今の時代を「面白い」と見るか、「大変」と思うかで、人生は変わる。
著者からのメッセージです。
パート1は、4つの変化に組織と個人はどう対処すべきかが述べられます。コンサルタントは世界を概括化して見せることからディテールに入っていきます。
1 人口増加
2 情報技術の進化
3 グローバル化
4 ソリューション化
4つの大きな変化の波を乗り切るにはスピードとイノベーションが大切だと言っています。
スピードが大事だということは分かります。イノベーションについても分かり切ったことと読み飛ばしてはいけません。
イノベーションには二つあります。一つは効率をあげること。失われた20年間に日本はこれをやり過ぎました。イノベーションのジレンマですね。もう一つは破壊的創造です。新市場を作ることです。これが求められていたのでした。
では、イノベーションをどのようにおこすのか。著者はイノベーションを生み出す組織に着目します。組織には「アルゴリズム型」と「ヒューリスティック型」があり、それぞれ、「モノづくり」と「コトづくり」に向いています。詳しい内容は本を読んでもらうとして、著者のお話を聴いたことでなるほどと思ったことがあります。
イノベーションで新たな市場を作ることは、顧客の要求に対して組織の対応を考えてみると分かり易いと思います。
顧客の要求に対し組織の能力が足らない場合が普通ですから、顧客の無理な要求（笑）に対し、担当レベルでは、断る（笑）か、顧客の要求レベルを下げてもらことが日々行われていると思います。優秀な営業マンは後者の説得をするのが上手いひとです（笑）。その間に研究して要求レベルに到達するというわけですが、スピードと利益が失われてしまいます。
これを組織知を集めて何とか解決したいと欲求しても組織の壁に阻まれてできないというのが多くの組織の現状でしょう。社内調整にかかるエネルギーは生産的とは言えないですね。
イノベーションをおこす組織をどう作るか。部門間のコミュニケーションをどう省きスピードを上げるか。これは本を読んで考えてもらいましょう。万能薬はないのですから。
モノ・コトには定型業務に合うやり方と非定型業務に合うやり方があるので、これをバランスさせることを著者は日本テレコム（現 ソフトバンクテレコム）の改革で学びます。組織内の異なる文化が価値創造モデルとなるわけです。
しかし、容易ではありません。危機意識が共有されない限り組織改革は進むことがないからです。
さらに、人の評価の問題も複雑に絡んできます。
パート2は、「次世代型経営コンサルタント」が語られます。経営コンサルタントは提案するだけでしたが、「自分で提案したことを自分でやる会社」があってもいいじゃないかというわけです。そこで生まれた言葉が「戦略実現のシェルパ」です。これはシグマクシスの成長戦略でもあるので今後検証されていくことになります。
パート3は、倉重英樹氏の学びを振り返ります。41才のときに経営者になろうと勉強し始めたとあります。その後日本IBMの副社長になりましたが、そこを辞め、コンサルティング会社を再建することになります。私もその当時の本を読みましたが、プロジェクト組織論に注目していて、著者の人生感までには考えが至りませんでした。そして、著者の一貫した考えが今のシグマクシスに繋がることに納得したわけです。
