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Posted by ブクログ
企業経営を「企業価値」という軸から捉え直し、CFOがどのような視点で意思決定を行っているのかを示した一冊。著者は三菱UFJフィナンシャル・グループのCFOなどを歴任しており、実務の中で培われた判断基準が具体的に語られている。
本書の中核にあるのは、企業活動のあらゆる意思決定は最終的に「企業価値の向上」に収斂されるという考え方である。売上や利益といった指標はあくまで途中経過であり、将来にわたってどれだけの価値を生み出せるかという視点で意思決定を行う必要がある。そのための共通言語として、資本コストやリターンといった概念が位置付けられている。
印象的だったのは、CFOの役割が単なる財務管理ではなく、経営そのものに深く関与する意思決定機能であるという点。投資、撤退、M&A、株主還元といった一つ一つの判断は、すべて資本の配分に関わるものであり、その積み重ねが企業の将来を形作っていく。どの選択にも正解はなく、常にトレードオフが存在する中で、何を選び、何を選ばないのかを決め続けることがCFOの本質なのだと感じた。
また、本書を通じて、企業価値という概念が単なる理論ではなく、意思決定の現場で機能する実践的な指針であることも強く印象に残った。将来の不確実性を前提にしながら、それでもなお資本をどこに配分するのかを判断し続ける。その視点を持つことで、企業の見え方が大きく変わる。
企業を動かしているのは戦略だけではなく、その戦略に対してどれだけの資本を配分するかという意思決定である。
そしてその意思決定の質が、最終的に企業価値として表れる。
経営とは、資本を通じた意思決定の連続であると感じた一冊。
Posted by ブクログ
50歳を超えて、これまでの自分の仕事の領域を広げたいと思い、IT finance の領域をカバーするニッチな製品群の会社に移ってみて、ファイナンス領域とITを繋げる人ってなかなかいないなと思いつつ日々奮闘する中で手に取った本。
この本では、筆者の徳成旨亮氏の経験知と知識が混ざり合って濃縮されたビジネスマン向けの良書でした。
CFOが相対するのは、株主であり、株主からいかに支持を集めるか、その為に必要な様々な活動が体験談として語られていましたが、個人的に気になったのは、2章にあった「「サプライズのない経営」で資本コストを下げる」や、第3章の「米国のCFOは「経営スリートップ」の一員」のところ。
「サプライズのない経営で資本コストを下げる」は、一章にある「投資家の期待リターンを知る事がCFOの第一歩」に資本コストとして8%=伊藤レポートのROEとの相関も示唆しつつ、この資本コストを下げるために、決算が予想した数値に近い数値で着地する事や業績予想が大幅に外れない等、情報開示やIR活動に熱心である事が要件と言っている。確かにこの辺りの決算、予測値との乖離は株の乱高下のイメージもあったので、CFOからすると資本コストを安定的得るために重要な業務なんだなと。
3章では米国と日本の組織構造の違いや受け持つ役割の違いも書かれており、米国ではCFOの下にCIOやCRO等が付いていて横並びの日本との違いは印象的でした。特にIT業界の自分としてはCIOの上にCFOなのかという点が意外に感じました。組織図イメージは、P175にあるので、ぜひ見て欲しいところ。アメリカでITFinanceという領域がCIOに受けるのは、彼らの上司がCFOだからなのねと妙に納得してしまった。
本の後半で面白いと思ったのは、5章に「労働生産性を高めないと日本人の生活水準は下がる」という数式。
（日本国の経済力「Y（GDP）」、日本国の労働力「L」、日本国の人口「P」）
Y/P = Y/L * L/P
1人あたりの国民総生産（平均的生活水準）= 労働者1人あたりの生産性*労働参加率
L/Pの労働参加率は少子高齢化で減少するので、生活水準を維持していくためには、Y/L（労働者1人あたりの生産性）を上げないと生活水準が下がると。
まあ、元のYをシンプルに割り算しただけなので、当たり前の結果になっているものの、生産性を高めないと生活水準下がるよと言う警鐘としては、他でも使えそう。と言うか、既に生活水準の格差は広がっていると思われるので、この本を読んでいるような人がもっと頑張ると格差はもっと広がりそうだが。
他には、FP&A( Financial Planning & Analysis)業務、経営企画や事業部門企画の担当業務と管理会計・予算業務が合体したイメージの領域担当。この仕組みを取り入れている企業としては資生堂やNEC。CFO経験者のキャリア紹介等。
この本は、最初手に取ってから数ヶ月寝かしてしまったのだが、もっと早く読めば良かったなと思えた本。
Posted by ブクログ
CFOは守りの要であり、攻めの起点である。
金庫番的な思考を綺麗に書き換えることができた。
ダイバーシティ、ESG・・と一見受動的になりがちな観点も、自社起点の攻めの視点で取り組むことで世界が変わる。
それを担うのがCスイートの一角を担うCFO。
◆CFOの在り方
・CFOはCEOの最大の批判者であり、最大の支援者
・CFOは会社の健全性を守る最後の砦
・CFOは社内外のステークホルダーに対する最良のスポークスマン
◆CFOは資本市場と社内の結節役、会社のスポークスマンとして自社に関するあらゆる質問に答えられる準備と覚悟を要する。
◆自社の資本コストは直接聞く。
投資家からの回答は（MUFG、ニコン）7〜9%に落ち着く。
日本の場合はおおよそ8%がハードルレート。
◆サプライズのない経営が資本コストを下げる。
◆税額は管理可能なものであり、コンプライアンス範囲内での税務プランニングは税引後利益とFCFを最大化できる。
◆ピケティの不等式
裕福な人はより裕福になり、労働でしか富を得られない人は相対的にいつまでも裕福になれない。
Posted by ブクログ
アニマルスピリットが社会を動かす
アニマルスピリッツ指数
株主以外のステークホルダーは債権者
株主資本コスト= リスクフレート＋β×市場リスクプレミアム
PBR= ROE×PER
PER= 1/(r-g) r:資本コスト、g:期待利益成長率
rはサプライズのない経営
→株主コミュニケーション、業績見通しの安定、守りのESG(ESGでサプライズなし)
gは非連続な成長を導く投資、人材育成、攻めのサステナなどバランスシート思考
海外はCEO CFO COOの鼎立経営、日本は文鎮型
リスクアペタイト
コダックと富士フイルム
→コダックも正解。配当と自社株買いで株主に還元し、次世代へとバトンタッチ
事業ポートフォリオは投資家が考えるもの、企業はシンプルに一つ二つの事業に集中して成長
→コングロマリットディスカウント
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