外資系コンサルが教える難題を解決する12ステップ プロジェクトリーダーの教科書

中鉢慎

全てのリスクに対応するな!
誠意を見せるな、根拠を見せろ!

アクセンチュア、PwC、IBMにてトラブルリカバリーとして13年間活躍してきたプロの仕事術!

本書は、これからの時代に必要とされる「プロジェクトデザイン力」(自分の頭で考え、答えのない難問に取り組む手法)について書かれた1冊。プロジェクトとは、「今までと違う新しいものを、限られた時間に創造すること」。その実現には、社内(外)の部門を越えたメンバーの力を発揮させるスキルが求められる。
具体的には、問題解決力、仮説検証力、ビジネス思考(ロジカル・クリティカル・ラテラルシンキング)、交渉力、リーダーシップなどの横断的なスキルである。
著者はこれまで、外資系コンサルティング会社で、数々のグローバルプロジェクトをリードし、成功を収めてきた。とくに他のコンサルタントがお手上げ、あるいは失敗したプロジェクトに「トラブルリカバリー専門家」として投入され続けた。その功績もあって、2006年にはIBMのアジアパシフィック地区の優秀リーダーシップアワードを受賞する。現在も、数々の大手企業から研修講師として招かれ、「トラブルリカバリーのプロ」として評価されている。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネス教養
• 出版社: かんき出版
• タイトル: 外資系コンサルが教える難題を解決する12ステップ プロジェクトリーダーの教科書
• タイトルID: 530935
• ページ数: 192ページ
• 電子版発売日: 2018年07月17日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 9MB

[ブクログ · ★★★★☆]

良本。特に今、立ち上げフェーズにいるが、最終目標、スコープ、ステークホルダー、リスクの観点で情報を整理してみることにする。

[ブクログ · ★★★★☆]

【メモ】
・プロジェクトとは「独自の製品、サービス、所産を創造するために実施される有期性の業務」
→開始にあたって、以下の4点が定義されないといけない
①達成すべき明確な目標
②達成するまでに許容された時間
③達成するために必要な人員
④達成するまでの手順

・リーダーがプロジェクトを設計する際に考慮すべきは以下のような不確実性が生じる
①環境変化により目標や範囲が変更されるかもしれない
②利害関係者の変更により、要件が変更されるかもしれない
③導入予定の新技術や新サービスが未成熟かもしれない
④業績の影響で、予算が途中に大幅に削られるかもしれない
⑤チームが想定通りのパフォーマンスを出せないかもしれない

・成果を出すには、自分たちが取り組む対象をできる限り絞り込み、人・金・時間という限られた資源を集中投下する必要がある

・何を対象とするか、だけではなく、何を対象としないか、をシンプルな言葉で明確に定義する

・注意すべき3つのコンフリクト
①認知のコンフリクト：思考、経験、認識、理解、情報、文化、習慣などの違いから発生する対立
②利害のコンフリクト：立場、役割、目的、条件などの違いから発生する対立
③感情のコンフリクト：過去の経験や、他の対立が長引いたことによる影響、わだかまりなどから発生する対立

・二重関心モデル
①協調：双方の意向をかなえるために対話と行動をする＝問題解決型交渉
②妥協：双方の意向をかなえるために譲歩し、合意する
③強制：相手に自分の意向を一方的に押し付ける
④服従：相手の意向を察し、自分の意向を全面的に抑える
⑤回避：対立自体を避ける、またはあたかも存在していないと考える

・リスクの対応オプション
①回避：複数の選択肢があれば、リスクの低い選択を行う
②経過観察：発生可能性を随時確認し、監視することによって脅威を管理する
③受容：あらかじめ計画に織り込み、現実のものとなった場合は、策定した対応策を実施する
④転嫁：契約瑕疵や専門家へのアウトソーシング等によって責任を他者に分担する

[ブクログ · ★★★★☆]

【定義フェーズ】

①最終目標
リーダーは、ゴールを自分の言葉で「SMART」に設定。
- SMART：Specific　Measurable　Achievable　Result oriented　Time bound
ビジョン、ゴール、目的、マイルストンを明確に、メンバーがワクワクするような夢を描こう。

②対象範囲
リーダーは、何もやるかではなく、何をやらないかを定義。
- スコープアウト必ず明文化すること
- PJの成果の三要素（形状、基準、プロセス）を定義し、マイルストンに組み込む。

③利害関係者
リーダーは、早いタイミングでPJ内に潜むコンフリクト（対立）を洗い出す。
期待値管理（特に、上がりすぎた期待は下げる）を徹底する。
- 利害関係者マップ（影響力と自身が受ける影響度の2軸）を作成する
- 評価＝成果－期待値である

