鈴木安而のレビュー一覧

PM教科書 PMP完全攻略テキスト PMBOKガイド第7版対応 改訂版

鈴木安而 / PMアソシエイツ / NTTデータユニバーシティ

この一冊とスクラムガイドとPMIイズムを理解したらPMP合格できました。とりあえず資格を取りたい人にお勧めです。

図解入門 よくわかる 最新 PMBOK第6版の基本

鈴木安而

まずPMBOKの全体像を把握する上では、ポイントもわかりやすく、粒度がちょうど良く読みやすかった。
プロジェクト管理経験がある人が、一度体系的にこれまでの管理手法を整理する目的で読むといいかもしれない。

図解入門 よくわかる 最新 PMBOK第7版の活用

鈴木安而

安定の。可もなく不可もなく。
著者が過去のpmbok作成の関与者で、第1版から今に至るまでの思い出話があって面白かった(本題関係なし)

図解入門 よくわかる 最新 PMBOK第6版の基本

鈴木安而

PMBOK第6版が出ていたので、さっそくお勉強。
表紙には、第5版からの変化をコンパクトに凝縮と書かれていたが、今一つどこが変わったのかよくわからん。

・5つのプロセス群
　１．立ち上げ
　２．計画
　３．実行
　４．監視・コントロール
　５．終結

・10の知識エリア
　統合、スコープ、スケジュール、コスト、品質、資源、コミュニケーション、リスク、調達、ステークホルダー

・収穫逓減の法則
　あるアクティビティの所要期間の見積もるときに、人数を二倍にしても期間は半分にはならない。ある時点でアクティビティに過剰に資源を投入すると、知識移転、習熟曲線、追加調整や関連要因のために所要期間を増やしてしまうことが要因。

・品質指標
　設計：ドキュメント不良件数
　　　　ドキュメント不良件数／頁
　　　　デザイン・レビュー指摘件数／頁
　　　　工数／頁
　　　　検査完了遅延日数
　　　　変更指示件数
　　　　ドキュメント検査実施回数
　　　　テスト項目数／Ks
　　　　仕様変更件数
　コーディング：設計仕様のカバー率
　　　　　　　　コード・インスペクション指摘数
　テスト：未解決不良件数
　　　　　不良摘出件数（累計）
　　　　　不良摘出件数／Ks
　　　　　テスト項目消化件数、テスト密度
　　　　　テスト網羅性　
　　　　　不良摘出件数／マシン時間
　　　　　不良率（不良摘出件数／テスト項目数）
　　　　　不良合格件数／Ks
　　　　　故障率(1/MTBF)

・リスクのパラメーター
　緊急度：リスク対応策が効果的である期間。
　近接度：リスクがプロジェクト目標に影響を与えるまでの期間。
　休眠度：リスク発生後、その影響度が発見されるまでに経過する可能性のある期間。
　マネジメント可能度：リスク・オーナーがリスクの発生または影響をマネジメントすることの容易さ。
　制御度：リスク・オーナーがリスクの結果をコントロールできる程度。
　検出可能度：リスクが発生した、または発生しそうなことの結果が検出され、認識されることの容易さ。
　接続度：他の個別リスクに関連している程度。
　戦略的影響：組織の戦略目標に影響を及ぼす可能性。
　共感度：複数のステークホルダーによって重要と認識される程度。

・IT系プロジェクトのリスク
　スキルのリスクでは、たいていの場合追加トレーニングが対策になります。。しかし、トレーニングそのものにもリスクがります。いわゆる二次リスクです。たとえば、せっかくトレーニングをしても効果があがらない、トレーニングのために十分に時間がとれない、予算を割けない、などというものです。
　トレーニングは、プロジェクトの早い時点で実施しないと効果が小さいものです。スケジュールを見ながら、どこにトレーニング日程を組み込むのか、頭の痛い問題です。また、トレーニングの種類によっては外部研修に参加しなければならないものもあって、その研修の可用性い制約を受けることがあります。
　
・EVA
　SV＝EV-PV
　CV＝EV-AC
SPI=EV/PV
CPI=EV/AC

