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2016年より最強コンサルティングファーム、BCGの日本代表に就任した気鋭のコンサルタントがロジカルに、時に泥臭く解説。紹介する手法は、すべて著者が実際のコンサル現場で磨き上げ、結果を出してきたもの。どの企業でも応用可能な「型」として普遍化し、具体的なノウハウとして紹介します。
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Posted by ブクログ
『BCG流 戦略営業』統合・詳細レポート ― 営業を「属人的な成果活動」から「顧客価値を継続的に生み出す組織能力」へ変える 著者：杉田浩章 書籍：『BCG流 戦略営業』日本経済新聞出版 ⸻ 0. エグゼクティブサマリー 本書、とりわけ今回読み込んだ「営業TQM」の議論を一言で表現すると、 ...続きを読む 営業成果を直接追いかけるのではなく、顧客価値を起点に成果が生まれる因果構造を特定し、その原因側にある行動を計測・改善・習慣化することで、営業を再現可能な組織能力へ変える方法論 である。 一般的な営業マネジメントでは、 * 売上 * 粗利 * 受注件数 * 達成率 といった「結果」が管理の中心になりやすい。 しかし、結果は発生した時点ですでに過去であり、結果だけを見ても、 * なぜ成果が出たのか * なぜ成果が出なかったのか * 明日から何を変えるべきなのか は分からない。 そのため、本書では営業マネジメントの対象を、 結果 → 顧客価値 → プロセス → 行動 へ遡らせていく。 さらに、正しい行動を発見するだけでも足りない。 それを、 行動KPI化 → 週次レビュー → ダッシュボード → 現場コーチング → 修正 → 再実行 という短周期の管理サイクルへ組み込み、最終的に「言われなくても自然にできる」レベルまで習慣化する。 営業TQMは、したがって単なるKPI設計論ではない。 その全体像は、 顧客価値を定義し、成果との因果をデータで解明し、その原因となる行動を標準化し、短周期で観測・診断・改善する営業オペレーティングシステム として理解するのが最も適切である。 ⸻ 1. 本書が問題視する従来型営業マネジメント 営業組織には、典型的に次のような問題がある。 1. 売上目標偏重 「前年比110％」 「今期10億円」 「シェア20％」 といった、自社都合の目標が営業組織に降りてくる。 もちろん売上や利益は重要である。 しかし、それだけを営業担当者の直接目標にすると、 「顧客に価値を提供する」 よりも、 「今期の数字を達成する」 ことが優先される危険がある。 ⸻ 2. 結果しか見ない 売上未達になると、 「なぜ売れなかったのか」 「もっと頑張れ」 「訪問件数を増やせ」 といった指導になる。 だが結果だけを見ても、改善策にはならない。 ⸻ 3. トップ営業への属人化 営業成果が高い人について、 * センスがある * 人脈がある * 話がうまい * 勘がいい と説明して終わる。 すると、その営業能力は本人に閉じた暗黙知のままであり、組織へ移転できない。 ⸻ 4. KPIが「測りやすさ」で決められる 架電数、訪問数、提案件数など、 測れるからKPIにする ということが起こる。 だが、 測れる行動 ≠ 成果を生む行動 である。 ⸻ 5. 改革がイベントで終わる 研修を実施する。 新KPIを設定する。 営業会議を変更する。 しかし、数カ月後には元の行動へ戻る。 この根本原因は、習慣化の仕組みが設計されていないことにある。 ⸻ 2. 営業TQMとは何か TQMは本来、製造業で発展したTotal Quality Managementである。 製造では、 * 品質を定義する * 工程を分解する * 異常を検知する * 原因を特定する * 工程を改善する * 再発を防止する という管理が行われる。 