中鉢慎のレビュー一覧
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ネタバレプロジェクトを阻む４つのハードル
①ゴールが明確でない
②プロジェクト計画が非現実的、責任者の曖昧さ
③実行時の役割分担が不明確、スキル・コミュニケーション不足
④実行時の現場丸投げ、意思決定プロセスの不全
①急いでいるときほどじっくり考える。ビジョン/ゴールと目的/目標/標的/マイルストンに分解していく
GoalはSMART（Specific, measurable, achievable, Result oriented, Time bound）で定義。
本当に出来ると信じているか？ と相手に問うこと
・成果の範囲を定義する（成果の形状・基準・プロセスの3要素）
・コンフリクトの3種類（認知、利害、感情）
・リスクの洗い出し（リスクは潜在的・問題は顕在的・課題は取り組む原因）
②大胆と無謀は違うので、かなり臆病に計画を立てること
最短行程とバッファは分けて管理（担当者は常にバッファ持つ）ー＞メンバーが常にバッファを開示してくれることが大事
③体制構築は役割の定義（Role & Responsibility）
リーダーシップは犬ぞり。それぞれが各自の役割をもち、
インプット／プロセス／アウトプットの3要素を確認
ルールは３つまで。会議体のルールが一番効果的
④推進。結論は一晩寝かせること。
マインドフルネス。ポジティブな感情は注意や認知、行動の幅を広げる効果あり
チームビルディングはＵ字カーブ。混沌が来た後に秩序が訪れる。混乱期こそチャンスで、グループからチームに進化。ここでお互いの価値観やゴールの認識を合わせる。
・メンバーは4つに区分（能力×意欲）
能力低いし意欲低い：指示型
能力低いけど意欲高い：コーチ型。方針を説明し質問に答える
能力高いが意欲低い：支援型
どちらも高い：委任型
=>権限を委譲することでリーダー自身も楽になる
・決断の判断軸。新規事業は顧客価値、スピード、市場規模、投資対効果、ワクワク感 -
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【メモ】
・プロジェクトとは「独自の製品、サービス、所産を創造するために実施される有期性の業務」
→開始にあたって、以下の4点が定義されないといけない
①達成すべき明確な目標
②達成するまでに許容された時間
③達成するために必要な人員
④達成するまでの手順
・リーダーがプロジェクトを設計する際に考慮すべきは以下のような不確実性が生じる
①環境変化により目標や範囲が変更されるかもしれない
②利害関係者の変更により、要件が変更されるかもしれない
③導入予定の新技術や新サービスが未成熟かもしれない
④業績の影響で、予算が途中に大幅に削られるかもしれない
⑤チームが想定通りのパフォーマンスを出せないかもしれない
・成果を出すには、自分たちが取り組む対象をできる限り絞り込み、人・金・時間という限られた資源を集中投下する必要がある
・何を対象とするか、だけではなく、何を対象としないか、をシンプルな言葉で明確に定義する
・注意すべき3つのコンフリクト
①認知のコンフリクト：思考、経験、認識、理解、情報、文化、習慣などの違いから発生する対立
②利害のコンフリクト：立場、役割、目的、条件などの違いから発生する対立
③感情のコンフリクト：過去の経験や、他の対立が長引いたことによる影響、わだかまりなどから発生する対立
・二重関心モデル
①協調：双方の意向をかなえるために対話と行動をする＝問題解決型交渉
②妥協：双方の意向をかなえるために譲歩し、合意する
③強制：相手に自分の意向を一方的に押し付ける
④服従：相手の意向を察し、自分の意向を全面的に抑える
⑤回避：対立自体を避ける、またはあたかも存在していないと考える
・リスクの対応オプション
①回避：複数の選択肢があれば、リスクの低い選択を行う
②経過観察：発生可能性を随時確認し、監視することによって脅威を管理する
