経営共創基盤のレビュー一覧

「ローカル企業復活のノウハウ」　富山和彦著　

【本書の概要】
本書は、元産業再生機構のメンバーらが設立した「経営共創基盤」の事業と実践内容について紹介しています。経営共創基盤は、大企業ではなく、各都道府県で事業を営む中小企業を支援しています。中小企業の競争力と利益力を高めるための具体的な考え方と実...続きを読む践論が記述されています。

【本書のターゲット】
本書は、中小企業で働いている方や、クライアントに中小企業がいらっしゃる方にお勧めです。中小企業の経営課題や改善策に関心がある方にも参考になると思います。

【本書のポイント】
本書のポイントは、経営共創基盤が経営分析する際の４つの視点と、情報を集計、分析するときに大切な２つの視点です。

【経営分析の４つの視点】
経営分析の４つの視点とは、事業、組織、ガバナンス、財務です。財務は結果/アウトプットであり、そのアウトプットを高めるインプット要素がそのほかの３つの視点です。具体的には、事業、組織、ガバナンスとなります。
中小企業では、納税のために決算はしていますが、決算の裏側にある数値の実態（事業、顧客、そして仕入れ先、外注先）把握まで行っているケースは少ないです。そのため、経営共創基盤は、経営支援を行う折に、事前準備として情報を整理し、分析します。
その際に重要なのは、以下の２つの問いに答えることです。
•儲かる事業は何か？または儲かっていない事業は何か？
•儲かっている顧客はどこか？または儲かっていない顧客はどこか？
これらの問いに答えることで、事業の強みや弱み、顧客のニーズや満足度、競合との差別化などを明確にすることができます。書籍にありますとおり、これは当たり前のことですが、この当たり前のことを行うということがどれほど重要なのか？も記載しています。

【情報の分ける化と見える化】
情報を集計、分析するときに大切な２つの視点とは、「分ける化」と「見える化」です。

「分ける化」とは、一定の基準をもとに「仕分け」を行うということです。前章にあるとおり、事業であれば、事業別に利益率を算出し、儲かる事業と儲かっていない事業を仕分け、区別するということです。

「見える化」とは、仕分けた結果情報を、経営側で判断しやすい状態に加工することです。書籍では、ウォーターフォールグラフも引用しています。
ウォーターフォールグラフとは、最初の値から最後の値までの数値の増減と内訳をビジュアル的に表現するグラフです。ウォーターフォールグラフは、数字の根拠や構成を説明するのに適しているため、プレゼンや報告などでよく使われます。例えば、売上や利益の増減要因分析、製品別の売上構成、キャッシュフロー分析などに活用できます。

【本書を通じた学び】
本書を読んで、私が学んだことは以下の３つです。
1；分ける、見える化は基本であること。
情報を分けることで、問題の本質や改善の方向性が見えてくる。情報を見える化することで、経営判断の根拠や効果が伝わる。

2；実行、計測、修正を連続させること。
実行しっぱなしにしないこと。経営改善は一回きりではなく、継続的なサイクルである。実行したことの効果を計測し、必要に応じて修正することで、より良い結果を得ることができる。

3；委員会活動をレビューすること。
企業体に委員会（戦略、リスク、ガバナンス）がある場合は、情報源として活用するが有効であること。なぜならば、全社的な経営情報にアクセスできるため、経営判断の一助になるから。委員会は、経営の透明性やチェック機能を高めるだけでなく、経営の効率化やスピード化にも貢献する。

【まとめ】
本書は、中小企業の経営改善に役立つノウハウを紹介しています。経営分析の４つの視点と、情報の分ける化と見える化の２つの視点を理解し、実践することで、中小企業の競争力と利益力を高めることができます。本書は、中小企業の経営に関心がある方にお勧めです。

経済のエコノミクスを踏まえ、ビジネスプランニングの勝ち抜きパターンを紹介。IGPIの独自性を垣間見ることができ、おすすめしたい。

コスト面を中心にガリガリ見直し、中小企業を復活させるやり方を紹介。当たり前のことを愚直に繰り返す難しさを個人的には感じた。

時折読み返す一冊。財務諸表の数字の背後には、会社によって様々なストーリーがあること、状況改善の打ち手も会社によってテーラーメイドする必要があることを思い返すようにしている。どこまで実戦で使えているか怪しいが。

