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【内容紹介】
工場は少人数で回せるようになったのに、売上に比例して事務職員が増え続けなくてはならないのは、なぜなのか。
複数の関連会社のシステムが個別に管理され、情報一元化のために膨大な労力を割かなくてはいけないのはなぜなのか――？
ブルーカラーの現場では生産性アップが進んでいるにもかかわらず、ホワイトカラー業務の生産性は、思うように改善されていない。
なぜ、日本企業のホワイトカラー業務は効率が悪く、生産性が低いのか。
その理由は、多くの人（主に経営者）が、「ホワイトカラーの生産性を高める方法」を知らないことにある。
ブルーカラー業務に求められるのは、一定の品質のモノを大量に生み出すことであり、業務の一部を自動化するなどして、生産性が劇的にアップした。
ところがホワイトカラー業務では、そうはいかない……。
本書ではホワイトカラー業務の特性を読み解きながら、生産性が低い理由と、そこから脱却するための手法、そして、組織全体を成長させ、変革させるためのアプローチを解説する。
「食い入るように読みました。まさに書かれている通りのことが弊社内でも起きている」
「現場のカイゼンでは改善できないこともある、と常々感じてきたのでモヤモヤが晴れた」
「失われた25年とは管理職が自己の能力向上を怠り、忖度がはびこり、若手の成長のボトルネックになってきた期間」
「ワンファクト・ワンプレイス・リアルタイムこそが要だと実感した」
「DXという言葉の中に埋まっている本質を見せていただいたように感じられた」
などなど、反響続々!!
※本書では、ブルーカラーとホワイトカラーは単なる職種の違いとして表記しており、どちらかが上で、どちらかが下だという見方はしていない。
【著者紹介】
［著］村田聡一郎（むらた・そういちろう）
SAPジャパン株式会社 カスタマー・アドバイザリー統括本部 コーポレート・トランスフォーメーションディレクター
1969年神奈川県生まれ。外資系IT企業、スタートアップを経て、2011年SAPジャパン入社。顧客の企業変革（コーポレート・トランスフォーメーション）に伴走する。著書『Why Digital Matters？“なぜ”デジタルなのか』（プレジデント社）、寄稿「ヒトではなく、電子を走らせろ。電子は疲れない」（『一橋ビジネスレビュー』2020年秋号所収）など。海外事例にも精通し、DXやカイゼンをテーマにした講演多数。COO養成塾 事務局長。白山工業株式会社 社外取締役。「合い積みネット」共同創業者。米国Rice UniversityにてMBA取得。
【目次抜粋】
Chapter 1 生産性のカギは「人間性の尊重」
Chapter 2 日本の置かれた現状
Chapter 3 ホワイトカラーの生産性革命とは
Chapter 4 部分最適vs全体最適
Chapter 5 ホワイトカラー業務の本質
Chapter 6 現場主導のカイゼンによる生産性アップの限界
Chapter 7 日本型BPR 2.0＝変革の仕組み化
※アプリの閲覧環境は最新バージョンのものです。
Posted by ブクログ
SAP DX統括の村田聡一郎氏によるブルーカラー改善手法のTPSがどうしてホワイトカラーに通用しないのかの分析本。ものを取り扱うブルーカラーは日本でも現場力が強いが、情報を取り扱うバックオフィスとしてのホワイトカラーは日本において改善努力・システム化をしてこなかったために競争力が失われたと分析する。ホワイトカラーの生産性は組織内でやり取りされる情報が付加価値を生むか、具体的には①適切な相手に渡っているか、②相手がその意味を理解してアクションをとるか、③そのアクションが経済的・社会的価値を生むか、の①②③テストに通って初めて成果として意味を生むのであり、そのためには④適切なタイミングで情報が提供されるか、ということも重要となる。投入した作業量と価値がほぼ比例するブルーカラーに対して、投入した作業量と価値が比例しないホワイトカラーについては、その価値を生み出すためのコスト（準備工程）である情報収集、資料作成、打ち合わせ、根回り、報連相にかけるコストを際限なく（労働工数に到達するまで）かけようとする圧力がかかる。少人化をめざすブルーカラーと違って、既存労働慣行を守ろうとし、労働コストにおいて要不要のトレードオフ判断基準が与えられていないホワイトカラーにおいてはボトムアップ（現場主導）では、これまでの労働慣行を打ち破って少人化（工数削減）に取り組もうとするモチベーションが働かない。実装すべき機能と工数制約を同時に与えて、トレードオフを迫るトップダウン（経営主導）ではグレーゾーン工数を優先度付けして取捨選択をせざるをえなくなる。
松下幸之助のコストカット３％はできないが、３割ならできるという名言も、トップダウンによる優先順位付けを与えることで、業務改革ができるということをいっている。
Posted by ブクログ
私はまだ部門長や経営者には程遠い存在であるものの、自部門の状況と重ねながら読み、筆者と同様に怒りが込み上げてきた。多くの日本企業が問題に抱える「グレーゾーン業務」や、ソフトウェア導入等で定型化できるはずなのに人力に頼り切っている業務などが、自部門にはびこっていると感じた。
部分最適のためのカイゼンは自分の中で心がけていたかもしれないが、「全体最適」という点でカイゼンを意識しなければならない。
本書の最後で、みなさんの上長にも本書を読んでもらって考えあってほしいとあったが、本当にそうしようと思った。
みんなでこの本を読み、日本全体で生産性を向上させましょう！
Posted by ブクログ
組織の生産性を向上させるための取り組み方がわかる。
組織にムダな業務がたくさん残っていると感じている管理職におすすめ。
【概要】
●定型業務と非定型業務
●グレーゾーン業務
●部分最適と全体最適