③受容：あらかじめ計画に織り込み、現実のものとなった場合は、策定した対応策を実施する
④転嫁：契約瑕疵や専門家へのアウトソーシング等によって責任を他者に分担する -
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【定義フェーズ】
①最終目標
リーダーは、ゴールを自分の言葉で「SMART」に設定。
- SMART：Specific Measurable Achievable Result oriented Time bound
ビジョン、ゴール、目的、マイルストンを明確に、メンバーがワクワクするような夢を描こう。
②対象範囲
リーダーは、何もやるかではなく、何をやらないかを定義。
- スコープアウト必ず明文化すること
- PJの成果の三要素（形状、基準、プロセス）を定義し、マイルストンに組み込む。
③利害関係者
リーダーは、早いタイミングでPJ内に潜むコンフリクト（対立）を洗い出す。
期待値管理（特に、上がりすぎた期待は下げる）を徹底する。
- 利害関係者マップ（影響力と自身が受ける影響度の2軸）を作成する
- 評価＝成果－期待値である
④阻害要因
リーダーは、発生後の問題管理よりも、発生前のリスク管理を優先する。
リスクは、優先順位（発生可能性と影響度の2軸）を決め、メリハリのある解決に注力しよう。
- リスクとは、目指すべき姿（ゴール）と現在のギャップである。
- リスクの対応オプションは、4つ（回避、経過観察、受容、転嫁）である。
- リスクを放置しないことが最も大切であり、発生前に事前にシミュレーションをしておくこと。
【デザインフェーズ】
⑤資源見積
リーダーは、不測の事態（コンティンジェンシー）を見込んだ根拠ある見積の作成し、バッファマネジメントを通じて、チームを最終ゴールへ導く。
- 見積の4ポイント（手法、前提、仮設、コンティンジェンシー）を理解し、手法では根拠ある概算見積に注力する。
- 各工程のバッファを事前に理解し、全行程のバッファを使い切らないよう管理する。
⑥体制構築
リーダーは、メンバーの弱みだけでなく強みを把握。体制図のみでなく、メンバー各自の責任（役割だけでなく）を明確化し、適材適所（肩書にこだわらず）に配置する。
- 組織は弱い個の集まりではなく、異なる強みを持った個の集合体
- 明確化した責任は、全員で合意することに注意。
- メンバーの強みと弱みは、トレードオフであり、配置場所が重要。
⑦作業設計
リーダーは、IPO(インプット、プロセス、アウトプット)を定義し、メンバーのスキルレベルを考慮して作業設計を行う。
クリティカルパス（最長経路）を重点的に管理することでスケジュール遅延を防ぐ。
- IPO：成果を生み出すプロセスを分割し、作業分解図（WBS）を作る。
- タスク管理がしやすいよう、中間目標（マイルストン）を設定
- タスクは最長1週間以内に分割し、1タスクは原則1人で担当
- あるタスクが遅延しそうな場合、クリティカルパス上かどうかを確認。バッファのあるリソースを割り当てるか、追加予算を用いてリソースを投下するかを判断する。
⑧規範設計
リーダーは、全員が納得できるかつシンプルなルールを作る。特に、会議体のルール設計はPJの生産性に影響するので、参加人数のバランスに注意。
- ルールの目的は、品質向上と生産性向上であることに留意。
- 議事録の目的は、3つ（決定事項の合意、課題の確認、今後必要な作業の整理）であり、文字よりもグラフィックで表すことがおすすめ
- 新しい習慣は、慣れるまで3週間、無意識でできるまで2か月かかる
- 〇〇禁止よりも、〇〇したくなったら××する方が、効率がいい
【推進フェーズ】
⑨変更管理
リーダーは、変更要求の重要度と緊急度を見極め、感情や疲れに左右されず、冷静に判断を下す胆力が必要である。却下する場合、相手に理由を論理的に伝え、代替案の提案を心掛ける。
- 変更要望は、責任を明確にするため、本人に文章で起票させる
- 影響調査は、クリティカルパス上のタスクに影響がないかを確認