本書の革新性は、この思想を営業へ持ち込んだことにある。 営業も、 人のセンスで売る仕事 ではなく、 成果が生まれる工程を科学し、品質を継続改善できる仕事 として捉える。 ⸻ 3. 営業TQMの全体構造 営業TQMは、3フェーズ・10ポイントで構成される。 第1フェーズ｜営業価値メジャーの設定 1. 内向きの力学から外向きの価値へ 2. 事実の力をテコに切り込む 3. 営業の存在価値をメジャーに落とし込む 第2フェーズ｜行動KPIの設定 4. 「結果・数値管理」から「行動・プロセス管理」へ 5. 正しい行動のモノサシ＝行動KPIをセットする 6. 行動KPIをプラクティカルなものにする① 7. 行動KPIをプラクティカルなものにする② 第3フェーズ｜習慣化マネジメントの導入 8. 週次で行動管理サイクルを回す 9. ダッシュボードで「見える化」する 10. 現場マネジャーを再生する この構造は、 What Value ↓ What Behavior ↓ How to Sustain という三層構造になっている。 ⸻ 4. 第1フェーズ｜営業価値メジャーを設定する ⸻ 4-1. ポイント1｜内向きの力学から外向きの価値へ 「売上」ではなく、その手前の顧客価値を見る 営業組織が最初に問うべきなのは、 われわれの営業組織は、顧客に何の価値を生み出すために存在しているのか である。 これが営業TQMの出発点となる。 売上や利益は、企業にとって必要だ。 しかし営業担当者の日々の思考を「売上」に固定すると、 * 月末の押し込み * 不要な商品販売 * 過剰な値引き * 顧客より社内事情を優先 という行動を誘発する可能性がある。 したがって、 企業都合の成果目標 から、 顧客・市場に対して生み出す価値 へ視点を移す必要がある。 ⸻ 4-2. 健康管理の比喩 本書では健康管理が繰り返し例に使われる。 「体重を減らす」 だけを目標にすると、筋肉まで落ちても目標達成になる。 しかし本来求めているのは健康である。 そこで、 * 体脂肪率 * 血圧 * 運動 * 食事 など、より本質に近い指標を見る。 営業も同様である。 売上だけでは、営業活動の質は分からない。 ⸻ 5. KPIは人間の行動を変える 営業価値メジャーは単なる測定指標ではない。 「何を測るか」は「人に何を考えさせるか」を決める。 例えば、 製品別売上を評価する なら、営業は、 「どうすればこの製品を売れるか」 を考える。 一方、 顧客当たり売上を評価する なら、 「この顧客には本当に何が必要か」 を考えるようになる。 つまり、 KPI → 問い → 思考 → 行動 → 文化 という連鎖がある。 ⸻ 6. IBMの事例｜製品起点から顧客起点へ ルイス・ガースナーによるIBM変革は象徴的な事例である。 従来は、 「メインフレームを売る」 ことが営業の中心だった。 それを、 「企業にソリューションを提供する」 という考え方へ転換した。 評価指標も、 製品・サービス別売上 から 顧客当たり売上 へ変える。 これは単なるKPI変更ではない。 営業組織の問いを、 「何を売るか」 から、 「顧客に何を実現するか」 へ変える経営改革だった。 ⸻ 7. 内向き目標と外向き目標 営業TQMでは、次の因果関係を重視する。 顧客への価値提供 ↓ 顧客満足 ↓ 継続利用・購買 ↓ 売上増加 ↓ 利益増加 つまり、 売上を直接増やそうとするのではなく、売上が増える条件を作る。 これが外向きの目標である。 ⸻ 8. ポイント2｜事実の力をテコに切り込む 営業価値メジャーは、経営者や営業責任者の思いつきで決めてはいけない。 必要なのは、 仮説 ↓ データ分析 ↓ 検証 ↓ 修正 ↓ 再検証 である。 営業TQMは、いわば、 Hypothesis Driven × Data Driven の営業改革である。 ⸻ 9. データ分析の役割は「レポーティング」ではない 営業データを分析する目的は、 「現状をきれいに説明する」 ことではない。 目的は、 従来の常識を壊し、意思決定を変えること にある。 組織には、 * 昔からの成功体験 * 上司の信念 * 業界常識 * 営業の経験則 がある。 その中には正しいものもあるが、環境変化によって誤っているものもある。 データは、その前提を客観的に問い直す。 ⸻ 10. Z社の事例｜大口顧客ほど儲かるとは限らない 日用雑貨品メーカーZ社では、市場価格下落によって収益性が悪化していた。 そこで取引先別に、 * 売上 * 販促費 * 人件費 * 流通費 * 隠れた対応コスト などを再計算した。 その結果、 売上規模と最終収益性には明確な相関がない ことが判明した。 さらに同程度の売上規模でも、 利益率に最大約20ポイントもの差 が存在していた。 ⸻ 11. 「もっと売る」以外の利益改善 この発見から重要な示唆が得られる。 利益が低い場合、必ずしも、 売上を増やす 必要はない。 例えば、 * 過剰販促を減らす * 営業工数を見直す * 物流条件を変える * サービスレベルを適正化する * 低収益顧客の商談条件を変える ことで収益を改善できる。 つまり、 顧客ごとの経済性を理解することが営業戦略になる。 ⸻ 12. ポイント3｜営業の存在価値をメジャーに落とし込む 営業価値を理解したら、それを、 組織が追跡可能な数値 へ変換する。 ここでのKPIは、 「営業組織が存在する意味」を数値化したもの であるべきである。 ⸻ 13. 再春館製薬所｜顧客との関係性を測る 再春館製薬所では、 「短期売上」 だけではなく、 顧客と出会ってから1年間の関係性 に着目する。 * 購入回数 * 継続 * 残存率 などを重視する。 こうすると営業担当者の問いは、 「今日どう売るか」 ではなく、 「どうすれば長期的に顧客との関係を築けるか」 へ変わる。 ⸻ 14. 価値観はオペレーションまで落とさなければ意味がない 「顧客第一」 「お客様志向」 と掲げる企業は多い。 しかし理念だけでは行動は変わらない。 営業TQMでは、 価値観 ↓ 営業価値メジャー ↓ 行動モデル ↓ ツール ↓ 研修 ↓ パイロット ↓ 全社導入 まで落とす。 つまり、 理念をOperating Modelへ翻訳する ことが重要なのである。 ⸻ 15. 第2フェーズ｜行動KPIを設定する ここから、営業価値を生み出す「原因側」へ入る。 ⸻ 16. ポイント4｜結果管理から行動・プロセス管理へ 従来の営業管理では、 * 売上 * 利益 * 受注 * 成約率 を見る。 しかしこれらはすべて、 結果指標＝Lagging Indicator である。 結果が出てからでは改善が遅い。 そこで、 結果を生む前段階の行動 を管理する。 ⸻ 17. 健康管理で考える 体重や血圧は結果である。 改善したいなら、 * 1日の歩数 * 摂取カロリー * 塩分 * 飲酒 * 運動 を見る。 営業も同じ。 行動 ↓ 顧客価値 ↓ 商談成果 ↓ 売上・利益 という構造で管理する。 ⸻ 18. 行動KPIは「操作可能な先行指標」 売上は直接操作できない。 しかし、 * 誰に会うか * 何を聞くか * 何を伝えるか * どれだけフォローするか は操作できる。 したがって、 営業管理は、コントロール不能な結果ではなく、コントロール可能な行動を対象にすべき という考え方になる。 ⸻ 19. 営業の暗黙知を形式知化する トップ営業について、 「センスがある」 で終わらせてはいけない。 例えば、 * 商談前に何を調べるか * 誰に会うか * どの順番で質問するか * どのタイミングで提案するか * どうフォローするか まで分解する。 