鈴木安而のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
図解入門
よくわかる 最新PMBOK第6版の基本
著：鈴木 安而
出版社：秀和システム
2021年PMBOK第7版がでているのでご注意を
PMBOKとは、米プロジェクトマネジメント協会(PMI)が展開する、プロジェクト管理の規格のことです
そしてその資格試験のことを、PMPといいます
PMBOKとは、プロジェクト管理に関するデファクトスタンダードです
５つのガイドから、１０の知識エリアを定義して、４９のプロセスに展開する
そして、それを、５つのプロセス群に適用して、各プロセスで、インプット⇒処理⇒アウトプットを決めていく
というのが、PMBOKのアプローチです
気になったのは、以下です。
■プロジェクト管理の５つのガイド
・PMBOKガイド
・ポートフォリオマネジメント標準
・プログラムマネジメント標準
・組織のプロジェクトマネジメント標準
・ビジネスアナリシス・ガイド
■スコープマネジメントとその詳細化
＜５つのプロセス群＞
①立ち上げ⇒②計画⇒③実行⇒④監視・コントロール⇒⑤終結
詳細化
①プロジェクト憲章作成⇒②ステークホルダー特定⇒③スコープ計画⇒④要求事項収集⇒⑤スコープ定義⇒⑥ＷＢＳ作成⇒⑦作業の指揮マネジメント⇒⑧品質コントロール⇒⑨スコープ妥当性確認⇒⑩プロジェクトフェーズの終結
■PMIタレント・トライアングル（３つのスキル）
①技術的スキル
②ビジネス・マネジメント
③リーダシップ・スキル
■10の知識エリア
①統合
・統合変更管理
・プロジェクト憲章
・プロジェクトマネジメント計画書
・プロジェクト作業
②スコープ
・スコープ・マネジメントの計画
・要求事項の収集
・スコープの定義
・ＷＢＳの作成
・スコープの妥当性確認
・スコープのコントロール
③スケジュール
・スケジュール・マネジメントの計画
・スケジュールの作成
・スケジュールのコントロール
・アクティビティの定義
・アクティビティの順序設定
・アクティビティの所要時間見積
④コスト
・コストマネジメントの計画
・コストの見積
・予算の設定
・コストのコントロール
⑤品質
・品質マネジメントの計画
・品質のマネジメント
・品質のコントロール
⑥資源
・品質マネジメントの計画
・アクティビティ資源の見積
・資源の獲得
・チームの育成
・チームのマネジメント
・資源のコントロール
⑦コミュニケーション
・コミュニケーション・マネジメントの計画
・コミュニケーションのマネジメント
・コミュニケーションのコントロール
⑧リスク
・リスク・マネジメントの計画
・リスクの特定
・リスクの定性的分析
・リスクの定量的分析
・リスク対応の計画
・リスク対応策の実行
・リスクの監視
⑨調達
・調達マネジメントの計画
・調達の実行
・調達のコントロール
⑩ステークホルダー
・ステークホルダーの特定
・ステークホルダー・エンゲージメントの計画
・ステークホルダー・エンゲージメントのマネジメント
・ステークホルダー・エンゲージメントの監視
■５つのプロセス群 １０の知識エリアから４９のプロセスを定義
プロセス群の考え方
インプット 何をインプットするのか
ツールと技法 どんなツールを使って、何をやるのか
アウトプット 結果、どのような成果物を出力するのか
①立ち上げ
②計画
③実行
④監視・コントロール
⑤終結
目次
第1章 PMBOKガイド総論
第2章 プロジェクトとプロジェクトマネジメント
第3章 プロジェクト・マネジャーの役割
第4章 プロジェクトの運営環境
第5章 10の知識エリア
第6章 5つのプロセス群…立上げ
第7章 5つのプロセス群…計画（1）
第8章 5つのプロセス群…計画（2）
第9章 5つのプロセス群…実行
第10章 5つのプロセス群…監視・コントロール
第11章 5つのプロセス群…終結
ISBN：9784798053561
判型：A5
ページ数：480ページ
定価：2400円（本体）
2018年04月01日第１版第１刷
2019年02月25日第１版第３刷 -
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Posted by ブクログ
PMBOK第6版が出ていたので、さっそくお勉強。
表紙には、第5版からの変化をコンパクトに凝縮と書かれていたが、今一つどこが変わったのかよくわからん。
・5つのプロセス群
１．立ち上げ
２．計画
３．実行
４．監視・コントロール
５．終結
・10の知識エリア
統合、スコープ、スケジュール、コスト、品質、資源、コミュニケーション、リスク、調達、ステークホルダー
・収穫逓減の法則
あるアクティビティの所要期間の見積もるときに、人数を二倍にしても期間は半分にはならない。ある時点でアクティビティに過剰に資源を投入すると、知識移転、習熟曲線、追加調整や関連要因のために所要期間を増やしてしまうことが要因。
・品質指標
設計：ドキュメント不良件数
ドキュメント不良件数／頁
デザイン・レビュー指摘件数／頁
工数／頁
検査完了遅延日数
変更指示件数
ドキュメント検査実施回数