- 変更要求の許容限度は、資源見積時のコンティンジェンシーの割合まで
- 変更要求の性質を理解する。突発的なのか、再発性があるのか等
⑩組織運営
リーダーは、寄せ集めであるグループを、混乱を通じて、チームへ昇華させる。権限を適切なメンバーへ手渡す（エンパワーメント）ことで、チーム力を底上げする。
- 道具的コミュニケーション（ホウレンソウ）と、自己充足的コミュニケーションをバランスよく
- メンバーの習熟度（能力と意欲の2軸）を4つに分け、援助的行動と指示的行動を使い分ける。
11.問題解決
リーダーは、必ず発生する問題に対し、フレームワークを（振り回されない程度に）駆使しながら、問題の根本原因を探る。
- 問題に対し、限られた情報で仮説を立てて、最善解を決断する。ただし、時間をかけ過ぎない（網羅志向になりすぎない）点と、自己のKKDではなく、多くのメンバーのスキル・経験を活用する点に留意。
- MECEにはこだわり過ぎず「もれなく」を優先し、粒度はそろえ、「その他」グループをできるだけつくらないことに留意
- リーダーは、メンバーからのホウレンソウをしやすい土壌作りと、メンバーの嫌がるセツメイカイ（説教・命令・介入）に注意。
12.意思決定
リーダーは、責任を伴う決断（AIにはできない）をする。実効性のある決断のため、評価軸と評価プロセスを明確に定め、共有することで周囲を巻き込む。 -
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Posted by ブクログ
▼概要
・PLはチームに集まったメンバーのスキルや経験を考慮しながら、最適な手順を策定していきます。その際に大切なことは、「誰が自分たちの船に乗っているのか」「自分たちはどこに向かうのか」「なぜ向かわなければいけないのか」「いつまでに到着しなければいけないのか」という事をリーダーが深く理解し、その道のりを自分の言葉でメンバーに伝えていくということです。
・PJでは「今までやったことのない取り組み」をするわけですから、全てのPJは「成功可能性ゼロ%」から始まります。PJデザインとは言い換えれば「想定外」を最小化し、成功の可能性をゼロから100%に近づけるための技術であると言ってもいいでしょう。
・リーダーはPJのゴール(最終目標)を「自分の言葉」で「SMART」に語ろう。ゴールを達成するとどんなビジョン(理想像)が見えるのか、メンバーがワクワクするような夢を描こう。
・大切なことは「自分たちは何のために集まっているのか」を理解し、「一人ひとりの持つ強みは何か」にフォーカスする事です。
▼ワード定義
・リスク：潜在的な阻害要因
・問題：顕在的な阻害要因
・課題：取り組むべき問題の原因
・見積でミスしない4ポイント
(1)手法
(2)前提
(3)仮説
(4)コンティンジェンシー
・重要度：PJの最終ゴールに対する関連性
・影響度：プログラムやプロセスの変更にかかる想定工数
・緊急度：スケジュールに対するインパクト
・PJにおけるルールの果たす役割は大きく2つ。「品質向上」と「生産性向上」。言い換えるとこの2つの目的を満たさないルールは極力省くべきでしょう。 -
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Posted by ブクログ
【定義フェーズ】
①最終目標
リーダーは、ゴールを自分の言葉で「SMART」に設定。
- SMART：Specific Measurable Achievable Result oriented Time bound
ビジョン、ゴール、目的、マイルストンを明確に、メンバーがワクワクするような夢を描こう。
②対象範囲
リーダーは、何もやるかではなく、何をやらないかを定義。
- スコープアウト必ず明文化すること
- PJの成果の三要素（形状、基準、プロセス）を定義し、マイルストンに組み込む。
③利害関係者
リーダーは、早いタイミングでPJ内に潜むコンフリクト（対立）を洗い出す。