すると、 トップ営業の暗黙知 ↓ 観察可能な行動 ↓ 行動KPI ↓ 組織標準 へ変換できる。 ⸻ 20. TQMの狙いは「スター育成」ではなく「底上げ」 営業TQMの目的は、 トップ2割をさらに伸ばすだけではない。 むしろ、 中位6割・下位2割を引き上げる ことで、営業組織全体の平均値を上げる。 つまり、 個人エース依存から組織能力依存へ移る。 ⸻ 21. ポイント5｜正しい行動KPIを見つける 重要なのは、 測れる行動をKPIにすること ではない。 成果との因果関係が強い行動をKPIにすること である。 ⸻ 22. 架電数・訪問数を安易にKPIにしない 例えば、 * 電話100件 * 訪問20件 * 提案10件 をKPIにしても、成果につながらなければ意味がない。 重要なのは、 何をすると顧客価値が増え、最終成果が上がるのか である。 ⸻ 23. 行動KPIも仮説である 行動KPIは一度決めて終わりではない。 仮説 ↓ 試す ↓ 成果を見る ↓ 因果を検証 ↓ 修正 を繰り返す。 行動KPI自体も、改善対象である。 ⸻ 24. リクルートエージェントの示唆 行動KPI設定までには、 * 多数のインタビュー * 行動観察 * 大規模データ分析 などが行われる。 定性情報だけでも、定量情報だけでも足りない。 Qualitative × Quantitative で成果行動を特定する。 ⸻ 25. ポイント6｜行動KPIをプラクティカルにする① 昨日を振り返り、明日を考えられる指標にする 良い行動KPIには、 短い時間軸で結果が把握できる という条件が必要である。 数カ月後にしか結果が分からない指標では、日常改善には使えない。 ⸻ 26. KPIは短周期のフィードバック装置 理想は、 昨日の行動 ↓ 今日確認 ↓ 明日修正 できること。 営業では日次が難しくても、 週次 であれば十分実用的な場合が多い。 ⸻ 27. 「量」だけでなく「質」を見る 訪問回数を増やすだけでは不十分。 重要なのは、 * 誰に会ったか * 何を話したか * どんな価値を提供したか である。 つまり、 Activity ではなく Effective Activity を見る。 ⸻ 28. MRの事例 医薬品営業で重要なのは、 「医師に何回会ったか」 だけではない。 * 適切な医師か * 必要な情報を伝えたか * 製品理解を促したか まで見なければならない。 ⸻ 29. 代理指標＝Proxy KPIを使う 最終成果との因果が直接測れない場合は、 代理指標 を用いることもできる。 例えば、 販促資料送付量 と 数週間後の成約 に安定した相関があるなら、資料送付量を日常行動KPIにする。 重要なのは、 完全性より、操作可能性と検証可能性 である。 ⸻ 30. ポイント7｜行動KPIをプラクティカルにする② 複雑さを排し、シンプルにする 営業管理を精緻化しすぎると、 KPIが増殖する。 すると現場は、 * 覚えられない * 優先順位が分からない * 何も徹底できない 状態になる。 したがって、 KPIはできる限り少数化・単純化する。 ⸻ 31. 再春館製薬所｜現場で使える言葉へ落とす 行動規範を、 誰でも理解できる簡潔な言葉へ翻訳する。 重要なのは、 「精緻なマニュアル」 ではなく、 現場で瞬時に判断できる原則 である。 ⸻ 32. ユニ・チャーム ペットケア｜「1P」 重点課題を一つのPriorityへ集約する。 例えば、 主要80社を月4回訪問する など、誰でも理解できる具体的な目標にする。 ⸻ 33. 「何をやらないか」を決める 優先課題を増やすほど成果が出るわけではない。 むしろ重要なのは、 一つを定着させるまで次を増やさない こと。 フォーカスとは追加ではなく、選択である。 ⸻ 34. 第3フェーズ｜習慣化マネジメント ここからが、営業改革を一過性で終わらせないためのフェーズである。 ⸻ 35. ポイント8｜週次で行動管理サイクルを回す 正しい行動を定義しても、 人は時間が経つと元へ戻る。 これは健康管理と同じである。 * ダイエット * 禁煙 * 運動 も、「正しい方法を知ること」と「続けること」は別問題だ。 営業改革も同じ。 ⸻ 36. 習慣化は意思ではなく仕組みで行う 営業TQMでは、 実行 ↓ 週次計測 ↓ レビュー ↓ 原因確認 ↓ 次週修正 を繰り返す。 月次では遅い。 日次では負荷が高すぎることが多い。 したがって週次が重要な運用周期となる。 ⸻ 37. 週次レビューは報告会ではない 本来の目的は、 Learning & Decision である。 前週の数字を読み上げるだけなら価値はない。 確認すべきなのは、 * 何をしたか * 何が起きたか * なぜ起きたか * 次週何を変えるか である。 ⸻ 38. ユニ・チャーム ペットケアのSAPS 毎週、前週をレビューし、 * 今週の戦略 * 行動計画 を話す。 他者からも意見・助言を受ける。 このサイクルが、 業績管理 だけでなく、 人材育成 としても機能する。 ⸻ 39. 階層別にレビューを入れ子化する 大組織では全員で毎週レビューできない。 そこで、 営業担当 ↔ チームリーダー ↓ チームリーダー ↔ 課長 ↓ 課長 ↔ 部長 ↓ 経営 のようにレビューサイクルを階層化する。 ⸻ 40. ポイント9｜ダッシュボードで「見える化」する 営業TQMでは、 問題は見えなければ改善できない。 そこで行動KPIをダッシュボードにする。 ⸻ 41. 営業版「アンドン」 製造現場では異常が発生すると、 * ランプが点く * 問題を知らせる * 即座に対応する というアンドンがある。 営業も同じ。 行動KPI異常 ↓ 可視化 ↓ 即対応 という仕組みにする。 ⸻ 42. Q社のダッシュボード 支店・課・個人ごとに、 * 顧客訪問数 * セールストーク認知率 * セールストーク当たり売上高 などを表示する。 さらに、 青：目標達成 黄：90％以上 赤：90％未満 と色分けする。 すると、 どこに手を打つべきか が瞬時に分かる。 ⸻ 43. ダッシュボードは管理資料ではなく行動誘発装置 理想のダッシュボードは、 View ↓ Notice ↓ Diagnose ↓ Act につながる。 表示して終わりではない。 ⸻ 44. 横比較は組織学習を促す チーム内で、 「なぜAさんはできているのか」 を考える。 すると、 個人ノウハウ ↓ 共有知 ↓ 組織能力 になる。 見える化には、ナレッジ共有の効果もある。 ⸻ 45. ポイント10｜現場マネジャーを再生する 営業TQMの最後の鍵は、 現場マネジャー である。 どれだけ優れたKPIやITを導入しても、現場管理職の行動が変わらなければ定着しない。 ⸻ 46. マネジャーの5原則 ① 結果で詰めずに行動で詰める 売上を詰めるだけでは、 * 言い訳 * 精神論 * 責任回避 が起きる。 本人がコントロールできる行動を確認する。 ⸻ ② 一つずつ、一人ずつ積み上げる 複数課題を一度に解こうとしない。 一課題 ↓ 改善 ↓ 定着 ↓ 次へ と進む。 ⸻ ③ 同行してコーチングする 数字では原因が分からない場合、 現地現物 で観察する。 顧客との対話、店頭、提案、業務工程を見る。 ⸻ ④ しつこく質問を繰り返す 表面的な理由で止めない。 「なぜ」を繰り返す。 ⸻ ⑤ 全員に同じ行動を続けさせる 理解しただけでは足りない。 理解 ↓ 実行可能 ↓ 反復 ↓ 習慣 まで持っていく。 ⸻ 47. 「なぜ5回」で結果から真因へ遡る 例えば、 なぜ提案が通らなかった？ ↓ 信頼関係が弱かった なぜ信頼関係が弱かった？ ↓ バイヤーへの接触頻度が低かった なぜ接触が少なかった？ ↓ 会いに行くことをためらっていた なぜためらった？ ↓ 上位意思決定者へのアクセスが難しいと思っていた 本当に手段はなかった？ ↓ 他部門から紹介を受ける方法があった ここまで掘ると、 「営業力が弱い」 という抽象論から、 意思決定者への紹介ルートを作る という具体的行動へ落とせる。 ⸻ 48. マネジャーは答えを教える人ではない 優れたマネジャーは、 Answer Provider ではなく、 Thinking Facilitator である。 本人に考えさせ、 * 原因を言語化 * 次の行動を決定 * 実行 * 振り返り させる。 ⸻ 49. 「分かった」「できる」「習慣」は違う 営業改革では、 Level 1 分かった Level 2 言われればできる Level 3 自分からできる Level 4 無意識に繰り返せる まで進める必要がある。 本書が狙っているのはLevel 4である。 ⸻ 50. 営業TQMを閉ループシステムとして捉える ここまでの議論を統合すると、営業TQMは次の閉ループになる。 顧客価値 ↓ 営業価値メジャー ↓ 成果KPI ↓ 行動KPI ↓ 実行 ↓ 短周期計測 ↓ ダッシュボード ↓ 異常検知 ↓ 現地現物 ↓ 原因分析 ↓ コーチング ↓ 行動修正 ↓ 再実行 ↓ 習慣化 ↓ 組織能力化 これが本書の中核思想である。 ⸻ 51. 営業TQMにおける3種類の指標 実務上は、次の三層で考えると理解しやすい。 層代表指標役割 最終成果売上、利益経済成果 営業価値メジャー顧客継続、顧客当たり売上等顧客価値 行動KPI訪問、情報提供、意思決定者接点等先行指標 最も重要なのは、 三つを因果でつなぐこと である。 ⸻ 52. 本書から抽出できる「KPI設計7原則」 ① Outside-in 顧客価値から始める。 ② Causal 成果との因果関係を見る。 ③ Actionable 本人が変えられる行動にする。 ④ Leading 結果より前に分かる指標にする。 ⑤ Short-cycle 短期間で確認できるようにする。 ⑥ Simple 少数・明確・共通化する。 ⑦ Iterative KPI自体も修正する。 ⸻ 53. 本書の営業改革は「管理」ではなく「学習」 一見すると営業TQMは厳格な管理手法に見える。 しかし本質は、 Control ではなく、 Learning である。 KPIは人を評価するためだけのものではない。 何が機能し、何が機能しなかったかを学習するセンサー である。 ⸻ 54. 経営OSとして見た営業TQM 営業TQMは、以下の6つの機能を持つ。 1. Strategy Layer 何の顧客価値を狙うか。 2. Measurement Layer 何を成果として測るか。 3. Execution Layer 何を行動するか。 4. Observation Layer どう計測・可視化するか。 5. Diagnosis Layer なぜ未達なのか。 6. Learning Layer 次に何を変えるか。 つまり、 Strategy → Execution → Observation → Diagnosis → Learning をつなぐ経営システムになっている。 ⸻ 55. 営業TQMの実装手順 実際に企業へ導入するなら、次の順序が合理的である。 STEP 1｜営業の存在意義を定義 「顧客に何を実現する営業なのか」 STEP 2｜営業価値メジャーを設定 顧客価値を数値化。 STEP 3｜データ分析 成果との因果構造を探る。 STEP 4｜成果行動を仮説化 何をすると成果が出るか。 STEP 5｜行動観察 トップ・標準・低成果者を比較。 STEP 6｜行動KPI化 少数の先行指標へ。 STEP 7｜パイロット 一部組織で実験。 STEP 8｜因果検証 本当に成果につながったか確認。 STEP 9｜KPI修正 不要指標を削除。 STEP 10｜週次レビュー設計 定例運用へ組み込む。 