■製品開発モデルのダメな点
１．顧客はどこか？
２．顧客向け出荷開始日に照準を合わせる
３．学習と発見の代わりに、実行を重要視する
４．営業、マーケティングおよび事業開発に関する適切なマイルストーンの欠如
５．製品開発手法を利用して営業の状況を測定する
６．製品開発手法を利用してマーケティングの状況を測定する
７．時期尚早な拡大
８．死のスパイラル：製品リリース失敗の代償
９．すべてのスタートアップが同じわけではない
10．非現実的な期待
■顧客開発モデルの4つのステップ
・顧客発見
・顧客実証
・顧客開発
・組織構築
■顧客発見のまとめ（フェーズ/目標/成果物）
0.合意を得る
・投資家/創業者が顧客開発、経営幹部採用について合意する
・合意/価値基準
1.仮説の記述
・製品仕様の定義。製品、初期の顧客、流通チャネルと価格、需要、市場、競争に関する詳細な仮説を作成する
・仮説レポート
A.製品仮説
・製品機能、メリット、製品出荷スケジュールに関する合意を得る
・製品レポート
B.顧客仮説
・顧客、顧客の課題、なぜ顧客が製品を利用するかについて記述する
・顧客レポート
C.流通チャネルと価格の仮説
・流通チャネル戦略と価格モデルを策定する
・流通チャネル・価格レポート
D.需要開拓仮説
・需要開拓戦略、ご意見番、動向を特定する
・需要開拓レポート
E.市場タイプ仮説
・自社の市場について記述する(新規、既存、再セグメント化)
F.競合仮説
・自社の市場タイプに適した競合分析を行う
・競合レポート
2.仮説の検証と洗練
・第1フェーズの仮説を検証する。顧客の「日常業務/生活」を理解する
・実証
A.初回の顧客訪問
・顧客リストを作成し、初回の顧客訪問をスケジューリングする
・顧客リスト
B.「課題」プレゼンテーション
・課題、既存のソリューション、自社ソリューションについてのプレゼンテーションを作成する
・「課題」プレゼンテーション
C.顧客についての理解
・顧客の業務、課題、意思決定に影響を与える第三者について理解する
・顧客レポート
D.市場知識
・市場を理解する。アナリストや記者との打ち合わせ、展示会の訪問、調查
・ポジショニングレポート
3.製品コンセプトの検証と洗練
・製品コンセプトの検証。顧客ニーズが製品に合致しているか?
・仮説
A.初回の現実性確認
・顧客/製品フィードバックのレビューを実施し、第1フェーズの顧客の課題に関する仮説を検証する
・修正版の製品レポート、 修正版の顧客レポート
B.「製品」プレゼンテーション
・製品がどのように顧客の課題を解決するかに関する製品プレゼンテーションの作成
・「製品」プレゼンテーション
C.さらなる顧客訪問
・顧客リストを作成し、新規に5件の潜在顧客を追加する
・顧客リスト
D.第2回現実性確認
・製品機能に関するフィードバックにより仮説を検証する
・修正版の機能リスト
E.初期のアドバイザリーボード
・初期のアドバイザリーボードメンバーを特定し、採用する
・アドバイザーの就任
4.確認
・適切な市場を見つけたか？収益力のあるビジネスか？
・実証
A.課題の確認
・顧客が解決したい課題を特定したことを確認する
・課題記述書
B.製品の確認
・製品が顧客ニーズとROI要求を満たすことを確認する
・拡張版製品仕様書
C.ビジネスモデルの確認
・収益力のあるビジネスモデルであることを確認する
・修正版の売上/営業計画
D.繰り返し、もしくは次のステップへ
・販売活動を進めるのに十分な学習をしたかどうかを見極める
・事業計画/製品計画
■顧客実証のまとめ
1.販売の準備
・暫定的な営業資料と営業ロードマップを作成する。経営幹部全員の合意を確認する
・実行
A.パリュープロポジションの明確化
・バリュープロポジションを作成する
・バリュープロポジション
B.暫定的な営業資料計画の準備
・営業資料と暫定的な営業資料計画を作成する
・暫定的な営業資料と営業資料計画
C.暫定的な流通チャネル計画の作成
・暫定的な流通チャネル計画を作成する
・流通チャネル計画
D.暫定的な営業ロードマップの作成
・暫定的な営業ロードマップを作成する
・営業ロードマップ
E.営業のプロの採用
・営業のプロを採用する
・営業のプロ
