アラン・イーグルのレビュー一覧

グーグルが驚異的なスピードで成長した秘密を、同社の幹部が明らかにしている。キーワードはスマート・クリエイティブ。プロトタイプを作り出すことができる優れた人材のことで、彼らを採用し、活躍できる環境を整えることに力点を置き、スマート・クリエイティブを惹きつけるのは、シンプルな原則に基づく経営を徹底する文...続きを読む化だと断じている。それをベースに組織の作り方、技術やプロダクトの重要性を論じているが、特に人材の採用に関してのくだりは示唆が多い。多くの会社や人はグーグルのようにイノベーションを起こすことはできないが、状況をよく考え把握していないと自分が新しい技術によって片隅に追いやられる激しい時代を生きていることを自覚させられる。

「どんな分野でも、他の人々に一歩先んじる最高かつ最も簡単な方法は、それについて知識を深めることだ。最適な方法は、文献を読むことである。」

スマート・クリエイティブ
計画を立てたところで、そのプロジェクトはうまく進まないことが決定
面接官はトレーニングが大事
面接時間は30分
こんな会社で働きたい
Mountain View, CA
会議は8人がmax全員が意見を言えるように

さらーっと読んでしまったが、マネージャーとかそういう役職で読むとまた感じるものが異なるんだろうか。シリコンバレーでもこんなに人情味溢れる経営があるんだな、とは素直に驚いた。

これはどうなのだろう？
なるほど、と思うものもあったけど、
令和の日本では通用しない、と思うものも
多かった。
いや、アメリカであっても通用しないのでは？
だから、この人しかいない、という
状態なのでしょう。一兆ドルだもんな。
「生存者バイアス」だな。
成功した人の意見だけを信じるのは危険。

コーチングとその効用について具体的ケースと理論も交え、触れられているが伝説のコーチを持ち上げる本のような印象。
コーチングを理論的に学びたい場合、あまり満足できなさそう。

ビル好きな人たちによるビルファンブック！かと思いきや、コーチングのエッセンスがしっかり散りばめられていて読み応えがあった。舞台がアメリカなのだ時折クスッとしてしまう描写もあるが、お陰で緩急つけて読むことが出来る。
読む前は「何だこの謎のコーチのおっさんは」と思っていたし、前書き辺りでも「早くコーチン...続きを読むグの何たるかを書き始めてくれや」と思っていたのに、いつの間にか半分以上を読み進めては「なんだこのオッサンおもしれー男だな」「コーチングにはこういう心持ちが必要なのか」と読み手の掌をねじ切ってくる(私だけかもしれない)。

現代的なコーチングテクニックを羅列するだけのものではなく、シリコンバレーの優秀な経営者たちをどうコーチングしてきたのか、その逸話を辿りながらコーチングのエッセンスを紐解き、触れていく。

それぞれの章ごとに様々なエピソードを交えながら、リーダーの在り方、成功へのカギ（ヒント）が散りばめられている内容だった。
今、自分が置かれている状況と照らし合わせて読んだとき、まだまだ社内における改善点が多々あると改めて実感させられた。

チームを導くためには、メンバーに関心を持ち人間関係を深く持つという事が、まず基礎として大事という事に気づけた。
今迄ミーティング開始時にいきなり本題に入っていたので、まずは本書とおり、メンバーへの雑談から入ることから始めたいと思う。

