経営共創基盤のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
「ローカル企業復活のノウハウ」 富山和彦著
【本書の概要】
本書は、元産業再生機構のメンバーらが設立した「経営共創基盤」の事業と実践内容について紹介しています。経営共創基盤は、大企業ではなく、各都道府県で事業を営む中小企業を支援しています。中小企業の競争力と利益力を高めるための具体的な考え方と実践論が記述されています。
【本書のターゲット】
本書は、中小企業で働いている方や、クライアントに中小企業がいらっしゃる方にお勧めです。中小企業の経営課題や改善策に関心がある方にも参考になると思います。
【本書のポイント】
本書のポイントは、経営共創基盤が経営分析する際の４つの視点と、情報を集計、分析するときに大切な２つの視点です。
【経営分析の４つの視点】
経営分析の４つの視点とは、事業、組織、ガバナンス、財務です。財務は結果/アウトプットであり、そのアウトプットを高めるインプット要素がそのほかの３つの視点です。具体的には、事業、組織、ガバナンスとなります。
中小企業では、納税のために決算はしていますが、決算の裏側にある数値の実態（事業、顧客、そして仕入れ先、外注先）把握まで行っているケースは少ないです。そのため、経営共創基盤は、経営支援を行う折に、事前準備として情報を整理し、分析します。
その際に重要なのは、以下の２つの問いに答えることです。
•儲かる事業は何か？または儲かっていない事業は何か？
•儲かっている顧客はどこか？または儲かっていない顧客はどこか？
これらの問いに答えることで、事業の強みや弱み、顧客のニーズや満足度、競合との差別化などを明確にすることができます。書籍にありますとおり、これは当たり前のことですが、この当たり前のことを行うということがどれほど重要なのか？も記載しています。
【情報の分ける化と見える化】
情報を集計、分析するときに大切な２つの視点とは、「分ける化」と「見える化」です。
「分ける化」とは、一定の基準をもとに「仕分け」を行うということです。前章にあるとおり、事業であれば、事業別に利益率を算出し、儲かる事業と儲かっていない事業を仕分け、区別するということです。
「見える化」とは、仕分けた結果情報を、経営側で判断しやすい状態に加工することです。書籍では、ウォーターフォールグラフも引用しています。
ウォーターフォールグラフとは、最初の値から最後の値までの数値の増減と内訳をビジュアル的に表現するグラフです。ウォーターフォールグラフは、数字の根拠や構成を説明するのに適しているため、プレゼンや報告などでよく使われます。例えば、売上や利益の増減要因分析、製品別の売上構成、キャッシュフロー分析などに活用できます。
【本書を通じた学び】
本書を読んで、私が学んだことは以下の３つです。
1；分ける、見える化は基本であること。
情報を分けることで、問題の本質や改善の方向性が見えてくる。情報を見える化することで、経営判断の根拠や効果が伝わる。
2；実行、計測、修正を連続させること。
実行しっぱなしにしないこと。経営改善は一回きりではなく、継続的なサイクルである。実行したことの効果を計測し、必要に応じて修正することで、より良い結果を得ることができる。
3；委員会活動をレビューすること。
企業体に委員会（戦略、リスク、ガバナンス）がある場合は、情報源として活用するが有効であること。なぜならば、全社的な経営情報にアクセスできるため、経営判断の一助になるから。委員会は、経営の透明性やチェック機能を高めるだけでなく、経営の効率化やスピード化にも貢献する。
【まとめ】
本書は、中小企業の経営改善に役立つノウハウを紹介しています。経営分析の４つの視点と、情報の分ける化と見える化の２つの視点を理解し、実践することで、中小企業の競争力と利益力を高めることができます。本書は、中小企業の経営に関心がある方にお勧めです。 -
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Posted by ブクログ
事業を理解するノウハウが詰まった本。具体例が分かりやすく書いてあり、理解しやすかった。今後の経営分析に生かせる内容をまとめる。
〈財務〉
分析=比較。売上と費用の構成と関係性を理解する。わかるは分ける。単品ごとの利益率を知る。財務諸表は良い悪いではなく、理由を知ることで事業モデルや儲かる仕組みがわかる。
事業モデルからP/L、B/Sを予想する。どれくらいの売上？資産は何が必要？
〈事業〉
・経済性の理解
規模/範囲/密度(ドミナント戦略)/ネットワークの外部性
顧客のスイッチングコスト
バリューチェーン内の立ち位置。垂直統合型か、水平分業型か
機会事業か障壁事業か
・儲かる仕組みを知る
経営者の素質/会社のステージ/組織体制
・フレームワーク
分析の中に経済性の要素も入れる
定量的な数字を元に立案
・ヒト
数字だけでなく、現場のリアルな気持ちも理解
〈To do〉
・業種ごとの粗利率や営業利益率はなんとなくわかるようになっておく。
・簿記2級の取得
・業種、個社ごとの経済性を理解する