F.経営幹部の意識合わせ
・製品としての納品物を確約する前にスケジュール、成果物、サポート、営業資料について全社的に合意を得る
・製品、サポート、営業資料のレビュー
G.アドバイザリーボードの公式化
・必要なアドバイザーをリストアップする
・アドバイザリーボード・ロードマップ
2.エバンジェリストユーザーへの販売
・未完成で未検証の製品を買ってくれるエバンジェリストユーザーに対して製品とロードマップの検証を行う
・実証
A.エバンジェリストユーザーへの訪問
・エバンジェリストユーザーを見つける
・エバンジェリストユーザーとの打ち合わせ
B.営業ロードマップの改善と実証
・製品を買ってくれる3～5件のエバンジェリストユーザー
・3～5件の注文書と繰り返し可能な営業プロセス
C.流通チャネルへの販売
・流通チャネルやサービスパートナーから初回の注文を獲得する
・潜在的なパートナーからの注文書
3.企業と製品のポジショニング
・自社や自社製品の市場での位置づけについての考えを明確化する
・実行
A.製品ポジショニング
・どの市場タイプかを定義する：既存市場、新規市場、再セグメント化市場のいずれか
・製品ポジショニングとレポート
B.企業ポジショニング
・自社のどこに特徴があるのかを定義する
・企業ポジショニングとミッションステートメ ント
C.アナリストとご意見番向けのプレゼンテーションの作成
・自分のビジョンについてアナリストやご意見番からのお墨付きを得る
・アナリストのフィードバックと承認
4.確認
・顧客は製品とビジョンを購入したか？ビジネスに拡張性はあるか？
・実証
A.製品の確認
・注文書の量を通じて製品が顧客のニーズを満たすことを確認する
・製品と将来リリースの仕様
B.営業ロードマップの確認
・繰り返し可能な営業ロードマップを確認する
・最終版の営業ロードマップ
C.流通チャネル計画の確認
・拡張性のある営業モデルおよび流通チャネル計画を確認する
・最終版の流通チャネル計画
D.ビジネスモデルの確認
・収益力のあるビジネスモデルがあることを確認する
・最終版の売上計画
E.繰り返し、前のステップへ戻る、もしくは次のステップへ
・ビジネスを拡張するために十分に学んだか？
・事業拡張への自信
■新ランチェスター戦略
・1社が市場の74％の占有率を持つ場合は、その市場は事実上の独占市場である。スタートアップが真っ向から攻撃しても攻略は不可能である(マイクロソフト社を相手にしたときのことを考えればよい)
・最大手企業と2番手企業で74%を超える占有率を持つ場合で、最大手企業の占有率が2番手企業の占有率の1.7倍以内であるような場合には、市場が寡占されていることを意味する。この場合もスタートアップが攻略するのは不可能である(通信分野であればシスコ社とジュニパー社のルーター市場における状況に該当する)
・1社で41%の市場占有率を持ち、かつそれが次に大きな企業の市場占有率の少なくとも1.7倍であれば、その企業は市場リーダーである。スタートアップにとっては、これも参入が難しい市場である。明確な市場リーダーが存在する市場は、スタートアップにとって市場の再セグメント化の機会となる
・最大手企業の市場占有率が少なくとも26%である場合には、順位に大きな変動がある可能性があり、市場が不安定だと言える。この場合には多少の参入機会があるかもしれない。
・最大手企業が26％未満の市場占有率しか持たない場合には市場への真の影響力はない。既存市場に参入したいスタートアップにとっては最も参入が容易な市場と言える
■顧客開拓のまとめ
1.市場投入の準備
A.市場タイプに関するアンケートの作成
・会社が適合すると考える市場タイプ
・市場タイプに関するアンケート
B.市場タイプの選択
・市場タイプを選ぶ
・市場タイプの合意
C.顧客開拓と売上に関する初年度目標の設定
・売上とマーケティングコミュニケーションの初年度目標を設定する
・売上/マーケティング関連目標値、顧客開拓予算
2.企業と製品のポジショニング
A.広告代理店の選定
・面接し、自社戦略を理解する広告代理店を選ぶ
・選んだ広告代理店
B.内部および外部からのマーケティング監査の実施
・自社による評価、または顧客、アナリスト、ご意見番、記者が自社をどう見るか評価する