ビル・キャンベル、、彼がいなければ、今のシリコンバレーとはまったく違うものになっていたかもしれない。

表舞台で輝く人たちもいれば、その裏側で、彼らを大きく輝かせてる存在もいるのだと認識させられた。

そして、ビルの本質が何かと考えると、「愛」以外の言葉が見当たらない。

愛していたし、愛されていた...続きを読む。

ビジネス書で「愛が重要」なんて説いたら、元も子もないような話だけど、でも、本当に根底にはこれが必要だよなと。

自分なりに、今後、意識したいことを3つ挙げると、

・議論の前に「週末何してた？」から入る
・自分の「正解っぽい意見」は最後に言う
・正直で謙虚な人を見極める

これらは良いチームをつくるためのカギとなる。


以下、気になったところのメモ

・成功するチームに共通する5つの特性
→心理的安全性、明瞭さ、意味、信頼関係、影響力

・人は職場の協力的なコミュニティーの一員だと感じると、仕事に対する意欲が高まり、生産性が上がる

・ライバルたちからなるチームをコミュニティーに変え、足並みを揃えて共通の目標に向かわせることが重要になる

・楽しい職場環境が高いパフォーマンスと相関していることを理解し、そうした環境を手っ取り早く生み出すには、家族や楽しい事について話すのが1番
→議論から入るのではなく、週末何をしたかを尋ねることから始める

・正直に問題を公開し、とりわけ不満が出ているような場合には、率直な意見を述べる機会を全員に与える

・チームと問題を話し合うとき、最後に話すようにする。正しい答えを早く与えることよりも、力を合わせるチャンスを優先する。

・プロダクトチームこそ会社の中核

・適切なプロダクトがあり、適切な市場に適切なタイミングで提供できるなら、可能な限り早く世に出せ

・コーチとは、自分がなれると思っている人物になれるように、聞きたくないことを聞かせ、見たくないものを見せてくれる人だ

・人の価値は肩書や職務ではなく、心の持ちようで決まる

・コーチャブルな資質とは、正直さ、謙虚さ、あきらめず努力をいとわない姿勢、常に学ぼうとする意欲である

・利口ぶった傲慢な野郎は願い下げだ

・いきなり問題を解決しようとせず、まずはチームに取り組む。チームには誰がいるのか、彼らは問題を解決できるのか。

・自分よりも優秀な人材を採用する

・知性(つなげる能力)、勤勉、誠実、根気強さ。この4つの資質があると思える人には、他の多くの欠点に目をつぶる。

・面接では、その人が何を成し遂げたかだけではなく、どうやって成し遂げたかを尋ねる。

・個人的な成功だけではなく組織の大義に貢献する意欲を持っている人を求める

・彼らが何かを犠牲にしたり、他人の成功を喜ぶことがあるかどうかに注目すれば良い

・人間関係は、自然に出来上がることもあるが、重要すぎて成り行き任せにはできない。だからビルは、あらゆる機会をとらえて、ペアを作った

・会議に本当の意味で全員を参加させるには、全員が同じテーブルにつく必要がある。最高のチームには、女性が多い。

・ビル・キャンベルはコーチとしての仕事に対して、大抵報酬を受け取らなかった

・ビルはキャリアを通して充分すぎるほどの報酬を得たから、次は恩返しをする番だと思っていた

・恵まれていたなら、恵になれ

・なぜいつも報酬を断るのかと聞かれて、ビルは自分の影響力を測る別の物差しがあるからだと答えた。自分が何らかの形で助けた人のうち、優れたリーダーになった人は何人いるだろうと。それが自分の成功を測る物差しなのだと。

・世の中には多くの難題があり、それらはチームにしか解決できない。そうしたチームにはコーチが必要なのだ。

・彼がコーチングを始めた当時潰れかかっていたアップルと、まだ小規模なスタートアップでしかなかったGoogleの時価総額の合計だけでも、今では1兆ドルをゆうに超える。

