中鉢慎の作品一覧
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作品一覧
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外資系コンサルが教える難題を解決する12ステップ プロジェクトリーダーの教科書
ビジネス・実用
3.91巻1,980円 (税込)全てのリスクに対応するな! 誠意を見せるな、根拠を見せろ! アクセンチュア、PwC、IBMにてトラブルリカバリーとして13年間活躍してきたプロの仕事術! 本書は、これからの時代に必要とされる「プロジェクトデザイン力」(自分の頭で考え、答えのない難問に取り組む手法)について書かれた1冊。プロジェクトとは、「今までと違う新しいものを、限られた時間に創造すること」。その実現には、社内(外)の部門を越えたメンバーの力を発揮させるスキルが求められる。 具体的には、問題解決力、仮説検証力、ビジネス思考(ロジカル・クリティカル・ラテラルシンキング)、交渉力、リーダーシップなどの横断的なスキルである。 著者はこれまで、外資系コンサルティング会社で、数々のグローバルプロジェクトをリードし、成功を収めてきた。とくに他のコンサルタントがお手上げ、あるいは失敗したプロジェクトに「トラブルリカバリー専門家」として投入され続けた。その功績もあって、2006年にはIBMのアジアパシフィック地区の優秀リーダーシップアワードを受賞する。現在も、数々の大手企業から研修講師として招かれ、「トラブルリカバリーのプロ」として評価されている。
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
ネタバレプロジェクトを阻む４つのハードル
①ゴールが明確でない
②プロジェクト計画が非現実的、責任者の曖昧さ
③実行時の役割分担が不明確、スキル・コミュニケーション不足
④実行時の現場丸投げ、意思決定プロセスの不全
①急いでいるときほどじっくり考える。ビジョン/ゴールと目的/目標/標的/マイルストンに分解していく
GoalはSMART（Specific, measurable, achievable, Result oriented, Time bound）で定義。
本当に出来ると信じているか？ と相手に問うこと
・成果の範囲を定義する（成果の形状・基準・プロセスの3要素）
・コンフリクトの3種類（認知、利害、感情）
・リスクの洗い出し（リスクは潜在的・問題は顕在的・課題は取り組む原因）
②大胆と無謀は違うので、かなり臆病に計画を立てること
最短行程とバッファは分けて管理（担当者は常にバッファ持つ）ー＞メンバーが常にバッファを開示してくれることが大事
③体制構築は役割の定義（Role & Responsibility）
リーダーシップは犬ぞり。それぞれが各自の役割をもち、
インプット／プロセス／アウトプットの3要素を確認
ルールは３つまで。会議体のルールが一番効果的
④推進。結論は一晩寝かせること。
マインドフルネス。ポジティブな感情は注意や認知、行動の幅を広げる効果あり
チームビルディングはＵ字カーブ。混沌が来た後に秩序が訪れる。混乱期こそチャンスで、グループからチームに進化。ここでお互いの価値観やゴールの認識を合わせる。
・メンバーは4つに区分（能力×意欲）
能力低いし意欲低い：指示型
能力低いけど意欲高い：コーチ型。方針を説明し質問に答える
能力高いが意欲低い：支援型
どちらも高い：委任型
=>権限を委譲することでリーダー自身も楽になる
・決断の判断軸。新規事業は顧客価値、スピード、市場規模、投資対効果、ワクワク感 -
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Posted by ブクログ
【メモ】
・プロジェクトとは「独自の製品、サービス、所産を創造するために実施される有期性の業務」
→開始にあたって、以下の4点が定義されないといけない
①達成すべき明確な目標
②達成するまでに許容された時間
③達成するために必要な人員
④達成するまでの手順
・リーダーがプロジェクトを設計する際に考慮すべきは以下のような不確実性が生じる
①環境変化により目標や範囲が変更されるかもしれない
②利害関係者の変更により、要件が変更されるかもしれない
③導入予定の新技術や新サービスが未成熟かもしれない
④業績の影響で、予算が途中に大幅に削られるかもしれない
⑤チームが想定通りのパフォーマンスを出せないかもしれない
・成果を出すには、自分たちが取り組む対象をできる限り絞り込み、人・金・時間という限られた資源を集中投下する必要がある
・何を対象とするか、だけではなく、何を対象としないか、をシンプルな言葉で明確に定義する
・注意すべき3つのコンフリクト
①認知のコンフリクト：思考、経験、認識、理解、情報、文化、習慣などの違いから発生する対立
②利害のコンフリクト：立場、役割、目的、条件などの違いから発生する対立
③感情のコンフリクト：過去の経験や、他の対立が長引いたことによる影響、わだかまりなどから発生する対立
・二重関心モデル
①協調：双方の意向をかなえるために対話と行動をする＝問題解決型交渉
②妥協：双方の意向をかなえるために譲歩し、合意する
③強制：相手に自分の意向を一方的に押し付ける
④服従：相手の意向を察し、自分の意向を全面的に抑える
⑤回避：対立自体を避ける、またはあたかも存在していないと考える
・リスクの対応オプション