④阻害要因
リーダーは、発生後の問題管理よりも、発生前のリスク管理を優先する。
リスクは、優先順位（発生可能性と影響度の2軸）を決め、メリハリのある解決に注力しよう。
- リスクとは、目指すべき姿（ゴール）と現在のギャップである。
- リスクの対応オプションは、4つ（回避、経過観察、受容、転嫁）である。
- リスクを放置しないことが最も大切であり、発生前に事前にシミュレーションをしておくこと。

【デザインフェーズ】

⑤資源見積
リーダーは、不測の事態（コンティンジェンシー）を見込んだ根拠ある見積の作成し、バッファマネジメントを通じて、チームを最終ゴールへ導く。
- 見積の4ポイント（手法、前提、仮設、コンティンジェンシー）を理解し、手法では根拠ある概算見積に注力する。
- 各工程のバッファを事前に理解し、全行程のバッファを使い切らないよう管理する。

⑥体制構築
リーダーは、メンバーの弱みだけでなく強みを把握。体制図のみでなく、メンバー各自の責任（役割だけでなく）を明確化し、適材適所（肩書にこだわらず）に配置する。
- 組織は弱い個の集まりではなく、異なる強みを持った個の集合体
- 明確化した責任は、全員で合意することに注意。
- メンバーの強みと弱みは、トレードオフであり、配置場所が重要。

⑦作業設計
リーダーは、IPO(インプット、プロセス、アウトプット)を定義し、メンバーのスキルレベルを考慮して作業設計を行う。
クリティカルパス（最長経路）を重点的に管理することでスケジュール遅延を防ぐ。
- IPO：成果を生み出すプロセスを分割し、作業分解図（WBS）を作る。
- タスク管理がしやすいよう、中間目標（マイルストン）を設定
- タスクは最長1週間以内に分割し、1タスクは原則1人で担当
- あるタスクが遅延しそうな場合、クリティカルパス上かどうかを確認。バッファのあるリソースを割り当てるか、追加予算を用いてリソースを投下するかを判断する。

⑧規範設計
リーダーは、全員が納得できるかつシンプルなルールを作る。特に、会議体のルール設計はPJの生産性に影響するので、参加人数のバランスに注意。
- ルールの目的は、品質向上と生産性向上であることに留意。
- 議事録の目的は、3つ（決定事項の合意、課題の確認、今後必要な作業の整理）であり、文字よりもグラフィックで表すことがおすすめ
- 新しい習慣は、慣れるまで3週間、無意識でできるまで2か月かかる
- 〇〇禁止よりも、〇〇したくなったら××する方が、効率がいい

【推進フェーズ】

⑨変更管理
リーダーは、変更要求の重要度と緊急度を見極め、感情や疲れに左右されず、冷静に判断を下す胆力が必要である。却下する場合、相手に理由を論理的に伝え、代替案の提案を心掛ける。
- 変更要望は、責任を明確にするため、本人に文章で起票させる
- 影響調査は、クリティカルパス上のタスクに影響がないかを確認
- 変更要求の許容限度は、資源見積時のコンティンジェンシーの割合まで
- 変更要求の性質を理解する。突発的なのか、再発性があるのか等

⑩組織運営
リーダーは、寄せ集めであるグループを、混乱を通じて、チームへ昇華させる。権限を適切なメンバーへ手渡す（エンパワーメント）ことで、チーム力を底上げする。
- 道具的コミュニケーション（ホウレンソウ）と、自己充足的コミュニケーションをバランスよく
- メンバーの習熟度（能力と意欲の2軸）を4つに分け、援助的行動と指示的行動を使い分ける。

11.問題解決
リーダーは、必ず発生する問題に対し、フレームワークを（振り回されない程度に）駆使しながら、問題の根本原因を探る。
- 問題に対し、限られた情報で仮説を立てて、最善解を決断する。ただし、時間をかけ過ぎない（網羅志向になりすぎない）点と、自己のKKDではなく、多くのメンバーのスキル・経験を活用する点に留意。
- MECEにはこだわり過ぎず「もれなく」を優先し、粒度はそろえ、「その他」グループをできるだけつくらないことに留意
- リーダーは、メンバーからのホウレンソウをしやすい土壌作りと、メンバーの嫌がるセツメイカイ（説教・命令・介入）に注意。

12.意思決定
リーダーは、責任を伴う決断（AIにはできない）をする。実効性のある決断のため、評価軸と評価プロセスを明確に定め、共有することで周囲を巻き込む。

[ブクログ · ★★★★☆]