STEP 11｜ダッシュボード 一目で異常が分かる状態にする。 STEP 12｜マネジャー育成 現地現物・質問・コーチングを訓練。 STEP 13｜組織標準化 成功行動を標準化。 STEP 14｜継続的改善 環境変化に合わせて更新する。 ⸻ 56. 本書の強み 本書の特に優れた点は、営業改革を、 戦略だけ でも、 KPIだけ でも、 営業スキル研修だけ でも終わらせていないことである。 営業改革を、 価値 ＋ 行動 ＋ データ ＋ マネジメント ＋ 習慣 のシステムとして捉えている。 ⸻ 57. 実務上の注意点 一方、本書の思想を導入する際には注意も必要である。 KPIのゲーム化 指標だけ追うと、数字を良くすること自体が目的になる。 したがって常に、 顧客価値との接続 を確認する必要がある。 ⸻ 相関と因果を混同しない ある行動と成果が同時に起きていても、必ずしも因果とは限らない。 したがって、 * パイロット * 比較 * 時系列 * 現場観察 を組み合わせる必要がある。 ⸻ 標準化しすぎない 営業には顧客ごとの文脈が存在する。 「共通する型」は標準化しつつ、 顧客固有部分まで過度に固定しない ことが重要である。 ⸻ 58. 新規事業・コンサルティングへの転用可能性 本書の方法論は営業以外にも応用できる。 例えば新規事業なら、 最終成果 PoC承認、事業化、売上 だけを見るのではなく、 その前段に、 * 顧客ヒアリング * 仮説更新 * 意思決定者合意 * 検証件数 * 不確実性解消 などの行動指標を置くことができる。 つまり、 最終Gateではなく、Gateを突破する原因側の行動を管理する。 これは事業開発でも極めて有効である。 ⸻ 59. 本書から導かれる最も重要な経営原則 本書の議論をさらに抽象化すると、 成果そのものは管理できない。管理できるのは、成果を生み出す条件である。 という原則に行き着く。 売上を直接操作することはできない。 しかし、 * 顧客価値 * 接触 * 商談 * 情報提供 * 意思決定者へのアクセス * フォロー * マネジメント は変えられる。 ⸻ 60. 結論 『BCG流 戦略営業』が提示しているのは、単なる営業テクニックではない。 それは、 営業を「優秀な人が頑張る仕事」から、「顧客価値が生まれる因果構造を組織的に再現・改善する仕組み」へ変える経営方法論 である。 その中心には、 顧客価値 ↓ 価値メジャー ↓ 行動KPI ↓ 実行 ↓ 見える化 ↓ 週次レビュー ↓ 原因究明 ↓ コーチング ↓ 修正 ↓ 習慣化 という閉ループがある。 営業組織にとって最も危険なのは、 「結果だけを見ること」 である。 結果は、原因の最終的な表出にすぎない。 強い営業組織とは、 結果が悪くなってから頑張る組織ではなく、結果が悪くなる前に原因側の異常を検知し、現場で修正できる組織 である。 そして、さらに重要なのは、そこで得られた学びを個人の経験で終わらせず、 個人知 → チーム知 → 組織知 → 標準行動 へ転換することだ。 この意味で営業TQMとは、 営業管理論 というより、 「顧客価値を継続的に創出するための組織学習システム」 と呼ぶ方が、本質を正確に捉えている。 最終的に本書が目指す営業組織は、 売上を追いかけ続ける組織 ではなく、 売上が生まれる条件を理解し、その条件を自ら学習・改善・再生産できる組織 である。 ⸻ 最終要約｜『BCG流 戦略営業』の公式 本書の営業TQMを一つの式に圧縮するなら、 営業成果 ＝ 顧客価値 × 正しい営業行動 × 再現性 × 改善速度 × マネジメント習慣 と整理できる。 そして、営業TQMの真のゴールは、 「成果の再現性」を個人ではなく組織に持たせること にある。
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