・コーチが特にGoogleとAppleに力を入れていた理由について、シュミットは、シリコンバレー全体への波及効果を考えてのことだったと語っている。

・また彼がこうしたコーチングを完全に無報酬で行っていたのは、報酬によって目が曇るのを避けたかったからだともいう。

戦略、人材、意思決定、コミュニケーション、イノベーションについて、各章でまとめられている。
技術的アイデアは何か、ゴールに焦点を絞る。

アハライ→ついてこい！
イスラエルの戦車司令官は、突撃！とは言わず、アハライ！(ついてこい！)と叫ぶらしい。
これが求めるべきリーダー像ということ。

Googleの印象が変わった。
和訳された本なので、随所に記載されているジョークについては理解できない部分があった。

Googleの人事観はリクルートに非常によく似ています。

優秀な人材を採用することを経営の重要事項に置き、
各部署で営業をかけるかのように採用するさまはあるべき姿であり、
それが成長の原動力にもなっていると感じました。

ビジネススクールでは採用の重要性を教えるが、
優秀な人材かを見抜くスキルや口...続きを読む説くスキルは誰も教えてくれないという点はまさにその通りだと思います。

小手先のノウハウを真似るのではなく、
まずは人事観から真似ることが大事です。

Googleがなぜイノベーションを起こし続けているかが納得できる。
目習うべきたくさんのTipがあり、日本の大企業は少しでも変革すべき。
オールドスクールなやり方の自社営業部を少しでも変えていきたい。

・失敗するコストが大幅に低下した
・ビジョンなど、繰り返し伝え、報奨によって強化しなければ、それは書かれた紙ほどの価値もない
・マネージャーは肩書きが作る。リーダーは周りの人間が作る
・計画は流動的だが基礎は揺るがない

・「誰のアイデアか」より「まともなアイデアか」
・グーグルで大切なのは、「何ができるか」であって、「どんなヤツか」ではない
・マネージャーは肩書きがつくる。リーダーはまわりの人間がつくる
・やるべき仕事があれば、忙しい人に任せろ
・学ぶこと自体が目標になると、くだらない質問をしたり、答えを間違えたり...続きを読むしたら自分が馬鹿に見えるのではないかなどと悩んだりせず、リスクをとるようになる
・意思決定者の任務とは、適切な期限を設定し、これ以上の議論や分析は意味がないと思ったら打ち切り、全員が最終決定を支持するようにチームを導く。ただ、切迫感に圧倒されてはならない。ギリギリの瞬間まで、どんな方向にも動けるような柔軟性を失わずにいよう
・会議は8人以下が妥当。10人が限界
・メーリングリストを使わず適切な相手だけ選ぶようにすれば、受け取った相手が読むか確率が高くなる
・メールは「読者が読み飛ばしそうな部分は削る」
・人間関係を深める―配偶者や子供の名前、重要な家族の問題などの細かな情報を覚えておく（スマホの連絡先アプリのメモ欄に入れておく）
・イノベーションとは、新しく、意外性があり、劇的に有用なものでなければならない

アップルが企業文化の貫徹がスティーブジョブズというカリスマに頼っていたのとは対照的に、本書を読むと、ジョブズのような人物はそうはいないのだから、企業文化を組織として築き上げていかなければならないという意識が存分に感じられた。また、コミュニケーションの重要性を幾度も説いており、藤本氏の言う日本企業が得...続きを読む意な「擦り合わせ」に通じるところがあり、興味深かった。

