と解釈すると、その立案、実行、改善においても理解しやすい。

■資源を獲得する２つの方法
１活用できていない資源を見つけて活性化する
　一段階深く考えてみたり、競合製品の優位点ではなく単純な「差」を見て強みに転換する方法を考えたりする。
２基礎的な資源を消費して新たな資源を入手する
　資金、人材、時間などの基礎的な資源を使い、新たな資源の獲得、強化を進める。人材へのトレーニング、新設備の導入などが該当。

■現場の声を引き出す３つの質問
質問１　うまくいっている活動は何ですか？どうしてだと思いますか？
→各店舗や営業が何を目標に設定しているのかが理解できる。現場視点で競争力のある資源が言及されるため、本社による全国レベルの支援強化につながる現場の知恵を見いだせる可能性がある。
質問２　うまくいっていない活動は何ですか？どうしてだと思いますか？
→現場が目標達成のために、最も重要だと考えている要素が示される。本社やブランドとの見解の違いから、不調の原因を見いだせる可能性がある。
質問３　もし、支援に糸目をつけずにこの店舗の売り上げを倍にするとしたら、何をしたいですか？
→回答はとても本質的なものになることが多く、現場でしか見えない知見を効果的に得られる。

　専門性の高い知識の収集・蓄積が必要な分野については、独立した組織にすることは意義深い。例えば、デジタルマーケティング組織を独立させてデジタル専門家をまとめておくべきか、それとも各ブランドにデジタル専門家を配置すべきかという議論がある。すべての状況に対応できる最適解はなさそうだが、独立組織を確立することは正しいだろう。その際、相応の実験予算を持っていると組織の存在理由をよりよく実現できる。専門組織として、知識を収集し、体系的に蓄積することを目指す。

■ブランドの定義書である「ブランドホロタイプ・モデル」
(１)大義：ブランドが何のために存在しているのかを示し、４つの具体的な要素を内包する。まずは「Vision」で、ブランドの理念と理解してもいい。ブランドが実現したい世界を描写する。ついて「Mission」は、Visionを達成する際にブランドが担うべき使命を示す。そしてMissionを達成する際に尊重すべき行動様式や価値観を「Value」として
明記すると、ブランドの活動に人格的な一貫性を保ちやすい。もし複数ブランドをポートフォリオで管理しているなら、ブランド固有の役割を「Role」として記述しておくと、他のブランドと連携しやすくなる。
(２)市場/競合：２つの視点から記述する。1つは一般的な「製品カテゴリー市場」で、万年筆市場、筆記具市場などがこれに当たる。もう1つは「ベネフィット市場」で、ジョブやベネフィットに基づいたソース・オブ・ビジネスを競合と設定し、競争の場を市場とする。万年筆であれば知的なギフト市場だし、スマホのニュースアプリであれば通勤電車の暇潰し市場だろう。
(３)ターゲット消費者：ターゲットとする消費者群を２段階に分ける。1つは長期的な「ブランドターゲット」で、中長期にわたる対象グループ。もう1つは、「プロモーションターゲット」で、特定の施策や新商品導入時に限定的に訴求する対象者グループ。こちらはブランドターゲットの一部を規定する。例えば、「運動部に所属する中学生・高校生」がブランドターゲットであるときに、「新しく部活動を始める中学１年生と高校１年生」をプロモーションターゲットに設定する、などがある。「20代・女性」といった年齢・性別に終始しないことは、データで消費者理解をする際の注意事項の通り。
(４)ベネフィット：消費者が購入するもの。だから主語は消費者で、ブランドが主語になる機能や性能と区別することが重要だ。洗剤が汚れを落とすという機能によって、私がどうなれるかが「ベネフィット(便益)」となる。
(５)エクイティ：ブランドが独占的に保有したい「意味」。ベネフィットや機能と強く関連した内容となるが、「ブランドの意味」なので主語はブランドである。ブランドエクイティが強力だと、諸活動の効率は上がり、利益が大きくなりやすい。
(６)パーソナリティ：ブランドの擬人化か、スポークスマンを設定するという方法で考えられたブランドの人格。さまざまな接点でブランド体験を提供する際、人格を通して一貫性を担保しやすい。ブランドへの信頼や愛着の主要素ともなり、Valueの体現者でもある。
(７)アイコン：ブランドが長らく使ってきて、失うべきでないと判断した記号や色、デザインなど、知覚できる特徴。アイコンが強力だと、各接点での効率が上がる。
(８)機能/性能：ベネフィットを提供し、エクイティを体現するための性能など、物理的要件や機能的な特徴。ベネフィットとの混乱が少なくないが、ベネフィットは主語が消費者であるのに対して、機能の主語はブランドである。

マーケティングプロフェッショナルの視点

音部大輔

いい〇〇
　最重要の属性が変わる

マーケティングとは市場創造
ブランドとは意味

商品＝製品＋ブランド
　意味の一貫性+手段の変化

マーケティングプロフェッショナルの視点

音部大輔

ブランドマネジメントの話しを中心にして章が進んでいくのですが、ちょっと自分には縁遠い話しでなかなか理解が及ばなかったです。サブタイトルに「明日から仕事がうまくいく24のヒント」とありますが、（当たり前のことですが）それ相応の職層・職種の方にとっては、ということだと思います。もちろん、いくつかのトピックスはそのエッセンスを抽出することで自分の仕事の参考になりそうなものもありましたが、全体的に、ということですとちょっと難しくてついていけなかったなと。