田中大貴のレビュー一覧

売れる組織 売れる営業

田中大貴

大抵のビジネス書は良いと思ったところだけメモして全部売っているが、この本は良いところが多すぎる。営業組織をもっと良くしていこうとするときのヒントになることがたくさん書いていて、何回も読み直して自組織に落とし込みできないか、考えたくなる。読んでいてワクワクしてくる、ここ数年読んだ本の中でダントツ一位の良書。

売れる組織 売れる営業

田中大貴

営業の教科書として、今後も見返したいと思える本。
プルデンシャルとキーエンスというカルチャーが大きく異なる2社を経験した著者が体験を元に書かれており、非常に勉強になった。
特に参考になったのはこの３つ。

2社に共通する徹底して考えられた営業の型。
キーエンスの圧倒的な定量評価によるPDCAサイクル。
プルデンシャルのモチベーションを高める仕組み。

売れる組織 売れる営業

田中大貴

【読んでいる本】

売れる組織 売れる営業

【印象に残ったフレーズや内容】

- 売れる営業に共通するのは、スキル・知識・心構え・習慣/管理のそれぞれにおいて、一見普通のことを徹底して行っていること
- #MVPインタビューを見ていても特別なことをやっておらず、当たり前のことを毎日やってきただけという人は多い。成果を出してる人は、当たり前を実践するだけのモチベーションがある
- 商談プロセスにおいて超えるべきは4つの壁「不信の壁」「不要の壁」「不適の壁」「不急の壁」
- #現状苦戦しているのは、不要の壁と不急の壁。ただし、不急の壁は不要の壁を超えないと来ない壁なのでまずは優先順位として不要の壁を徹底して超えることに半期フォーカスしたほうがいいかも
- 営業パーソンがもっとも重視するべきは、信頼関係の構築。信頼関係の構築が上手な営業パーソンは場合によっては3つの壁を超えることができる
- #関係構築がうまい営業は、ロジック云々よりも信頼で買ってもらえている印象。ここの信頼関係構築を科学できればもっとチーム全体の売上向上に繋げられるのではないか？
- 受注後は必ず受注理由を顧客に聞くことを習慣にする
- 営業は「攻略ルート探索ゲーム」として楽しみながらルートを増やす
- リフレッシュするための行動をあらかじめ予定に組み込んでおく
- #これあまりできてないな。毎週●曜日は~~するなどリフレッシュの仕組み化をすると、行動の持続化ハードルを下げられそう

- 多くの営業は商品知識については充実しているが、業界知識と競合知識が抜けている企業や営業は少なくない。プロフェッショナルなイメージを持たれづらい＋顧客の業界知識と商品知識、競合知識についても詳しくなる
- #まだまだ業界知識は勉強できる。業界紙、業界メディア等でのインプットを継続しつつ、チームにアウトプットする習慣をつける
- 商談準備は～～～顧客から最終的に言ってもらいたいことをゴールに設定し、そこから逆算してストーリーを構築すること

【学び】

- 今回一番参考に出来そうなのは、4つの壁の話。受注/失注時の分析にも使えそうなので、これをベースに毎日の振り返りを行えるように振り返りのシートを変えてみる

【実践すること】

- ①仕事の振り返り観点を修正(4つの壁の観点で商談を考えてみる)
- ②リフレッシュするための習慣を仕組みで作る
- ③受注理由を必ず顧客に確認する

【振り返り】

- 最近、上司と仕事において大事なことはなにかと話をしていて「抽象化」「想像力」の2つが大事という結論になった。日々のインプットや周りの成功事例/失敗事例などから抽象化。そして、顧客のことを想像して行動していく。想像していくことについてはもっと言語化をしたい。

売れる組織 売れる営業

田中大貴

多くの営業パーソンにとって、悩んだ時や迷った時に振り返りが出来る立ち位置になるのがこの本になるのではと思った。
また、管理職の立場の人はメンバーの管理や組織改革の提案として本の内容が出来ているか、出来ていないかを徹底していく必要があるのではないか