・監查概要書
C.ポジショニングの市場タイプへの適合
・企業と製品のポジショニングを行う
・ポジショニングステートメント
3.企業の市場参入/製品の市場投入
A. 市場タイプに応じた市場参入・市場投入方法の選定
・猛攻撃、ニッチ戦略、ビジョナリー戦略から選ぶ
・市場参入・市場投入戦略
B. 聞き手となる顧客の選定
・市場投入時に到達しようとする聞き手を決める
・聞き手に関する説明書
C.メッセージ伝達者の選定
・エキスパート、エバンジェリスト、コネクターを見つける
・メッセージ伝達者の氏名
D.メッセージの作成
・感情に訴えかけるようにパリュープロポジションをメッセージ化する
・キーメッセージ
E. メッセージの背景の把握
・メッセージの背景となる外部要因を見つける
・背景概要書
F.メッセージに合った媒体の把握
・媒体戦略を策定する
・対象顧客に応じた媒体の把握
G.効果測定
・市場参入、市場投入について重要な事項を定義し、それを目標と結び付ける
・指標：営業案件、対象者の認知度、記事の内容
4.需要開拓
A. 初年度目標に適合する戦略の策定
・初年度目標に適合する需要開拓戦略策定する
・戦略概要と計画
B.効果測定に関する合意
・需要開拓の成否を測定する基準を策定する
・指標：優良な営業案件、営業パイプライン、受注、営業サイクルの短縮
C.繰り返し、前のステップへ戻る、もしくは次のステップへ
・選択した市場タイプでの需要開拓活動の成否を決定する
・豊富な案件候補リストと顧客の関心
■経営幹部が現場で起きていることを理解するために情報に対する３つの基本的な見方
・直接的知識
・全体像
・顧客や競合の視点からの見方
直接的な知識とはこれまで行ってきた「外に出て現場を徹底的に知る」という方法である。経営幹部は企業が成長してからもこの活動を怠ってはならない。顧客は何と言っているか、競合他社は何をしているか、営業担当者はどんな軽験をしているかといったことを聴取しなければならない。この視点から経営幹部は現場の社員に対して要請できるのは何で、要請できないのは何かという感覚を養うことができる。
私が関与している企業では、まずこのことは営業部門のトップだけでなくすべての経営幹部が顧客や販売チャネルと頻繁に、少なくとも四半期に1回は対話することを意味する。そのような対話の後、全員が感じたことや気づいたことをまとめ、広く共有すべきである。第2に顧客や販売チャネルと対話する人はすべて、良い話も悪い話も最低でも毎週社内で共有する必要がある(修正のための行動が必要となるような悪い報告が私の好みである。良い話とは単に顧客から代金を回収したことを意味するだけである)。ミッション中心の組織特有の企業文化の1つに、すべての営業マンが持つ楽天的で将来観測に反した情報共有を行わせることがある。悪い話を共有するだって?君は気が狂っているのか?私は誰にも自分が商談を落としたなどと言わないぞ。ましてや、なぜそうなったか説明しろというのか」。しかし、まさにそれが会社に必要な情報なのだ。
2つ目の見方は顧客と競争環境の鳥図である。営業データ、受注・失注情報、市場調査データ、競合分析など多様な情報源から収集を行うことでこの見方を成できる。経営幹部はこの全体像から、市場動向や顧客と競合他社の状況についての全体的な傾向の把握を試みる。同時に業界データや現場での実際の数が、会社の売上や市場シェアに関する期待値とどの程度合致するかを評価できる。
これらすべてを実施するために市場と顧客に関する正式な情報機能が各部門ていればよい。この担当者たちは直接・間接のデータをすべて収集し、最低でも月次で定期的に報告書を提出する必要がある。その報告書では社内政治的な話に必要となる。情報機能にはフルタイムの専任者は必要なく、担当者が決まっ題は避け、市場シェアに関するデータ、受注・失注に関する概要顧客の質に関する報告書顧客サポートの状況報告などといった事実に注力すべきである。
