ジェフ・コックスのレビュー一覧
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Posted by ブクログ
人件費も仕掛も減っていなくて製品の出荷量も増えていなければ、生産性は上がったなどとは言えない。
生産性とは目標に向かって会社を近づける行為そのものである。
会社のザ・ゴールは儲けること。
会社の儲けを評価する指標
・純利益
・投資収益率 ROI return on incestment
・キャッシュフロー
現場にはわからねえ。そこで新しい指標を考えた。
・スループット：販売を通じてお金を作り出す割合のこと。（生産しても売れなければスループットではない。）
・在庫：販売しようとするものを購入するために投資したすべてのお金のこと。
・業務費用：在庫をスループットに変えるために費やすお金のこと。
依存的事象と統計的変動
統計的変動がある限り、工場には余分なリソースがあって当然。
生産能力を需要に合わせてはだめだ。（統計的変動がある限り、生産能力よりも生産量は下になる。間に合わない。）
それが分かったら、リソースをボトルネックと非ボトルネックに分ける。
ボトルネック：その処理能力が与えられた仕事と同じかそれ以下のリソースのこと。
非ボトルネック：与えられた仕事量より処理能力が大きいリソースのこと。
ボトルネックを通過するフローを市場からの需要に合わせよう。
ボトルネックは悪ではない。単なる現実である。
ボトルネックがある場合、工場の能力はボトルネックに等しい。
スループットはボトルネックが決定する。
ボトルネックの1時間当たりの生産能力イコール工場の生産能力である。
工場全体の総費用をボトルネックの総運転時間で割った金額が本当のコストになる。
ボトルネックを最大活用するポイントは２つ。
・ボトルネックの時間の無駄をあらゆる方法でなくすこと。
・ボトルネックの負荷を減らして生産能力を増やすこと。 -
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Posted by ブクログ
『The Goal』気づきまとめ
* 重要な経営指標
* 純利益
* 投資収益率（ROI）
* キャッシュフロー
* 現場を見る新しい指標
* スループット
* 在庫
* 業務費用
* 稼働率＝効率ではない
* 工場が常に作業している状態が必ずしも効率的とは限らない。
* 余分な能力を持つことも、全体最適には必要。
* 部分最適ではなく、全体として成果が出ているかを見る。
* ボトルネックを見つける
* 全体の成果を制約している部分を発見する。
* ボトルネックを最大限活用・解消し、次のボトルネックへ進む。
* 人は「答えを教えられる」だけでは成長しない
* 学ぶことの最大の障害は、答えを先に教えてしまうことかもしれない。
* 自分で答えを見つけ出すことが、人が学ぶための重要な方法。
* 命令より疑問
* 「こうしろ」と命令するより、
「どうしたらいいと思う？」と問いかける方が、人は考える。
* 管理職の役割は、自分が答えを出すことだけではなく、相手が自分で答えを出せるようにすること。 -
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Posted by ブクログ
ゴールドラッドさんの名著「The Goal」をコミック化で分かりやすく。
・ボトルネック：処理能力が与えられた仕事と同じかそれ以下のリソース
ボトルネックの最大活用
１．ボトルネックの時間の無駄をあらゆる方法でなくす
２．ボトルネックの負荷を減らして生産能力を増やす
ボトルネックの処理能力を超えて
非ボトルネックを働かせても生産性は向上しない
逆に目標から遠ざかる（余剰能力で余剰在庫を作ってしまう）
→ボトルネックを使って作業開始タイミングを決める：ドラム
バッファ：非ボトルネックで納期を時間で保護する
ロープ：早すぎる作業開始を防ぐ
資材投入（作業開始）から完成品まで(バッチサイズ)は4段階
・セットアップタイム：準備
・プロセスタイム：処理実施
・キュータイム：処理待ち
・ウェイトタイム：他の部品待ち
→大半はキュータイム,ウェイトタイムが占める
バッチサイズを半分にすると生産ペースが上がる
セットアップの回数増は非ボトルネックの空き時間で行う
TOC（全体最適のマネジメント理論）
ステップ１．制約を見つける
ステップ２．制約をどう徹底活用するか決める
ステップ３．他のすべてをステップ２の決定に従わせる
ステップ４．制約の能力を高める
ステップ５．制約が解消したらステップ１へ戻る -
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