プロジェクトマネジメントではなく
プロジェクトリーダーとして
やるべきことが書いてある

なんとなく管理をしているプロジェクトマネジメントみたいなところから
さらに一歩上に行きたい人、上の景色を見たい人に向いている本

[ブクログ · ★★★★☆]

定義フェーズ（最終目標／対象範囲／利害関係者／阻害要因）
デザインフェーズ（資源見積／体制構築／作業設計／規範設計）
推進フェーズ（変更管理／組織運営／問題解決／意思決定）
の3フェーズ12ステップでそれぞれ管理・注意すべき点を解説。
プロジェクト憲章の定義。チームのビジョン共感。

[ブクログ · ★★★★☆]

プロジェクトを任せられた際はもう一度読み直したいという内容がたくさん書かれている。社会人としてプロジェクトに関わらないことはないので、プロマネではなくても読んでおくべき一冊。

[ブクログ · ★★★★☆]

▼概要
・PLはチームに集まったメンバーのスキルや経験を考慮しながら、最適な手順を策定していきます。その際に大切なことは、「誰が自分たちの船に乗っているのか」「自分たちはどこに向かうのか」「なぜ向かわなければいけないのか」「いつまでに到着しなければいけないのか」という事をリーダーが深く理解し、その道のりを自分の言葉でメンバーに伝えていくということです。

・PJでは「今までやったことのない取り組み」をするわけですから、全てのPJは「成功可能性ゼロ%」から始まります。PJデザインとは言い換えれば「想定外」を最小化し、成功の可能性をゼロから100%に近づけるための技術であると言ってもいいでしょう。

・リーダーはPJのゴール(最終目標)を「自分の言葉」で「SMART」に語ろう。ゴールを達成するとどんなビジョン(理想像)が見えるのか、メンバーがワクワクするような夢を描こう。

・大切なことは「自分たちは何のために集まっているのか」を理解し、「一人ひとりの持つ強みは何か」にフォーカスする事です。

▼ワード定義
・リスク：潜在的な阻害要因
・問題：顕在的な阻害要因
・課題：取り組むべき問題の原因

・見積でミスしない4ポイント
　(1)手法
　(2)前提
　(3)仮説
　(4)コンティンジェンシー

・重要度：PJの最終ゴールに対する関連性
・影響度：プログラムやプロセスの変更にかかる想定工数
・緊急度：スケジュールに対するインパクト

・PJにおけるルールの果たす役割は大きく2つ。「品質向上」と「生産性向上」。言い換えるとこの2つの目的を満たさないルールは極力省くべきでしょう。

[ブクログ · ★★★★☆]

プロジェクト管理について、体系的な説明に加え著者の経験談も随所にあり読みやすかった。教科書であり、ノウハウ集でもある。

[ブクログ · ★★★★☆]

【定義フェーズ】

①最終目標
リーダーは、ゴールを自分の言葉で「SMART」に設定。
- SMART：Specific　Measurable　Achievable　Result oriented　Time bound
ビジョン、ゴール、目的、マイルストンを明確に、メンバーがワクワクするような夢を描こう。

②対象範囲
リーダーは、何もやるかではなく、何をやらないかを定義。
- スコープアウト必ず明文化すること
- PJの成果の三要素（形状、基準、プロセス）を定義し、マイルストンに組み込む。

③利害関係者
リーダーは、早いタイミングでPJ内に潜むコンフリクト（対立）を洗い出す。
期待値管理（特に、上がりすぎた期待は下げる）を徹底する。
- 利害関係者マップ（影響力と自身が受ける影響度の2軸）を作成する
- 評価＝成果－期待値である

④阻害要因
リーダーは、発生後の問題管理よりも、発生前のリスク管理を優先する。
リスクは、優先順位（発生可能性と影響度の2軸）を決め、メリハリのある解決に注力しよう。
- リスクとは、目指すべき姿（ゴール）と現在のギャップである。
- リスクの対応オプションは、4つ（回避、経過観察、受容、転嫁）である。
- リスクを放置しないことが最も大切であり、発生前に事前にシミュレーションをしておくこと。

【デザインフェーズ】

⑤資源見積
リーダーは、不測の事態（コンティンジェンシー）を見込んだ根拠ある見積の作成し、バッファマネジメントを通じて、チームを最終ゴールへ導く。
- 見積の4ポイント（手法、前提、仮設、コンティンジェンシー）を理解し、手法では根拠ある概算見積に注力する。
- 各工程のバッファを事前に理解し、全行程のバッファを使い切らないよう管理する。

⑥体制構築
リーダーは、メンバーの弱みだけでなく強みを把握。体制図のみでなく、メンバー各自の責任（役割だけでなく）を明確化し、適材適所（肩書にこだわらず）に配置する。
- 組織は弱い個の集まりではなく、異なる強みを持った個の集合体
- 明確化した責任は、全員で合意することに注意。
- メンバーの強みと弱みは、トレードオフであり、配置場所が重要。