図解入門 よくわかる 最新PMBOK第5版の基本

鈴木安而

　プロジェクトマネジメントのお勉強。確かに方法論を学ぶには網羅的になっているからよいのだが、これを覚えたところでマネジメントできるかと言ったら全く別問題な気がする。次に読もうと思っている「PMBOKが教えない成功の法則」に期待。

・典型的なライフサイクル
　予測型ライフサイクル：ウォーターフォール型。
　反復型と漸進型ライフサイクル：
　　採用されるケース
　　　→目標やスコープの変更をマネジメントする必要がある場合
　　　→製品の分納がステークホルダーにとって有益である場合　　
　適合型ライフサイクル：アジャイル手法。
　　採用されるケース
　　　→変化の激しい環境へ対応する場合
　　　→要求事項とスコープを事前に定義することが難しい場合
　　　→ステークホルダーに価値を提供するために細かい漸進的な改善の定義が可能な場合

・プロジェクト・マネジャーの職務
　マネジメント機能
　インターフェース・マネジメント
　インテグレーター
　コミュニケーター
　顧客第一主義
　コンフリクト・マネジメント
　その他の職務機能
・プロジェクト・マネジャーの役割
　チーム・リーダー
　意思決定者
　ムード・メーカー
・マネジャーとリーダーの対比
　立場　管理者/指導者
　役割　観察と調整/牽引と推進

　日本のITプロジェクトの契約形態には、いわゆる一括契約が多いのですが、この契約を対象とする法律民法です。民法では請負契約の特徴として、受注側に成果物完成責任や瑕疵担保責任が課されていますが、報告義務を義務付けていません。従って、進捗状況を報告したり、会議を開催したりするためには、契約書に明記する必要があります。契約書に記載しない場合は 要件定義書に明記して契約書に添付する必要があります。
　業務委託という契約形態は、民法上「準委任契約」に相当します。この契約は、役務の提供が目的ですから 原則として瑕疵担保責任や成果物完成責任はありません。「委任契約」は、例えば税理士、会計士、司法書士などのような法律上の業務を行う契約で、「準委任」はそれ以外の業務としています。一般には、両方とも「委任」と呼んでいます。
　さて、どちらが望ましいか検討しなければなりませんが、スコープが明確な場合 ま一般的に請負契約にしています。スコープが不確実な場合は、準委任契約の方が よいと思われます。両者の大きな違いは、請負が結果を求めるのに対し、委任は役務の提供を求めることです。従って、発注側が作業指示を出すのでしたら委任で、作業を任せて結果だけを求めるのでしたら請負にします。
　請負契約を締結する場合にスコープが不明確のままですと、受注側に大きなリス クが生じやすいといえます。
　派遣の場合は、民法ではなく人材派遣法による制約がありますが、特性は、委任 契約に類似しています。 人材派遣法では二重派遣を禁止していますので、その点を注意します。派遣の場合は発注側から作業員へ直接作業指示が出ますが、請負契約では、作業指示は出せません。 定常的に作業指示が直接出されている場合は、たとえ契約者が請負であっても、裁判所には派遣や委任とみなされます。つまり完成責任がなくなってしまいます。指示された通りに作業したのだから、結果には責任を負わない、という考え方です。

図解入門 よくわかる 最新PMBOK第5版の基本

鈴木安而

全くPMPやらPMBOK を知らない方がそれらを知るには役立つ本。ただ、それぞれの項目がリストアップされているだけなので、これで役に立つかと言われると、疑問が残る。

図解入門 よくわかる 最新PMBOK第5版の基本

鈴木安而

3時間ほどで読み終わるほどあっさりと概要を紹介するものです。
この次に実践を紹介する本を探して知識を深めたいところです。