経営分析の手法が素人にも分かりやすく書かれている。
数字で判断することが大事だが、人間心理や事業の全体像をまず把握して仮説を立てることの必要性がよく分かる。
事業が儲かるか儲からないかの判断をどのように行うか実践的に書かれている。コンサルの理論本という感じではないのが良い。

とはいえ、数字で判断す...続きを読むるための簿記の知識は社会人として身につけて(勉強して)おくべきだとは感じた。

事業を理解するノウハウが詰まった本。具体例が分かりやすく書いてあり、理解しやすかった。今後の経営分析に生かせる内容をまとめる。

〈財務〉
分析=比較。売上と費用の構成と関係性を理解する。わかるは分ける。単品ごとの利益率を知る。財務諸表は良い悪いではなく、理由を知ることで事業モデルや儲かる仕組みがわ...続きを読むかる。
事業モデルからP/L、B/Sを予想する。どれくらいの売上？資産は何が必要？

〈事業〉
・経済性の理解
規模/範囲/密度(ドミナント戦略)/ネットワークの外部性
顧客のスイッチングコスト
バリューチェーン内の立ち位置。垂直統合型か、水平分業型か
機会事業か障壁事業か

・儲かる仕組みを知る
経営者の素質/会社のステージ/組織体制

・フレームワーク
分析の中に経済性の要素も入れる
定量的な数字を元に立案

・ヒト
数字だけでなく、現場のリアルな気持ちも理解

〈To do〉
・業種ごとの粗利率や営業利益率はなんとなくわかるようになっておく。
・簿記2級の取得
・業種、個社ごとの経済性を理解する

経営分析の具体的な方法論が学べました。
事業経済性(規模の経済性等)に対する漠然とした認識も改まり、今後自分の頭で活用を繰り返すことで定着を図りたいと思います。
特に架空のトマトの卸売り企業を題材に、財務諸表を基点した事業経済性の分析例はわかりやすかったです。

PLで事業モデルを掴むための材料を与えてくれる。BSはその事業がこれからも持続性を持てるかどうかの健全性についての情報を提供してくれる。
→数字と睨めっこする前に、事業内容を想像し、生き物として数字を捉えることさわ大事

PLを突破口にして、その会社で何が起きているのか、どんな活動が行われているかの...続きを読む仮説を立てる。つまりPLで事業モデルをイメージする。

BSもまた事業実態から出発する。在庫回転期間と想定回収サイト（他にも販管費や人件費、家賃など）から運転資金の最低ラインを見積もる。

また、その上で勝ちパターンを考える上では、経済メカニズムを考える必要がある。
ここで言うのは、以下。
・規模の経済が効くか（またそれはどの範囲で効くか）
・範囲の経済は効くか（現状リソースを維持して拡大出来るか）
・人間心理的な障壁は無いか
・密着の経済は効くか（ドミナント戦略による顧客や地域に密着してコスト効率化出来るか）
・地理的な特性をどう活かすか（都市と郊外では人の入りが異なるため、人件費をどう濃淡をつけるか）
・ネットワークの外部性はあるか（普及がさらなる普及を呼ぶか）
・スイッチングコストは高いか（独占・寡占しているか、高い場合に利鞘を大きく取れるか）
・市場は黎明期か、成長途上か、成熟か

これらの視点を3C分析な5 force分析などの定性分析と合わせて、定量データとして組み合わせると、物事がクリアに見える

生きた経営分析のあり方が学べる。「表面的に数字を見るのではなく、そこからいかに想像力を働かせられるかが大事」というメッセージが、個人的に最も歩留まっている。

１　リアルな経営分析とは何か
２　リアル経営分析の進め方
３　生き残る会社と消え去る会社
４　生き残る会社の数字の作り方

良著である。理論上のコンサル論ではなく、具体的で実践的な内容だった。財務系の知識が若干必要だが、少しでも知識があれば、その使用法を広げてくれる。同著者の本をもっと読みたい。

201607／

（事業計画とは）事業という無形物をリアリティのある「物語」として有形化する手段である／

戦うための計画書である以上、冷静な頭で客観的に状況を分析し、論理的に考え、組み立てる必要がある。しかし、最後の最後、計画策定に関わる人々が、それぞれの人生に関わる切実さ、真摯さ、そして熱さを共...続きを読む有できるか否かが、ビジネスの世界におけるリアルな戦争計画の質を大きく規定する。魂の入っていない事業計画には、現実の成功はついてこないからだ。／