●ムダな業務とは
●ＢＰＲ２．０
【感想】
●組織の生産性を向上させるためにはホワイトカラーの業務を見直す必要があると理解した。そのためにはムダな仕事について上位職者が「やめていい」と言う必要がある。
●日本型ＢＰＲ２．０として変革の仕組み化について７つの方策が書かれていて、とても勉強になった。特に、変革は専任組織が必要であるという点とグレーゾーン業務をやめさせるという点だ。
●一方で、全体最適を見据えた中でワンファクト・ワンプレイス・リアルタイムを実現しようとした場合、大きな組織であればあるほどその実現は困難である。これをどう実行させるか別の工夫が必要だと感じた。
Posted by ブクログ
生産性を上げるのは部分最適ではなく、全体最適。ホワイトカラーは価値のある情報を提供し、運用する仕事。
低い生産性は、古い文化の浸透により、全体プロセスに対して盲目になってしまったことで生じる。改善の方法は、会社全体の組織をそれぞれ縦で置き、横軸での繋がりを持たせる為の軸を作ること。そして、その軸の芯として、経営方針を掲げ、コストを費やすか減らすか明確な基準を持たせること。
私が所属する会社でも資産の統合管理システムが課題となっている。属人化も進み、人材がいなくなったら瓦解する、掘っ立て小屋状態だ。今日、企業がTOPの下に経営コンサルタントやデータアナリストを起き、ワンファクトで経営を行うことは必須となってきている。経営アルゴリズムを建てるのは、上層部にしかできないが、それを後押しするのは新入社員でもできる。今こそ立ち上がるときだ。
Posted by ブクログ
・「生産性をあげる→定型業務を人からはがす→定型業務はソフトウェア化する。」という話し。生産性を上げるところからスタートすると標準化の話しは通じる。
・SAPにもユーザー現場を分かってる人がいるじゃないと思ったら村田さんだった。以前話した時は、確かに腑に落ちることが多かった。これが、SAP製品紹介のときには反映されない。わざと欧米でやったことは日本人には紹介しないのか。「ザ・ゴール」を翻訳しなかったように。
・JTCあるある。過去のプロセスやルールがそのままになっている。上位職者への過度なサービス。波風を立てないことを重視した根回し（既存業務の既得権益化）。
・上司を喜ばすためだけのホウレンソウ。「資料が難しすぎる。１枚にまとめろ」による角のとれたわかりやすい情報。無駄。これだと上司は本質に気づく手段が自ら無くしている。
・ただしパーキンソンの第一法則に注意。仕事の量は、与えられた時間をすべて使いつくすまで膨張する。
・「４つのテスト」がすべてYesでない限り、その情報は無価値。
①適切な受け手に渡っているか？
②受け手の行動に有意な影響を与えるか？
③その結果として経済的・社会的価値が生まれるか？
④情報が渡るタイミングが適切か？
・ホワイトカラー業務の大半は、企業レベル・投資家レベルの視点では単なるコスト。上記①～④のテストを通った場合にのみ価値がある。
・理想的に設計された組織とは、誰もが仕事をするために知るべきことを知っている。仕事をするために必要な資源をみな手にしている。つまり会議のない組織。労働時間の1/4以上が会議についやされている場合は、組織構造に欠陥がある。「プロフェッショナルの条件」byドラッカー
・ホワイトカラーの生産性を改善するためには、ボトムアップな「ヒトの現場力」だけでなく、トップダウンの「全体最適の追求」（＝働かせ方、やめていい作業は止める）の両方の合わせ技が必要。
・そのためには、期間限定のプロジェクトでなく、経営陣が本腰を入れて「仕組み」で取り組む。
・デジタルの対義語は「フィジカル」。
・企業とは「複数の人や部門が、協力/分業して、顧客に対して価値を提供する機能体」つまり「システム」。なので、サブシステムが部門に個々のロジック/処理が個人になる。システムのパフォーマンスを上げる方法に、企業のパフォーマンスを上げるヒントがある。
・なお、個人の頑張りで企業のパフォーマンスを上げられるが、本来の抜本的な対策ではない。つまり、今の日本企業は、すばらしい文化/社風でなんとか個人が頑張るレベルから、文化/社風を業務プロセスに一段落として高度化するレベルになっている。カイゼンには限界がある。
・つまりいまや優れた企業とは「顧客価値最大化を軸に、優れた業務プロセスを持ち、さらにそれを高度化させていく仕組みをもつ企業」。
・ERPのメリット。部門別システム時代は、各システムに売上や原価や在庫やオーダーのデータが存在。それを繋ぐが、微妙に違ってたりする。その煩雑なcorrection とcollection を不要にする。datalakeと同じ。ERPは統合業務パッケージ。datalake は統合データベース。部門システムが最初から完全に連動している。
・TPSで実施したブルーカラーに対する「機械化」を、ホワイトカラーに対して「ソフトウェア化」するのが日本型BPR2.0。ソフトウェアに仕事をやらせる。この例がExcel バケツリレーをやめてERPを使うのなら、うちはもうやっている。だけど生産性は高いとは思えない。
・欧米企業がやれていて、日本企業ができていないこととは何なのか。
・BPR2.0には、プロジェクトでなく専任の組織が必要。半永久的に続く「デジタル時代のオペレーショナルエクセレンスの追求」のため。「生産技術本部」があるのになぜ「業務変革室（業務技術本部）」がないのか。
・「業務変革室」には、情報システム部とプロセス管理部を併設する。メンバーは専任。兼任で両方の立場を持ってというのは、トップの覚悟の無いていのいい言い訳。
・プロセス管理部は、業務部門と情報システム部の間に入って、経営目線の中立的な立場で「全体最適なプロセス」を追求する。全体を見えるところにしか、全体最適はできない。
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