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Posted by ブクログ
ネタバレIGPIの３冊目。登録して気づいたが、実は２０１２年の文庫本版を読んでいた。本書はそれに改定を加えて２０１８年に新たに出版されたもの。
感想。
おもしろい。昔読んだ時よりも備忘録多い。
備忘録。
・世の中に経営分析本はたくさんあり、どれも正しいことが書いてある。しかし、世の中にたくさんあるDD等の分析資料は正しい経営分析がされていない、イタイ内容のものが多い。しっかり使えるかどうかがカギで、本書はその為のの本。
・パワーのかけどころは、全体比1%の部分ではなく、全体比10％の比重がある部分にしたい。コストで言えば全体の1%しか占めないコストについて、いかに正しく分析し指針を示しても、効果は限定的。
・例えばJALの場合、細かな･マニアックな論点が数多くあったが、結局は固定費の多くを占める人件費にメスを入れたのが効いている。その結果、東日本大震災で稼働率が下がってもしっかり黒字。
・大企業と異なり、中小企業の分析は一筋縄では行かない。◎◎比率が悪すぎると言っても、中小企業ならではの人に紐付く問題もあったり、そもそも優先順位が違うとか。大事なのは数字の背景にあるストーリーを理解すること。
・簿記はすべての基本。自分で手を動かして財務3表連動のモデルを作れるくらいは必要。
・一番大事なことは、現場を見て、それと数字を突き合わせること。目の前で起こっていることと経営上の数字。この突き合わせは現場で経験を積むしかない。
・IGPIが分析者側からから、投資家やコンサタントとして企業側に立場を変えた時、今度は企業側から批判される。財務3表を自分でプランニングして、管理する立場になると、既得権益をもった社員から相当叩かれる。そういう真剣勝負の経験が力になる。
・規模が効くか。売上や顧客数が増えても、増えない共有コストがあり、かつそのコストがコストの相当割合を占める場合。
・規模の経済とバイイングパワーはちょっと違う。バイイングパワーを高めても、各拠点への配分費用や管理費用が増える場合が多く、この場合規模は効かない＝規模の不経済。
・規模の経済と稼働率も少し違う話（←難しい）。ホテル、バス、飛行機、不動産賃貸は稼働率がテーマ。「不動産賃貸で本社機能が一定で済むから規模が効く」は間違いというか的を得てない。１つ１つの稼働率が的。
・付加価値率がポイント。会計でいうところの付加価値に占める、自社でコントロール可能な費用がどの程度あるか。ここが少ない、例えば卸とかは苦しいし、規模の経済も効かない。卸が統合を進めているのは、規模を大きくして、ITや物流センター等の投資を進め、事業効率を高めている。
・また、範囲の経済も卸に効いたりする。1顧客当りに提供する商品範囲を広げ、どうせ配送して回るならいろんな商品を届ける＝高瀬物産とか。
・M&A時のシナジーは、規模の経済や範囲の経済から語られることが多いが、現実化することが少ない。それは働いている人間の問題が介在するから。簡単ではない。
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Posted by ブクログ
PLで事業モデルを掴むための材料を与えてくれる。BSはその事業がこれからも持続性を持てるかどうかの健全性についての情報を提供してくれる。
→数字と睨めっこする前に、事業内容を想像し、生き物として数字を捉えることさわ大事
PLを突破口にして、その会社で何が起きているのか、どんな活動が行われているかの仮説を立てる。つまりPLで事業モデルをイメージする。
BSもまた事業実態から出発する。在庫回転期間と想定回収サイト（他にも販管費や人件費、家賃など）から運転資金の最低ラインを見積もる。
また、その上で勝ちパターンを考える上では、経済メカニズムを考える必要がある。
ここで言うのは、以下。
・規模の経済が効くか（またそれはどの範囲で効くか）
・範囲の経済は効くか（現状リソースを維持して拡大出来るか）
・人間心理的な障壁は無いか
・密着の経済は効くか（ドミナント戦略による顧客や地域に密着してコスト効率化出来るか）
・地理的な特性をどう活かすか（都市と郊外では人の入りが異なるため、人件費をどう濃淡をつけるか）
・ネットワークの外部性はあるか（普及がさらなる普及を呼ぶか）
・スイッチングコストは高いか（独占・寡占しているか、高い場合に利鞘を大きく取れるか）
・市場は黎明期か、成長途上か、成熟か
これらの視点を3C分析な5 force分析などの定性分析と合わせて、定量データとして組み合わせると、物事がクリアに見える -
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Posted by ブクログ
201607／
（事業計画とは）事業という無形物をリアリティのある「物語」として有形化する手段である／
戦うための計画書である以上、冷静な頭で客観的に状況を分析し、論理的に考え、組み立てる必要がある。しかし、最後の最後、計画策定に関わる人々が、それぞれの人生に関わる切実さ、真摯さ、そして熱さを共有できるか否かが、ビジネスの世界におけるリアルな戦争計画の質を大きく規定する。魂の入っていない事業計画には、現実の成功はついてこないからだ。／