事業計画作成は、大きく以下の流れで完成までのステップを踏むことになる。
ａ目的（何のために・誰のために）を明確にする
ｂ①作成すべき資料を明確にする
ｂ②納期（作業可能期間）を明確にする
ｃ収集すべき情報（何を前提条件とするか）を検討し、入手する
ｄ入手した情報に基づいて、前提条件の将来数値を考え、エクセルモデルを作成する
ｅ出来上がったエクセルモデルの違和感を検証し、必要なシミュレーションを行う
ｆエクセルモデルを完成させる（暫定版）
ｇプロジェクトオーナー（社長・部門長・部長など）に報告する
ｈ見直し指示があった場合、ｃまたはｄまで戻ってモデルを見直し、再度報告する
ｉエクセルモデルを最終化する
ｊ実績に基づいて、エクセルモデルをアップデートさせる／

目的は、事業計画策定に関わるすべてのメンバーが、同じ内容として認識していることが重要である。／

成熟した企業に対しては、少なくとも短期的ではなく、中長期の目標の先にあるべきなのは、「売上そのものの拡大」ではなく、「利益を伴った売上の拡大、または維持」、すなわちボラティリティ（価格変動の度合い）の高いリスクをとった方向性への舵取りではなく、資本の有効活用ということがより求められるのではないだろうか。／

１．当該インダストリーにおける「エンドゲーム（最終戦争）の姿」や「勝ち組の姿」を洞察すること
２．そしてそこに行き着くための「勝ちパターン」（ゲームのルール、１つあるいは複数の成功のセオリー）を見極めること
３．それを鏡にして、自社の競争力の源泉（コアコンピタンス）や経営モデルを照らし合わせてみること
４．自社にとって固有の勝ち抜きシナリオ（自社の事業戦略）を導き出すこと

ある業種や業態において「5年後、10年後に、勝ち組と負け組がクリアになったとき、それはどんな構図になっているか」をじっくりと考えたことはあるだろうか。その業界において、競争がとことんまで繰り広げられ、最終的にどうなっていくのか。競争が徐々になくなっていき、業界の構造が安定してきた姿と言ってもよい。／

横軸に「エコノミクスのローカル性（事業の商圏単位の広がり）」、横軸に「技能集約・知識集約」「資本集約・設備集約」をとった表で考える／

競争優位と持続性という観点で、本質的に、差別化されていると言えるのは、2つの要素が満たされる場合である
①潜在顧客（需要側）からの視点では、重量の差が購買の意思決定の重要な要素にであり、その差異ゆえに他の製品よりも高い満足度を見出し、高い経済負担も覚悟すること
②供給側（競争）の視点では、その差別化された要素について、他者が容易に追随できず、その格差が比較的長期に維持される仕組みを供給側が組織内に内在化していること
この2つを満たす仕組みが供給側に形成していると、本質的な意味で差別化できていると言える／

付加価値の中身にちゃくもくする。7000円分のコストを規定する要因（コストドライバー）を分解していみよう。高炉メーカーのコストドライバーはシンプルな構成なのに対して、外食の場合のコストドライバーは、とても多く、細かい。このようにコストドライバーが多様な事業は、いろいろな工夫の余地がある。そのため、競争要因が多くなり、様々な形態での戦い方が生まれる可能性が高い（勝ちパターンが数多く並存する）ことを示唆している。外食と言っても、店のサイズや立地、店内の装飾、メニューなど、業態としては数え切れないほどある。外食だけでなく、卸売業も、比較的コストドライバーは多様なインダストリーである。／

201604／
労働生産性（投入される総労働時間を分母として、付加価値額を分子として計算）とその推移を計算している企業は、その重要性の割りにとても少ないので、「どこが儲かっていて、どこが儲かっていないのか」を探す「見える化」に加えて、ぜひ労働生産性も試算してほしい。いろいろな改善切り口が見えてくるに...続きを読む違いない。／