①回避：複数の選択肢があれば、リスクの低い選択を行う
②経過観察：発生可能性を随時確認し、監視することによって脅威を管理する
③受容：あらかじめ計画に織り込み、現実のものとなった場合は、策定した対応策を実施する
④転嫁：契約瑕疵や専門家へのアウトソーシング等によって責任を他者に分担する -
Posted by ブクログ
【定義フェーズ】
①最終目標
リーダーは、ゴールを自分の言葉で「SMART」に設定。
- SMART：Specific Measurable Achievable Result oriented Time bound
ビジョン、ゴール、目的、マイルストンを明確に、メンバーがワクワクするような夢を描こう。
②対象範囲
リーダーは、何もやるかではなく、何をやらないかを定義。
- スコープアウト必ず明文化すること
- PJの成果の三要素（形状、基準、プロセス）を定義し、マイルストンに組み込む。
③利害関係者
リーダーは、早いタイミングでPJ内に潜むコンフリクト（対立）を洗い出す。
期待値管理（特に、上がりすぎた期待は下げる）を徹底する。
- 利害関係者マップ（影響力と自身が受ける影響度の2軸）を作成する
- 評価＝成果－期待値である
④阻害要因
リーダーは、発生後の問題管理よりも、発生前のリスク管理を優先する。
リスクは、優先順位（発生可能性と影響度の2軸）を決め、メリハリのある解決に注力しよう。
- リスクとは、目指すべき姿（ゴール）と現在のギャップである。
- リスクの対応オプションは、4つ（回避、経過観察、受容、転嫁）である。
- リスクを放置しないことが最も大切であり、発生前に事前にシミュレーションをしておくこと。
【デザインフェーズ】
⑤資源見積
リーダーは、不測の事態（コンティンジェンシー）を見込んだ根拠ある見積の作成し、バッファマネジメントを通じて、チームを最終ゴールへ導く。
- 見積の4ポイント（手法、前提、仮設、コンティンジェンシー）を理解し、手法では根拠ある概算見積に注力する。
- 各工程のバッファを事前に理解し、全行程のバッファを使い切らないよう管理する。
⑥体制構築
リーダーは、メンバーの弱みだけでなく強みを把握。体制図のみでなく、メンバー各自の責任（役割だけでなく）を明確化し、適材適所（肩書にこだわらず）に配置する。
- 組織は弱い個の集まりではなく、異なる強みを持った個の集合体
- 明確化した責任は、全員で合意することに注意。
- メンバーの強みと弱みは、トレードオフであり、配置場所が重要。
⑦作業設計
リーダーは、IPO(インプット、プロセス、アウトプット)を定義し、メンバーのスキルレベルを考慮して作業設計を行う。
クリティカルパス（最長経路）を重点的に管理することでスケジュール遅延を防ぐ。
- IPO：成果を生み出すプロセスを分割し、作業分解図（WBS）を作る。
- タスク管理がしやすいよう、中間目標（マイルストン）を設定
- タスクは最長1週間以内に分割し、1タスクは原則1人で担当
- あるタスクが遅延しそうな場合、クリティカルパス上かどうかを確認。バッファのあるリソースを割り当てるか、追加予算を用いてリソースを投下するかを判断する。
⑧規範設計
リーダーは、全員が納得できるかつシンプルなルールを作る。特に、会議体のルール設計はPJの生産性に影響するので、参加人数のバランスに注意。
- ルールの目的は、品質向上と生産性向上であることに留意。
- 議事録の目的は、3つ（決定事項の合意、課題の確認、今後必要な作業の整理）であり、文字よりもグラフィックで表すことがおすすめ
- 新しい習慣は、慣れるまで3週間、無意識でできるまで2か月かかる
- 〇〇禁止よりも、〇〇したくなったら××する方が、効率がいい
【推進フェーズ】
⑨変更管理
リーダーは、変更要求の重要度と緊急度を見極め、感情や疲れに左右されず、冷静に判断を下す胆力が必要である。却下する場合、相手に理由を論理的に伝え、代替案の提案を心掛ける。
- 変更要望は、責任を明確にするため、本人に文章で起票させる
- 影響調査は、クリティカルパス上のタスクに影響がないかを確認
- 変更要求の許容限度は、資源見積時のコンティンジェンシーの割合まで
- 変更要求の性質を理解する。突発的なのか、再発性があるのか等
⑩組織運営
リーダーは、寄せ集めであるグループを、混乱を通じて、チームへ昇華させる。権限を適切なメンバーへ手渡す（エンパワーメント）ことで、チーム力を底上げする。
- 道具的コミュニケーション（ホウレンソウ）と、自己充足的コミュニケーションをバランスよく
- メンバーの習熟度（能力と意欲の2軸）を4つに分け、援助的行動と指示的行動を使い分ける。
11.問題解決
リーダーは、必ず発生する問題に対し、フレームワークを（振り回されない程度に）駆使しながら、問題の根本原因を探る。
- 問題に対し、限られた情報で仮説を立てて、最善解を決断する。ただし、時間をかけ過ぎない（網羅志向になりすぎない）点と、自己のKKDではなく、多くのメンバーのスキル・経験を活用する点に留意。
- MECEにはこだわり過ぎず「もれなく」を優先し、粒度はそろえ、「その他」グループをできるだけつくらないことに留意
- リーダーは、メンバーからのホウレンソウをしやすい土壌作りと、メンバーの嫌がるセツメイカイ（説教・命令・介入）に注意。
12.意思決定
リーダーは、責任を伴う決断（AIにはできない）をする。実効性のある決断のため、評価軸と評価プロセスを明確に定め、共有することで周囲を巻き込む。