テスト項目数／Ks
仕様変更件数
コーディング：設計仕様のカバー率
コード・インスペクション指摘数
テスト：未解決不良件数
不良摘出件数（累計）
不良摘出件数／Ks
テスト項目消化件数、テスト密度
テスト網羅性
不良摘出件数／マシン時間
不良率（不良摘出件数／テスト項目数）
不良合格件数／Ks
故障率(1/MTBF)
・リスクのパラメーター
緊急度：リスク対応策が効果的である期間。
近接度：リスクがプロジェクト目標に影響を与えるまでの期間。
休眠度：リスク発生後、その影響度が発見されるまでに経過する可能性のある期間。
マネジメント可能度：リスク・オーナーがリスクの発生または影響をマネジメントすることの容易さ。
制御度：リスク・オーナーがリスクの結果をコントロールできる程度。
検出可能度：リスクが発生した、または発生しそうなことの結果が検出され、認識されることの容易さ。
接続度：他の個別リスクに関連している程度。
戦略的影響：組織の戦略目標に影響を及ぼす可能性。
共感度：複数のステークホルダーによって重要と認識される程度。
・IT系プロジェクトのリスク
スキルのリスクでは、たいていの場合追加トレーニングが対策になります。。しかし、トレーニングそのものにもリスクがります。いわゆる二次リスクです。たとえば、せっかくトレーニングをしても効果があがらない、トレーニングのために十分に時間がとれない、予算を割けない、などというものです。
トレーニングは、プロジェクトの早い時点で実施しないと効果が小さいものです。スケジュールを見ながら、どこにトレーニング日程を組み込むのか、頭の痛い問題です。また、トレーニングの種類によっては外部研修に参加しなければならないものもあって、その研修の可用性い制約を受けることがあります。
・EVA
SV＝EV-PV
CV＝EV-AC
SPI=EV/PV
CPI=EV/AC -
Posted by ブクログ
プロジェクトマネジメントのお勉強。確かに方法論を学ぶには網羅的になっているからよいのだが、これを覚えたところでマネジメントできるかと言ったら全く別問題な気がする。次に読もうと思っている「PMBOKが教えない成功の法則」に期待。
・典型的なライフサイクル
予測型ライフサイクル：ウォーターフォール型。
反復型と漸進型ライフサイクル：
採用されるケース
→目標やスコープの変更をマネジメントする必要がある場合
→製品の分納がステークホルダーにとって有益である場合
適合型ライフサイクル：アジャイル手法。
採用されるケース
→変化の激しい環境へ対応する場合
→要求事項とスコープを事前に定義することが難しい場合
→ステークホルダーに価値を提供するために細かい漸進的な改善の定義が可能な場合
・プロジェクト・マネジャーの職務
マネジメント機能
インターフェース・マネジメント
インテグレーター
コミュニケーター
顧客第一主義
コンフリクト・マネジメント
その他の職務機能
・プロジェクト・マネジャーの役割
チーム・リーダー
意思決定者
ムード・メーカー
・マネジャーとリーダーの対比
立場 管理者/指導者
役割 観察と調整/牽引と推進
日本のITプロジェクトの契約形態には、いわゆる一括契約が多いのですが、この契約を対象とする法律民法です。民法では請負契約の特徴として、受注側に成果物完成責任や瑕疵担保責任が課されていますが、報告義務を義務付けていません。従って、進捗状況を報告したり、会議を開催したりするためには、契約書に明記する必要があります。契約書に記載しない場合は 要件定義書に明記して契約書に添付する必要があります。
業務委託という契約形態は、民法上「準委任契約」に相当します。この契約は、役務の提供が目的ですから 原則として瑕疵担保責任や成果物完成責任はありません。「委任契約」は、例えば税理士、会計士、司法書士などのような法律上の業務を行う契約で、「準委任」はそれ以外の業務としています。一般には、両方とも「委任」と呼んでいます。
さて、どちらが望ましいか検討しなければなりませんが、スコープが明確な場合 ま一般的に請負契約にしています。スコープが不確実な場合は、準委任契約の方が よいと思われます。両者の大きな違いは、請負が結果を求めるのに対し、委任は役務の提供を求めることです。従って、発注側が作業指示を出すのでしたら委任で、作業を任せて結果だけを求めるのでしたら請負にします。
請負契約を締結する場合にスコープが不明確のままですと、受注側に大きなリス クが生じやすいといえます。
派遣の場合は、民法ではなく人材派遣法による制約がありますが、特性は、委任 契約に類似しています。 人材派遣法では二重派遣を禁止していますので、その点を注意します。派遣の場合は発注側から作業員へ直接作業指示が出ますが、請負契約では、作業指示は出せません。 定常的に作業指示が直接出されている場合は、たとえ契約者が請負であっても、裁判所には派遣や委任とみなされます。つまり完成責任がなくなってしまいます。指示された通りに作業したのだから、結果には責任を負わない、という考え方です。 -
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