選択捨象マトリックス：
・コア事業かノンコア事業か
・GOOD事業かBAD事業か
多くのローカル企業にとってコア事業とは、「もっともマネジメントの自信がある事業はどれか（自社内の相対評価）」、さらには「他社のトップに経営させるよりも、自分達が経営したほうが、事業の長期的な価値が向上するのはどれか（他との比較）」と考えると、よりしっくりくる。／

ローカル企業においては、営業部隊の商品知識等のスキルやマインドセットが大幅に低下しているケースが少なくない。営業部門のマネジメントがPDCAの回し方も理解していないケースも多い。こうした状況で、営業部隊の建て直しは容易ではない。一定の時間もかかる。そのため、経営改善計画の立案にあたっては、まずは、売上は保守的に作る必要があるだろう。そして、その保守的な売上げでも利益が創出できるコスト構造、固定費削減を考える。間違っても、現在のコスト構造を全体とした売上げ計画を作ってはいけない。／

「仮説と検証が大事」と聞いて疑う人は誰もいないと思う。
ただ仮説の立て方について、何から始めればいいのか、何を考えなければいけないのか、日頃からどんな準備、心構えが必要なのかを教えてくれる本。

業界特性、事業エコノミクス、PL/BS/CFから見えてくるもの、これらを間を右往左往するのではなく、仮説...続きを読むと検証を繰り返すことで、分析の精度、アウトプットの質がグッと上がる気がした。

自分自信の置かれている業界だからこそ、近視眼的で見えていないものがあるはず。本書を再度読み返して、分析結果の質を底上げしたい。

富山さんの言葉には、不思議な引力があります。今自分は何をすべきか、に知らずと思考を持って行かれるinspire力が、心に火を灯してくれるのです（＾ν＾）

M&Aやきっついリストラを経験し、それをかいくぐった人なら当たり前に思う話も多いのだが、一人のビジネスパーソンとして価値をあげる、競争力を保ち続けるということを考えるのに指針になる一冊。

そんなの自分には関係ない、うちの会社は安泰、自分だけは大丈夫という人ほど読んで、なにかしらでも行動しはじめた方...続きを読むがいいと思う。

流石、冨山和彦氏と思って大いに学びながら、後半失速。当たり前の内容の羅列が目立ち始めた。それでも、有益な内容で反復学習にも役立つ。

人口ボーナス論に対し、著者は旗幟鮮明にし、生産性こそ重要だと強調する。次のような論理だ。ー　需要に対して供給力、特に労働力が不足している状況は本来は、相対的に景気が良...続きを読むい状態。そもそも過去100年で世界全体の経済規模は約40倍になったと言われているがその間世界の人口は4倍程度にしかなっておらず、残りの10倍分はイノベーションによって生産性が高まったことによるもの。

歴史的な事実として、人口要因よりも生産性要因の方が経済成長に効果的だったと言う事は理解しておく必要がある。

その上で融資、買収の重要性を次のように述べる。
ー　成長市場において他社よりもその成長の価値を享受しようとしたら他人のお金を使ってでも成長市場を取り込んでいくことが合理的である場合が多い。特にグローバル産業はスケールメリットが効くことが多く、他社よりも力強い成長路線を描くためには売り上げの機会を他社よりも先に獲得することだけでなく競争優位性を同時に強める必要がある。そのために他社を買収する。

だが、以下の本質論も外さない。
ー　大抵の場合、成長し続けなければ負けてしまうと言う環境に置かれている事はまずない。むしろ過度な成長志向は自らの破滅を招くことすらある。成長よりも安全性や持続性が重要。そうなると財務リスクを取ることよりも、手元資金バッファがある方が良いと言う場合もあるし、外部からハイリスク・ハイリターンを要求するエクイティ性のある資金を調達する必然性が高い局面はそんなに多くない。

KPIだROE、ROICだと今更だが、企業が多用し始めているのは、日本企業による株主軽視の見直しであり、それにより日経平均株価への好影響もあるのだが、リスクを取ってまで更なる成長が本当に必要なのか、それが何かしらの外圧に因るものではないか冷静に考えたい所。その上で、生産性を上げる必要があるなら、社会全体で過剰な資本を取り込み、同時にプレーヤーを減らす方が得策である。

リアルな経営分析とはなにか、数字の分析のみならずその数字の裏側にある物語まで読み取る力をつける必要があることを学んだ。
会社の生死を分ける剣ヶ峰に立たされた時に(そんな場面に出会いたくないが)読み返したい。