評価
・バウンダリースパニングリーダーシップは、企業としての集団でとらえるのであれば、いわばリーダーが自ら主体的に行動するための組織開発手法であるととらえられた。そのステップや状態の評価、アクションは、わかりやすく効果的な問いが並べられており共感できた
感想
・読み応えのある量で、ある程度斜め読みしたものの、エッセンスはほとんど共感できる。ステップが上がるにつれてリーダーシップの種類の類似性が強いなとは思う。
内容
１．人を引き裂く力・束ねる力
・世の中のトップリーダーを悩ませるのは、様々な境界の中でも、組織や人を変えても変えられない、人間関係である
・「私たち」と「彼ら」を隔てる最大の理由は、「支配性」である。無意識に、内的・外的集団を区別する
・組織内の境界には、「アイデンティティ」がある。それは、リーダーとメンバーにおいても意識的に存在する
・グレートディバイドという集団の境界に着目できるかどうか、そしてリーダーがそこに行動できるかが重要
・ディバイドに起こっていること
①断絶：自分たちが相手に比較して軽視されていると思われたときに起こり、うけいれようとしない（自分たちは自分とする）
②摩擦：相手を尊重できないときに起こり、互いに攻撃的なコミュニケーションが起こっている
③潜行：相手方のやり方や文化を強制されたときに起こり、強い不信感が内部で生じる
④衝突：集団同士でお互いの集団を否定・破壊しようとする
→境界とは、相互に価値が出し合えない何かが生まれている/生まれていない状態のこと。
・問題を認めない
・どうしていいかわからない場合もある
・マイナスを生む可能性のあるエネルギーは、大きく協働の可能性につながることを忘れてはならない。
２．境界のマネジメント
・バッファリング：境界線を固定すること。協会ラインを指摘して明確にすることで、自分が存在・守られることを暗示する（分ける・脅威を減らす・目に見えるようにする・統一の価値観を作る・一体感を作る）
・リフレクティング：境界線を理解すること。相手側のアイデンティティを知る体験を通じて、私たちとの違いを認識し、そのうえで境界をどうするか考える（お互いを知る機会・差異を明らかにする問い・共通点をうかばせる・同質化にあらがう・スピードを落とす）
・問いとは、探求したくなる・安易に回答できない・情熱的になるものを指す（あなたたちについて、相手が知らないのはなに？など）
・同質化への抵抗とは、どちらかに引き寄せようとすることはしないこと
・スピード低下とは、作業進捗ｋに時間を割きすぎず、お互いに立ち止まって休憩する
３．共通の土台作り
・コネクティング：集団の中から人が外にでて、つながろうとすること（中立地帯で戦う・魅力的空間を作る・デジタル通信で繋ぐ・オフィス外で交わる）
・コネクティングの成功には中心人物が必要。積極的に活動させて、常に学習ができるように資源を与え、全体よりも一部の強固な関係を作らせる
・モビライジング：新たな全員が入るアイデンティティを構成して境界を外側に作る（MVVを作る・共通の価値観を明らかにする・新たな文化をつくる・共通のシンボルを作る・全員に役割がある物語をつくる）
４．新たなフロンティア
・ウィービング：お互いの違いを引き出し、織り合わせて集団を維持しながらも新たな境界を外側に作る（共通の目標の妨げを取り除く・集団の差異を利用する・集団の過去からの経験や力をつないで目標を生み出す・集団の中に集団をつくる・依存しあう目標を作る）
・トランスフォーミング：存在する集団のアイデンティティを斜めに寸断してまったく新しい集団に変革する（すべての集団を関連させて多様な視点をつくる・別の未来を描く機会を作る・コアバリューを再認識させる・ポジティブとネガティブ両方のエネルギーを生み出す）
・トランスフォーミングを生むのは、『謙虚さ』である。本当に競合する集団の本音を吐き出してグレートディバイドが生まれたあと、謙虚さをもって感謝をもって集団に向き合うリーダーシップが発揮された際に、新たなアイデンティティが生まれる
５．ネクサス効果
・境界が境界ではなくなるとき、二つの集団が一致協力して通常では成しえない成果を挙げること
付録：人材育成に関して
・バウンダリースパニングに長けた組織になろうとしたらどんな能力を養うか
・従業員のバウンダリースパニング能力を高めるためには、どんな体験をサポートするか
・チームの協力努力を組織としてどのように評価すればよいか
→応用学習（高い難易度、困難な状況、関係の発達、訓練、個人的経験を生み出すこと）