⑦作業設計
リーダーは、IPO(インプット、プロセス、アウトプット)を定義し、メンバーのスキルレベルを考慮して作業設計を行う。
クリティカルパス（最長経路）を重点的に管理することでスケジュール遅延を防ぐ。
- IPO：成果を生み出すプロセスを分割し、作業分解図（WBS）を作る。
- タスク管理がしやすいよう、中間目標（マイルストン）を設定
- タスクは最長1週間以内に分割し、1タスクは原則1人で担当
- あるタスクが遅延しそうな場合、クリティカルパス上かどうかを確認。バッファのあるリソースを割り当てるか、追加予算を用いてリソースを投下するかを判断する。

⑧規範設計
リーダーは、全員が納得できるかつシンプルなルールを作る。特に、会議体のルール設計はPJの生産性に影響するので、参加人数のバランスに注意。
- ルールの目的は、品質向上と生産性向上であることに留意。
- 議事録の目的は、3つ（決定事項の合意、課題の確認、今後必要な作業の整理）であり、文字よりもグラフィックで表すことがおすすめ
- 新しい習慣は、慣れるまで3週間、無意識でできるまで2か月かかる
- 〇〇禁止よりも、〇〇したくなったら××する方が、効率がいい

【推進フェーズ】

⑨変更管理
リーダーは、変更要求の重要度と緊急度を見極め、感情や疲れに左右されず、冷静に判断を下す胆力が必要である。却下する場合、相手に理由を論理的に伝え、代替案の提案を心掛ける。
- 変更要望は、責任を明確にするため、本人に文章で起票させる
- 影響調査は、クリティカルパス上のタスクに影響がないかを確認
- 変更要求の許容限度は、資源見積時のコンティンジェンシーの割合まで
- 変更要求の性質を理解する。突発的なのか、再発性があるのか等

⑩組織運営
リーダーは、寄せ集めであるグループを、混乱を通じて、チームへ昇華させる。権限を適切なメンバーへ手渡す（エンパワーメント）ことで、チーム力を底上げする。
- 道具的コミュニケーション（ホウレンソウ）と、自己充足的コミュニケーションをバランスよく
- メンバーの習熟度（能力と意欲の2軸）を4つに分け、援助的行動と指示的行動を使い分ける。

11.問題解決
リーダーは、必ず発生する問題に対し、フレームワークを（振り回されない程度に）駆使しながら、問題の根本原因を探る。
- 問題に対し、限られた情報で仮説を立てて、最善解を決断する。ただし、時間をかけ過ぎない（網羅志向になりすぎない）点と、自己のKKDではなく、多くのメンバーのスキル・経験を活用する点に留意。
- MECEにはこだわり過ぎず「もれなく」を優先し、粒度はそろえ、「その他」グループをできるだけつくらないことに留意
- リーダーは、メンバーからのホウレンソウをしやすい土壌作りと、メンバーの嫌がるセツメイカイ（説教・命令・介入）に注意。

12.意思決定
リーダーは、責任を伴う決断（AIにはできない）をする。実効性のある決断のため、評価軸と評価プロセスを明確に定め、共有することで周囲を巻き込む。
- 評価軸は、利害関係者が納得できるよう設定する。重要度、影響度、緊急度の3軸を設定する等
- 評価プロセスは、誰が・いつ・どこで・どうやって決めたのかをメンバーに示すことであり、評価軸と同じく重要
- 上記2点の決定には、キーマンの巻き込みが重要
- 確証バイアスに注意し、結果が出ないときの意思決定を迅速にする。

・問題解決能力に加え、感情コントロール力が重要
・成熟度＝能力×意欲

[ブクログ · ★★★★☆]

プロジェクトの進め方について、定義とデザインと推進という3つの段階に分けて（さらにそれぞれ4つの項目にわけて）抑えるべきポイントが説明されている本です。
この分野の代表的な理論（PMBOKという書籍にまとめられた内容）に対して、筆者の体験をふまえてリスク対応により重きを置いた内容だそうです。

特に参考になったのは、プロジェクト初期段階でいかに細かいことを決めておくか（例えばプロジェクト全期間をこまかくわけてのマイルストンの設定、各メンバーの責任分担、意志決定の際の評価軸と評価プロセス、プロジェクト内でのルール等）や、それをいかにメンバーや関係者と納得できる形ですりあわせて共有しておくかなどです。

また、リスク対応に関しても勉強になりました(リスクを洗い出し、優先付け。経過観察も含め、各リスクへの対応方法を決定）