川内正直の作品一覧
「川内正直」の「マネジャーのための時間管理術で最高のチームをつくる方法 リソースを最適化してメンバー総活躍へ」「マネジャーのための人事評価で最高のチームをつくる方法 「査定する場」から「共に成長する場」へ」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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作品一覧
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マネジャーのための時間管理術で最高のチームをつくる方法 リソースを最適化してメンバー総活躍へ
ビジネス・実用
-1巻2,200円 (税込)誰も教えてくれなかった、 「チームをうまく回す」ための時間術。 「人手が足りない」「でも部下の労働時間を増やすわけにはいかない」「なのに、上からは『数字をつくれ』と言われる」――。 そんな悩みを持つ管理職は少なくない。本書では、新人もベテランも活き活きと働き、自分の強みを出しながらも新しいことにチャレンジするための「チームの時間管理術」を徹底解説。個々のメンバーの限界を超えて、組織成果を出す！ すべての管理職必携。 ・「全員戦力化」を実現するには？ ・「みんな頑張っているのに成果が出ない」の正体は？ ・無駄な仕事が増える4つの要因とは？ ・「有効時間」「投資時間」「無駄時間」とは？ ・「足し算型組織」vs「掛け算型組織」とは？ ・「組織時間設計図」とは？ ・チームの時間を捻出するための「ReMeDi」とは？ 〈著者紹介〉 川内正直 株式会社リンクアンドモチベーション 常務執行役員 組織人事領域のコンサルタント・プロジェクトマネジャーとして顧客企業の変革を成功に導く傍ら、新拠点立上げ、新規事業部門立ち上げなどを担当。2010年、同社執行役員に当時最年少で着任。グループ会社の取締役を経て、2018年、同社取締役に就任。組織戦略、組織開発、人材開発などのテーマで経営者やビジネスパーソン向けセミナー・講演や各種メディアへの寄稿多数。著書に『マネジャーのための人事評価で最高のチームをつくる方法』（翔泳社）がある。 〈目次〉 第1章 「最高のチーム」とは何か？ 第2章 チームがうまくいかない理由は何か？ 第3章 成果を出すための時間管理術とは？ 第4章 「組織時間設計図」をつくるには？ 第5章 「組織時間設計図」をうまく運用するには？ 付録1 職種別の組織時間設計図の応用例 付録2 中長期的な組織時間設計図の例 ※本電子書籍は同名出版物を底本として作成しました。記載内容は印刷出版当時のものです。 ※印刷出版再現のため電子書籍としては不要な情報を含んでいる場合があります。 ※印刷出版とは異なる表記・表現の場合があります。予めご了承ください。 ※プレビューにてお手持ちの電子端末での表示状態をご確認の上、商品をお買い求めください。 -
マネジャーのための人事評価で最高のチームをつくる方法 「査定する場」から「共に成長する場」へ
ビジネス・実用
3.81巻1,980円 (税込)誰も教えてくれなかった、 “チームが生き生きする”人事評価。 「何を言えばいいかわからない」 「厳しいことが伝えづらい」 「“パワハラ”と騒がれそうで怖い」 「いつも同じこと言ってる気がする」…… 人事評価に苦手意識を持つ管理職は多い。 でも押さえるポイントがわかれば、どう評価するか、何をどう伝えるか、もう迷わない！ 本書は、目標設定のフレームワーク、評価者にとって悩ましいシチュエーションの攻略法、「成果と成長」を促す評価の伝え方など、すぐに役立つノウハウが満載。 すべての管理職必携の新たな定番書。 ●人事評価は目標設定が9割 ●目標設定は「要素分解」で ●「SMART」な目標設定とは？ ●「IDEA」で目標運用を ●若手のキャリア観とは？ ●「金銭報酬」と「感情報酬」 ●評価に「メッセージ」を込める ●「成長期待直線」と「成長実感曲線」 ●評価者の隠れたバイアスにご注意 ●評価の基準はどうやってそろえる？ ●あなたの部下は「山登り型」？「川下り型」？ ●「face to face」より「side by side」 ●「ロジック」より「モチベーション」 ●「問題抽出」より「課題設定」 ●「伝える」より「伝わる」 ●「表層深層フレーム」で隠れた前提を浮き彫りに ●面談の基本的な型とは？ ■著者紹介■ 川内正直 株式会社リンクアンドモチベーション 常務執行役員 組織人事領域のコンサルタント・プロジェクトマネジャーとして顧客企業の変革を成功に導く傍ら、新拠点立上げ、新規事業部門立ち上げなどを担当。