3つ目の見方は顧客や競合他社の視点で行動を予測する方法である。潜在的な競合の動きを推測し顧客のニーズを予見するために、自分自身を顧客や競合「他社の立場に置いてみる。既存市場であれば「もし自分が競合他社のオーナーで経営資源を使える立場だったら次にどんな手を打つだろうか」と自問自答す貼ることになろう。顧客の視点から物事を見ている場合には「なぜ他社ではなくこの会社から購入しなければならないのか?この会社に注文を出すことになる最終的な説得材料は何か」といった質問になるだろう。新規または再セグメント化市場では「なぜ少なからぬ技術オタクがこの製品を購入したのだろうか?90歳の祖母にどのようにしてこの製品を理解させ購入してもらうか?祖母や祖母の友人たちに製品についてどんなふうに説明するか?」といった具合だ。
このテクニックをチェスの勝負と同様に考えてみよう。チェスでは盤面の両側からの視点で可能性のある手をすべて読まなければならない。このようなゲームを経営幹部または部門内の会議において行うべきである。「自分たちが競合他社だったら何をするか」、「それに対して自分たちはどう反応するか」、「どんな計画を立てるか」といった具合である。しばらく続けるとこの種のロールプレイングが全員の思考や計画策定の一部として組み込まれる。
これらの3つの見方の中では明らかに「直接的な知識」が最も詳しい情報となるが、会社が大きくなった今は、直接的な知識として得られる情報は全体像のほんの一部に過ぎない。「直接的な知識」すなわち現場のファクトのみに経営幹部が集中している場合には、ビッグピクチャーの欠落というリスクを冒している。一方で、鳥瞰図では全体像はつかめるが、市場についての状況報告からだけでは出来事に関する大枠の印象しか捉えられず、より重要な詳細を知ることができない大枠にしか目を向けない経営幹部は現実離れをしてしまう。第3の見方である「顧客や競合他社の視点」は基本的に頭の体操でしかなく、顧客や競合が実際にどう動くかについての確証は決して得られない。しかし3つの見方を組み合わせると、経営幹部が自社の事業の動向についての正しい姿を捉えることに役立つ。
■組織構築のまとめ
1. メインストリーム顧客基盤の構築
・初期の売上から拡張性の高い事業に会社を移行する
A. エバンジェリストユーザーからメインストリーム顧客への移行
・メインストリーム顧客を狙うための適切な戦略を選択する
・市場タイプに適合するキャズム越え計画書
B.市場タイプに応じた売上成長の管理
・市場タイプに適合する営業、マーケティング、事業開発、売上費用計画を策定する
・市場タイプに適合する売上費用計画書
2.経営と企業文化の課題
A.取締役会による経営陣の評価
・現状の経営陣が組織構築という新しい役割に移行できるか評価する
・組織を構築できる経営陣
B.ミッションを中心とした組織と企業文化
・ビジョナリーの創業者から組織を拡大できる経営スタイルへと進化する
・コーポレートミッションステートメント、全社的なミッションを中心とした企業文化
3.機能別部門への移行
・ミッションに従った機能別部門を構築する
A. 各部門のミッションステートメントの策定
・新設する部門ごとに、ミッションに応じた目標を設定する
・部門ごとのミッションステートメント
B.市場タイプに応じた部門の役割の定義
・市場タイプに応じた部門の役割を定義する
・市場タイプに応じた部門の目的と責務に関する職務分掌
4.即応性の高い部門の構築
・小さなスタートアップのごとく運営できる、俊敏で即応性の高い組織を作る
A.ミッション中心の経営
・ミッションの目的、従業員の主体性、相互の信頼関係と対話、必要にして十分な意思決定、ミッションの同期といったミッション中心の経営のための構成要素を構築する
・ミッション中心の企業文化の全社展開
B.情報収集と共有のための文化の創造
・直接的な知識、全体像、顧客や競合の視点からの見方といった、多様な視点からの情報を有する部門にする
・市場と顧客に関する3つの視点を得る計画書
C.リーダーシップの文化の育成
・権限委譲とミッション中心の企業文化により推進される
・スーパースターからの移行、異端者の保護
D.繰り返しか、さらなる成長か
・販売先がキャズムを越えてメインストリーム顧客層に進んだことを確認する。会社を構築し、成長させることができる経営陣
・予見可能な売上と費用、実現可能で収益性のあるビジネスモデル、ミッション中心の企業文化ミッションに適した経営幹部