「経営者をしていて意外だったのは、プロジェクトチームにとんでもない野心を抱かせるのは、とても難しいということだ。どうやらたいていの人は型破りな発想をするような教育を受けていないらしい。現実世界の現像から出発し、何ができるか見定めようともしないで、最初から無理だと決めてかかる。グーグルが自律的思考の持ち主を採用し、壮大な目標を設定するためにあらゆる手を尽くすのはこのためだ。」
「マイクロソフトに対抗するにはプロダクトの優位性を維持するしかないこと、その最も有効な方法は既定の事業計画に従うのではなく、優秀なエンジニアをできるだけたくさんかき集め、彼らの邪魔にならないようにすることだと思うようになっていた。」
「インターネットの世紀のプロダクト・マネジャーの役割は、最高のプロダクトの設計、エンジニアリング、開発を担う人々とともに働くことだ。」
「私たちはできるかぎり、組織は機能別にすべきだと考えている。そしてエンジニアリング、プロダクト、財務、セールスなど各部門が直接CEOにレポートするのだ。なぜなら組織を事業部、あるいはプロダクトライン別にすると、それぞれの事業部が自分のことだけを考えるようになり、情報や人の自由な流れが阻害されるからだ。」
「実際のところ、計画はあってもかまわない。だが、事業を進めるのにともない判明したプロダクトや市場についての新事実に対処するために、計画を変えることを頭に入れておこう。」
「スマート・クリエイティブの明確な特徴は、情熱があることだ。何かに対して、強い思い入れがある。ただ、本当に情熱的な人間は『情熱』という言葉を軽々に口にしない。」
「情熱家はそれを表に出さない。心に秘めている。それが生き方に表れてくる。粘り強さ、気概、真剣さ、すべてをなげうって没頭する姿勢といった情熱家の資質は、履歴書でははかれない。…何かに本物に情熱を抱いている人は、最初はうまくいかなくても努力を続ける。」
「ここまで情熱、知力、ラーニング・アニマルのマインドセットが、採用候補者に欠かせない資質であることを述べてきた。もう一つの重要な要素が人格だ。単に親切で信頼感があるというだけでなく、多才で、世界と深くかかわっている人間、つまり『おもしろい』人間だ。」
「技術者や科学者が犯しがちな過ちがある。データと優れた分析にもとづいて、賢明かつ思慮に富んだ主張をすれば、相手を説得できるはずだ、と考えるのだ。これは誤りだ。相手の行動を変えたいなら、説得力のある主張をするだけでなく、相手のハートに触れなければならない。私たちはこれを『オプラ・ウィンフリーの法則』と呼んでいる。」
「オプラの法則を実践する、いたって簡単な方法がある。議論を打ち切り、出席者から１００％支持されているわけではない結論を出すときに、こう言うのだ。『どちらも正しい』。誰でも自分の意見に反する決定を心から受け入れるには、まず自分の意見がきちんと聞いてもらえただけでなく、その意義を認めてもらえたと感じる必要がある。」
「いまや”部下に任せる”というスタイルは通用しなくなった。リーダーは細部を把握していなければならない。」
「仕事に限った話ではないが、何かを人に伝えたいと思ったら、たいてい２０回は繰り返す必要がある。…だからリーダーは常に”コミュニケーション過剰”であるべきだ。エリックのお気に入りの格言は『お祈りをいくら繰り返しても御利益は減らない』。」
「…アップルとグーグルのイノベーションに対するアプローチはまったく違っており、特に重要なのが『コントロール』に対する考え方の違いだ。グーグルはアンドロイドを通じて、オープン・プラットフォームのもたらす優れた経済効果を実現しようとしており、また自分たちはオープンであることの必然的な結果でもある。…
　一方、アップルのアプローチは正反対だ。iOSのコードは非公開で、アップルストアでアプリを販売するには、アップルの正式な承認が必要だ。…
　アップルの統制型モデルが機能するのは、スティーブ・ジョブズの傑出した才能だけでなく、ジョブズがつくったアップルという会社のあり方のためでもある。」
「きみがスティーブ・ジョブズ並みの直観と洞察力を持っているなら、ジョブズのやり方を見習えばいい。でもそんな人間は世界に何人もいないんだ。私たちと同じ”その他大勢”の方に入る人には、私たちのアドバイスが役に立つかもしれないよ。」
「新しいアイデアが初めから完璧であることはあり得ないし、完璧になるまで待っている時間はない。プロダクトをつくり、出荷し、市場の反応を見てから、改善策を考え実践し、再び出荷しよう。『世に出してから手直しをする』。勝つのはこのプロセスを最も速く繰り返すことのできる企業だ。」

スマートクリエイティブを部下に持つようなマネージャーには為になるのではないかと思います。
普通のビジネスマンにとっても参考にできるようなこともありましたので、読んで損はないと思います。
少し、カッコが多くて読みにくかったので、星3で。