2010年、同社執行役員に当時最年少で着任。グループ会社の取締役を経て、2018年、同社取締役に就任。組織戦略、組織開発、人材開発などのテーマで経営者やビジネスパーソン向けセミナー・講演や各種メディアへの寄稿多数。 ■目次■ 序章 今、人事評価に求められていること 第1章 評価者になったら知っておくべきこと ［コラム］「ジョブ型雇用」になったらどうなる？ 第2章 評価がうまくいく目標設定の方法とは？ 第3章 納得感の高い評価のつけ方とは？ 第4章 評価を伝えるうえで部下を理解するには？ 第5章 成果と成長を促す評価の伝え方とは？ ［コラム］心理的安全性が注目される理由 付録1 目標の要素分解[事例集] 付録2 「表層深層フレーム」に基づく評価のすり合わせ[事例集] ※本電子書籍は同名出版物を底本として作成しました。記載内容は印刷出版当時のものです。 ※印刷出版再現のため電子書籍としては不要な情報を含んでいる場合があります。 ※印刷出版とは異なる表記・表現の場合があります。予めご了承ください。 ※プレビューにてお手持ちの電子端末での表示状態をご確認の上、商品をお買い求めください。
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
＜ワード＞
・目標を「対象」「基準」「方法」に分ける
・評価者の隠れたバイアス
「参照点バイアス」「同調性バイアス」「近視眼バイアス」「現状維持バイアス」
・face to faceではなく、side by side
＜気づき＞
人事評価の難しさ、沼にはまっているので、いろいろな本を読んでいるが、
フレームワークやテクニカルで解決できないことは理解しつつも、
心の理解を深め、対峙する姿勢を極めるのは、もはやカウンセリングの領域。
この本には、その両方がバランスよく織り込まれていて、
今の私には非常に受け止めやすく、実践できそうな内容だった。 -
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Posted by ブクログ
人事評価は、正直やっぱり面倒くさい。評価する側もされる側も、できれば少し避けたいイベントではないかと思う。
この本で印象に残ったのは、「人事評価は目標設定が9割」という話。評価の時期になってからSかAかで悩むのではなく、最初に「何を期待しているのか」「何ができれば評価するのか」をどこまで具体的に握れているか。言われれば当然なのだけれど、ここが結構難しい。
SMARTや「対象×基準×方法」で目標を分解する考え方など、実務に落とし込んで使える型も多い。また、企画力やリーダーシップのようなフワッとした能力を、そのまま評価しないという考え方は納得感があった。「この人に今、何を伸ばしてほしいのか」まで分解できれば、評価というより育成の話になってくる。
もう一つ面白かったのが、評価制度はルールであると同時に「会社からのメッセージ」でもあるという話。何を高く評価するかによって、社員の行動は当然変わる。挑戦しろと言いながら失敗した人の評価を下げていたら、そりゃ誰も挑戦しなくなるよな…という、わりと当たり前だけど忘れがちな話でもある。
後半の「Face to FaceではなくSide by Side」という表現も好きだった。上司と部下が向き合って過去を査定するのではなく、横に並んで次を考える。評価面談を「判定の場」ではなく「次の半年を一緒に考える場」と捉えると、少し景色が変わる気がする。
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▼個人的に印象に残った問い
・評価の時に困っていることは、実は期初の目標設定の問題
・評価項目を全部見るより、その人に今伸ばしてほしい一つを言えるか
・自分たちの評価制度は、社員にどんな行動を増やしたいのか -
Posted by ブクログ
リンクアンドモチベーションによるHR，人事組織論。日本の会社による日本人に合わせたメソッドを期待して手に取る。
基本的に、どのようなやり方をやっても全員を満足させられるような手法はまず存在しない。本書でも人事制度の目的は、社員を満足させることではなく、経営戦略を実現するための手段であると定義されているが、その通りであろう。ただ、それを説明するためにパウロスの当選モデルという理解できないようなフレームワークを提示していたが、そのような面倒な解説をせずとも、上記の定義を基本的な前提として提示するだけで十分ではある。そうした意味で本書は冗長な部分が多い。ページ数を稼ぐためにやっているのかもしれない。