内容自体はめちゃくちゃ目新しい！というものではなく、社会人において誰もが研修などで学んできたことが多いと思う。ただそれを徹底できているか、行動ベースに落とし込んでいっているか、振り返りをし次回に改善できる(PDCA)環境が整っているかを整理するときに活用できる本だと感じた

定期的にビジネス書として持っておきたい1冊

トップコンサルタントが明かす ポストM&A成功44の鉄則

田中大貴

PMIって経営や業務改善のノウハウが集中している気がして、少し勉強してみようと思い、数冊手にしてみました。1冊目は、「トップコンサルタントが明かす」と副題のついたこの本。

感想。個別具体的に、PMIに直面した人は、何に苦労して、どう突破していくのか、ってこういうことなのかなぁと疑問に思っていなのだが、それに応えてくれた本でした。

備忘録
・M&Aの失敗は買収後のPMIにあると言われることが多いが、そもそもの経営戦略やM&Aの目的は間違っていなかったか？。M&Aの失敗を減らすには、先ずはM&Aの目的を誤らないこと。ど基礎ではあるが、ミッション＆ビジョンを決め、３C分析で市場→顧客→自社を整理し、アンゾフのマトリックスでどの市場にどうやって入っていくかを決める。その実現策がM&Aであることがロジカルに整理されていたかどうか。

・「割高だった！」と言われることも多いが、そもそもシナジーの期待＝プレミアムの乗せ方は適切だったか。期待するシナジーはメインシナジーとサブシナジーに分けるのが良い（過度にサブシナジーを積み上げない）。シナジー毎の期待値に合わせて掛け目もかけよう。

・とはいえ、買収後に割高を嘆いてもしょうがないので、PMI時点でも再度シナジーを考え直そう。買収後の方が情報量が多い筈。その際には、事業間や機能間でマトリックスを作り（可視化して）、たすき掛けを繰り返してみよう。

・PMIで上手くいかないことシリーズ①会議。出自が異なる者が集まると議論が上手く行かない。共通言語が足りなかったり、「言わなくてもわかること」が減ったりで。ファシリテーターが非常に重要。

・②新経営陣の冒頭スピーチ。自分の言いたい事、相手にとってどう聞こえるか、第三者が聞いたらどう思うか、の3方向からしっかり検証。一発で合意形成を狙わず、理解→納得→合意のステップを一つ一つ登ろう。

・③指示がうまく通じない。指示で何かの成果物を求める場合、先ずはコンセプトをしっかり伝える。そもそも文化が違うのだ。合わせてアウトプットイメージも伝えておくのが効果的。

・④業務プロセスがなかなか改善しない。先ずは皆が建設的に議論できるように、業務プロセスを見える化しよう。ここの言い分を言い合うのではなく、皆で同じ全体像を見て議論。

・⑤適正在庫水準が分からない。双方やり方が違うのだから当然。こういうものは、一般論を指標にしよう。一般論に合わせるのではなく、一般論に対して双方の考え方がどうか、というプロセスで検証。

・⑥SKUの再編。A社に1000個・B社に1500個あった商品が、合併後に2500個に。どうやって減らしましょうか、、、。こういう時にバサッとやらない。選抜の網を複数使って、少しずつしぼっていくのが良い。

・⑦⑧物流拠点や工場の統廃合。先ずは言葉の定義を揃える。例えば物流費とは具体的には何かとか。その上で定量的に判断へ。
・PMI時のマネジメントの仕方は、⑴従来の経営陣に任せて報告のみ受ける、⑵人を派遣して内部から関与、の2パターン。内部からマネジメントする人に求められるのは、「(任される分野での)圧倒的スキル」「熟練した傾聴力」。傾聴力に関して補足すると、初めて中に入る会社のことは知らないことばかりだから、とにかく聞く。知らずに間違ったことは素直に謝る。その繰り返しで信頼も得られる。

・KPTでの振返りは、PMIに限らず使えそう。Keep、Problem、Tryの順でFB。

トップコンサルタントが明かす ポストM&A成功44の鉄則

田中大貴

M&Aが終わった後に成果をなんとか出すための考え方。方針が決まってしまってからチームに加わったときには再度読んでみようと思う。