期待値管理（特に、上がりすぎた期待は下げる）を徹底する。
- 利害関係者マップ（影響力と自身が受ける影響度の2軸）を作成する
- 評価＝成果－期待値である
④阻害要因
リーダーは、発生後の問題管理よりも、発生前のリスク管理を優先する。
リスクは、優先順位（発生可能性と影響度の2軸）を決め、メリハリのある解決に注力しよう。
- リスクとは、目指すべき姿（ゴール）と現在のギャップである。
- リスクの対応オプションは、4つ（回避、経過観察、受容、転嫁）である。
- リスクを放置しないことが最も大切であり、発生前に事前にシミュレーションをしておくこと。
【デザインフェーズ】
⑤資源見積
リーダーは、不測の事態（コンティンジェンシー）を見込んだ根拠ある見積の作成し、バッファマネジメントを通じて、チームを最終ゴールへ導く。
- 見積の4ポイント（手法、前提、仮設、コンティンジェンシー）を理解し、手法では根拠ある概算見積に注力する。
- 各工程のバッファを事前に理解し、全行程のバッファを使い切らないよう管理する。
⑥体制構築
リーダーは、メンバーの弱みだけでなく強みを把握。体制図のみでなく、メンバー各自の責任（役割だけでなく）を明確化し、適材適所（肩書にこだわらず）に配置する。
- 組織は弱い個の集まりではなく、異なる強みを持った個の集合体
- 明確化した責任は、全員で合意することに注意。
- メンバーの強みと弱みは、トレードオフであり、配置場所が重要。
⑦作業設計
リーダーは、IPO(インプット、プロセス、アウトプット)を定義し、メンバーのスキルレベルを考慮して作業設計を行う。
クリティカルパス（最長経路）を重点的に管理することでスケジュール遅延を防ぐ。
- IPO：成果を生み出すプロセスを分割し、作業分解図（WBS）を作る。
- タスク管理がしやすいよう、中間目標（マイルストン）を設定
- タスクは最長1週間以内に分割し、1タスクは原則1人で担当
- あるタスクが遅延しそうな場合、クリティカルパス上かどうかを確認。バッファのあるリソースを割り当てるか、追加予算を用いてリソースを投下するかを判断する。
⑧規範設計
リーダーは、全員が納得できるかつシンプルなルールを作る。特に、会議体のルール設計はPJの生産性に影響するので、参加人数のバランスに注意。
- ルールの目的は、品質向上と生産性向上であることに留意。
- 議事録の目的は、3つ（決定事項の合意、課題の確認、今後必要な作業の整理）であり、文字よりもグラフィックで表すことがおすすめ
- 新しい習慣は、慣れるまで3週間、無意識でできるまで2か月かかる
- 〇〇禁止よりも、〇〇したくなったら××する方が、効率がいい
【推進フェーズ】
⑨変更管理
リーダーは、変更要求の重要度と緊急度を見極め、感情や疲れに左右されず、冷静に判断を下す胆力が必要である。却下する場合、相手に理由を論理的に伝え、代替案の提案を心掛ける。
- 変更要望は、責任を明確にするため、本人に文章で起票させる
- 影響調査は、クリティカルパス上のタスクに影響がないかを確認
- 変更要求の許容限度は、資源見積時のコンティンジェンシーの割合まで
- 変更要求の性質を理解する。突発的なのか、再発性があるのか等
⑩組織運営
リーダーは、寄せ集めであるグループを、混乱を通じて、チームへ昇華させる。権限を適切なメンバーへ手渡す（エンパワーメント）ことで、チーム力を底上げする。
- 道具的コミュニケーション（ホウレンソウ）と、自己充足的コミュニケーションをバランスよく
- メンバーの習熟度（能力と意欲の2軸）を4つに分け、援助的行動と指示的行動を使い分ける。
11.問題解決
リーダーは、必ず発生する問題に対し、フレームワークを（振り回されない程度に）駆使しながら、問題の根本原因を探る。
- 問題に対し、限られた情報で仮説を立てて、最善解を決断する。ただし、時間をかけ過ぎない（網羅志向になりすぎない）点と、自己のKKDではなく、多くのメンバーのスキル・経験を活用する点に留意。