事業計画作成は、大きく以下の流れで完成までのステップを踏むことになる。
ａ目的（何のために・誰のために）を明確にする
ｂ①作成すべき資料を明確にする
ｂ②納期（作業可能期間）を明確にする
ｃ収集すべき情報（何を前提条件とするか）を検討し、入手する
ｄ入手した情報に基づいて、前提条件の将来数値を考え、エクセルモデルを作成する
ｅ出来上がったエクセルモデルの違和感を検証し、必要なシミュレーションを行う
ｆエクセルモデルを完成させる（暫定版）
ｇプロジェクトオーナー（社長・部門長・部長など）に報告する
ｈ見直し指示があった場合、ｃまたはｄまで戻ってモデルを見直し、再度報告する
ｉエクセルモデルを最終化する
ｊ実績に基づいて、エクセルモデルをアップデートさせる／
目的は、事業計画策定に関わるすべてのメンバーが、同じ内容として認識していることが重要である。／
成熟した企業に対しては、少なくとも短期的ではなく、中長期の目標の先にあるべきなのは、「売上そのものの拡大」ではなく、「利益を伴った売上の拡大、または維持」、すなわちボラティリティ（価格変動の度合い）の高いリスクをとった方向性への舵取りではなく、資本の有効活用ということがより求められるのではないだろうか。／
１．当該インダストリーにおける「エンドゲーム（最終戦争）の姿」や「勝ち組の姿」を洞察すること
２．そしてそこに行き着くための「勝ちパターン」（ゲームのルール、１つあるいは複数の成功のセオリー）を見極めること
３．それを鏡にして、自社の競争力の源泉（コアコンピタンス）や経営モデルを照らし合わせてみること
４．自社にとって固有の勝ち抜きシナリオ（自社の事業戦略）を導き出すこと
ある業種や業態において「5年後、10年後に、勝ち組と負け組がクリアになったとき、それはどんな構図になっているか」をじっくりと考えたことはあるだろうか。その業界において、競争がとことんまで繰り広げられ、最終的にどうなっていくのか。競争が徐々になくなっていき、業界の構造が安定してきた姿と言ってもよい。／
横軸に「エコノミクスのローカル性（事業の商圏単位の広がり）」、横軸に「技能集約・知識集約」「資本集約・設備集約」をとった表で考える／
競争優位と持続性という観点で、本質的に、差別化されていると言えるのは、2つの要素が満たされる場合である
①潜在顧客（需要側）からの視点では、重量の差が購買の意思決定の重要な要素にであり、その差異ゆえに他の製品よりも高い満足度を見出し、高い経済負担も覚悟すること
②供給側（競争）の視点では、その差別化された要素について、他者が容易に追随できず、その格差が比較的長期に維持される仕組みを供給側が組織内に内在化していること
この2つを満たす仕組みが供給側に形成していると、本質的な意味で差別化できていると言える／
付加価値の中身にちゃくもくする。7000円分のコストを規定する要因（コストドライバー）を分解していみよう。高炉メーカーのコストドライバーはシンプルな構成なのに対して、外食の場合のコストドライバーは、とても多く、細かい。このようにコストドライバーが多様な事業は、いろいろな工夫の余地がある。そのため、競争要因が多くなり、様々な形態での戦い方が生まれる可能性が高い（勝ちパターンが数多く並存する）ことを示唆している。外食と言っても、店のサイズや立地、店内の装飾、メニューなど、業態としては数え切れないほどある。外食だけでなく、卸売業も、比較的コストドライバーは多様なインダストリーである。／ -
Posted by ブクログ
201604／
労働生産性（投入される総労働時間を分母として、付加価値額を分子として計算）とその推移を計算している企業は、その重要性の割りにとても少ないので、「どこが儲かっていて、どこが儲かっていないのか」を探す「見える化」に加えて、ぜひ労働生産性も試算してほしい。いろいろな改善切り口が見えてくるに違いない。／
選択捨象マトリックス：
・コア事業かノンコア事業か
・GOOD事業かBAD事業か
多くのローカル企業にとってコア事業とは、「もっともマネジメントの自信がある事業はどれか（自社内の相対評価）」、さらには「他社のトップに経営させるよりも、自分達が経営したほうが、事業の長期的な価値が向上するのはどれか（他との比較）」と考えると、よりしっくりくる。／
ローカル企業においては、営業部隊の商品知識等のスキルやマインドセットが大幅に低下しているケースが少なくない。営業部門のマネジメントがPDCAの回し方も理解していないケースも多い。こうした状況で、営業部隊の建て直しは容易ではない。一定の時間もかかる。そのため、経営改善計画の立案にあたっては、まずは、売上は保守的に作る必要があるだろう。そして、その保守的な売上げでも利益が創出できるコスト構造、固定費削減を考える。間違っても、現在のコスト構造を全体とした売上げ計画を作ってはいけない。／ -
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