村田聡一郎の作品一覧
「村田聡一郎」の「Why Digital Matters？――“なぜ”デジタルなのか」「ホワイトカラーの生産性はなぜ低いのか――日本型BPR2.0」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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作品一覧
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ホワイトカラーの生産性はなぜ低いのか――日本型BPR2.0
ビジネス・実用
4.41巻1,760円 (税込)【内容紹介】 工場は少人数で回せるようになったのに、売上に比例して事務職員が増え続けなくてはならないのは、なぜなのか。 複数の関連会社のシステムが個別に管理され、情報一元化のために膨大な労力を割かなくてはいけないのはなぜなのか――？ ブルーカラーの現場では生産性アップが進んでいるにもかかわらず、ホワイトカラー業務の生産性は、思うように改善されていない。 なぜ、日本企業のホワイトカラー業務は効率が悪く、生産性が低いのか。 その理由は、多くの人（主に経営者）が、「ホワイトカラーの生産性を高める方法」を知らないことにある。 ブルーカラー業務に求められるのは、一定の品質のモノを大量に生み出すことであり、業務の一部を自動化するなどして、生産性が劇的にアップした。 ところがホワイトカラー業務では、そうはいかない……。 本書ではホワイトカラー業務の特性を読み解きながら、生産性が低い理由と、そこから脱却するための手法、そして、組織全体を成長させ、変革させるためのアプローチを解説する。 「食い入るように読みました。まさに書かれている通りのことが弊社内でも起きている」 「現場のカイゼンでは改善できないこともある、と常々感じてきたのでモヤモヤが晴れた」 「失われた25年とは管理職が自己の能力向上を怠り、忖度がはびこり、若手の成長のボトルネックになってきた期間」 「ワンファクト・ワンプレイス・リアルタイムこそが要だと実感した」 「DXという言葉の中に埋まっている本質を見せていただいたように感じられた」 などなど、反響続々!! ※本書では、ブルーカラーとホワイトカラーは単なる職種の違いとして表記しており、どちらかが上で、どちらかが下だという見方はしていない。 【著者紹介】 ［著］村田聡一郎（むらた・そういちろう） SAPジャパン株式会社 カスタマー・アドバイザリー統括本部 コーポレート・トランスフォーメーションディレクター 1969年神奈川県生まれ。外資系IT企業、スタートアップを経て、2011年SAPジャパン入社。顧客の企業変革（コーポレート・トランスフォーメーション）に伴走する。著書『Why Digital Matters？“なぜ”デジタルなのか』（プレジデント社）、寄稿「ヒトではなく、電子を走らせろ。電子は疲れない」（『一橋ビジネスレビュー』2020年秋号所収）など。海外事例にも精通し、DXやカイゼンをテーマにした講演多数。COO養成塾 事務局長。白山工業株式会社 社外取締役。「合い積みネット」共同創業者。米国Rice UniversityにてMBA取得。 【目次抜粋】 Chapter 1 生産性のカギは「人間性の尊重」 Chapter 2 日本の置かれた現状 Chapter 3 ホワイトカラーの生産性革命とは Chapter 4 部分最適vs全体最適 Chapter 5 ホワイトカラー業務の本質 Chapter 6 現場主導のカイゼンによる生産性アップの限界 Chapter 7 日本型BPR 2.0＝変革の仕組み化 -
Why Digital Matters？――“なぜ”デジタルなのか
ビジネス・実用
4.41巻1,760円 (税込)【内容紹介】 “なぜ”デジタルなのか？ 企業経営者が知るべきヒントが、ここにある！ “働き方改革”が叫ばれる現代、企業をリードする経営者が考えるべきは、「ヒトではなく、電子を走らせろ。電子は疲れない……」ということである。 「日本企業の強みは『ヒトの力』『現場力の強さ』にある」と言われてきたが、ヒトの代わりにデジタル、つまりソフトウェアに仕事をさせれば、疲れない、間違えない、サボらない、ストライキをしない、賃上げを要求しない、退職しない……と、一日24時間365日、1年でも10年でも動き続けるのだ。 高度成長期から続く「ヒトが走る」経営を続けている会社が、「電子に走らせる」ことを覚えれば、つまり、「ヒトの力」と「デジタルの力」の組み合わせを実行できれば、大きく飛躍できる可能性が広がっているのだ。 経営に携わるあなたが本書を読み終わるころには、自社で取り組むべきことが何であるのか、そのイメージがはっきりと見えてくる。 【著者紹介】 [編]プレジデント社 企画編集部「経営企画研究会」 [監修]村田 聡一郎/SAPジャパン 【目次抜粋】 序章 日本型経営の「勝利の方程式」がなぜ通用しなくなったのか 1章 コマツ LANDLOG～顧客課題、社会課題を解決するオープンなデジタル・プラットフォーム 2章 第4次産業革命の本質は「デジタル・イノベーション」 3章 「デジタル」と「フィジカル」の本質的な違い 4章 日本の現実は「2.5」～インダストリー4.0の本質は「全体最適」 5章 デジタル・プラットフォーマーの時代～早い者勝ちの陣取り競争 6章 デザイン思考で顧客の「真の欲求」を見極める 7章 ケーススタディ：大企業病を克服したSAP 8章 企業システム構築の新常識 SAPからのあとがき
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
SAP DX統括の村田聡一郎氏によるブルーカラー改善手法のTPSがどうしてホワイトカラーに通用しないのかの分析本。ものを取り扱うブルーカラーは日本でも現場力が強いが、情報を取り扱うバックオフィスとしてのホワイトカラーは日本において改善努力・システム化をしてこなかったために競争力が失われたと分析する。ホワイトカラーの生産性は組織内でやり取りされる情報が付加価値を生むか、具体的には①適切な相手に渡っているか、②相手がその意味を理解してアクションをとるか、③そのアクションが経済的・社会的価値を生むか、の①②③テストに通って初めて成果として意味を生むのであり、そのためには④適切なタイミングで情報が提供されるか、ということも重要となる。投入した作業量と価値がほぼ比例するブルーカラーに対して、投入した作業量と価値が比例しないホワイトカラーについては、その価値を生み出すためのコスト（準備工程）である情報収集、資料作成、打ち合わせ、根回り、報連相にかけるコストを際限なく（労働工数に到達するまで）かけようとする圧力がかかる。少人化をめざすブルーカラーと違って、既存労働慣行を守ろうとし、労働コストにおいて要不要のトレードオフ判断基準が与えられていないホワイトカラーにおいてはボトムアップ（現場主導）では、これまでの労働慣行を打ち破って少人化（工数削減）に取り組もうとするモチベーションが働かない。実装すべき機能と工数制約を同時に与えて、トレードオフを迫るトップダウン（経営主導）ではグレーゾーン工数を優先度付けして取捨選択をせざるをえなくなる。
松下幸之助のコストカット３％はできないが、３割ならできるという名言も、トップダウンによる優先順位付けを与えることで、業務改革ができるということをいっている。 -
Posted by ブクログ
私はまだ部門長や経営者には程遠い存在であるものの、自部門の状況と重ねながら読み、筆者と同様に怒りが込み上げてきた。多くの日本企業が問題に抱える「グレーゾーン業務」や、ソフトウェア導入等で定型化できるはずなのに人力に頼り切っている業務などが、自部門にはびこっていると感じた。
部分最適のためのカイゼンは自分の中で心がけていたかもしれないが、「全体最適」という点でカイゼンを意識しなければならない。
本書の最後で、みなさんの上長にも本書を読んでもらって考えあってほしいとあったが、本当にそうしようと思った。
みんなでこの本を読み、日本全体で生産性を向上させましょう！ -