- MECEにはこだわり過ぎず「もれなく」を優先し、粒度はそろえ、「その他」グループをできるだけつくらないことに留意
- リーダーは、メンバーからのホウレンソウをしやすい土壌作りと、メンバーの嫌がるセツメイカイ（説教・命令・介入）に注意。
12.意思決定
リーダーは、責任を伴う決断（AIにはできない）をする。実効性のある決断のため、評価軸と評価プロセスを明確に定め、共有することで周囲を巻き込む。
- 評価軸は、利害関係者が納得できるよう設定する。重要度、影響度、緊急度の3軸を設定する等
- 評価プロセスは、誰が・いつ・どこで・どうやって決めたのかをメンバーに示すことであり、評価軸と同じく重要
- 上記2点の決定には、キーマンの巻き込みが重要
- 確証バイアスに注意し、結果が出ないときの意思決定を迅速にする。
・問題解決能力に加え、感情コントロール力が重要
・成熟度＝能力×意欲 -
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プロジェクトの進め方について、定義とデザインと推進という3つの段階に分けて（さらにそれぞれ4つの項目にわけて）抑えるべきポイントが説明されている本です。
この分野の代表的な理論（PMBOKという書籍にまとめられた内容）に対して、筆者の体験をふまえてリスク対応により重きを置いた内容だそうです。
特に参考になったのは、プロジェクト初期段階でいかに細かいことを決めておくか（例えばプロジェクト全期間をこまかくわけてのマイルストンの設定、各メンバーの責任分担、意志決定の際の評価軸と評価プロセス、プロジェクト内でのルール等）や、それをいかにメンバーや関係者と納得できる形ですりあわせて共有しておくかなどです。
また、リスク対応に関しても勉強になりました(リスクを洗い出し、優先付け。経過観察も含め、各リスクへの対応方法を決定） -
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Posted by ブクログ
ネタバレPMとしての仕事を進め方について、これまでの経験で身に付けた自分なりのやり方はおそらく各自たくさんあるだろう。それを体系的にまとめることはできるだろうか？そのためには膨大な時間と労力が必要だ。
そして、そのやり方が本当にいいのか？悪いのか？評価することもまた難しい。
この本はPMBOKほど固くもなく、その内容に信頼性がなさそうでもなく、提示されたケースや紹介された考え方などを読みながら、自分の経験に照らし合わせることができる。
ガチガチではなく、そのくらいの柔らかさで、自分のPMとしての経験を評価し、改善をしていくという作業には良いのかもしれない。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ## 所感
- 炎上案件解決担当の人が書いたプロマネ本。リーダーと書いてあるがPM向けの話。
- 著者の経験と昔話と例え話を元に、PJTの始まりから終わりまでのエッセンスが詰まった内容。
- 特にPMBOKにとらわれることもなく、著者の生きた知恵をそのまま詰めた感じで、自分にとって必要だと思ったところを必要なだけ抜き出せば良さそう。ステークホルダー整理はそのまま使えそう。
## 参考になりそうな箇所
- 成果物は3つの視点で。
- 成果の形状(データかシステムか売上〇円か)
- 受け入れ基準(色大きさ重さ機能デザインパフォーマンス)
- 受け入れプロセス(だれがどういつ承認するか)
- 体制
- 利害関係者は社外にもいる
- 力関係と肩書は比例しない
- 反対派にも反対派の論理があるので、見極める
- 理解が足りないだけか？
- 利害が対立していると見えるのか？
- 単なる感情か？
- 見積もり
- 手法
- トップダウン(過去の経験)
- 係数モデル(やることの積み上げ)
- ボトムアップ(より具体の詳細設計)
- 精度がどれくらいかを明確に
- コンティンジェンシー(バッファ予算)を必ず入れる
- 会社によっては必ず〇%入れる、とかルールある -