及部敬雄の作品一覧
「及部敬雄」の「アジャイル開発とスクラム 第2版 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント」「モブプログラミング・ベストプラクティス ソフトウェアの品質と生産性をチームで高める」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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作品一覧
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モブプログラミング・ベストプラクティス ソフトウェアの品質と生産性をチームで高める
ビジネス・実用
3.91巻1,980円 (税込)「ワクワク・ワイワイとみんなで楽しく開発する」だけで、「特定の個人に頼らずに、品質の高いソフトウェアを、堅実なペースで生み出していけるようになる」モブプログラミング。そのノウハウと極意をまるごとお伝えします。 本書はノウハウの紹介にとどまらず、「モブプログラミングを始める前」、「始めた後」、「始めてしばらく経った後」、さらには「始めてしばらく経ってやらなくなってしまったとき」など、さまざまな状況でチームやその周囲で起こり得る問題と対処法を丁寧に解説します。 モブプロを初めて知った人はもちろん、導入したい人から、もっとうまく活用したい人、始めたけれど挫折してしまった人まで、あらゆる段階の開発者にお薦めです。 ■解説から抜粋 モブプログラミングは、極論すれば、「チームでいっしょに働く」だけのことです。しかし、いっしょに働くだけで得られる学びはきっとたくさんあります。体験する前には想像もしていない学びが得られる機会になるのです。 この機会を効率的に自分たちの仕事に活かし、「特定の個人に頼らずに、品質の高いソフトウェアを堅実なペースで生み出していけるようになる」ことができたら、ワクワクしませんか。私はワクワクします。 -
アジャイル開発とスクラム 第2版 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント
ビジネス・実用
4.21巻2,200円 (税込)アジャイル、スクラムの第一人者が 企業のリーダー層に送る必読書、8年ぶりに大改訂！ソフトウェア開発手法「アジャイル」と、 その手法の1つである「スクラム」の体系的な解説書が 初版刊行から8年の時を経て、装い新たに新登場です。第2版となる本書では、 ビジネスで広く存在感を示すようになったアジャイルの 新しい知見を盛り込み、内容をアップデート。アジャイルとスクラムの全体像や、 野中郁次郎の知識創造プロセスとの関係など、 初版での核心部分はそのままに、 アジャイルを組織内で大規模化するためのスケールフレームワークなど、 新たな観点から、解説を追加しています。また、国内有名企業による実践をまとめた、 事例記事＆インタビューも一新。 KDDI、ANA、IMAGICA.Lab、NTTの最新事例を収録し、 国内企業ならではの取り組みを紹介しています。日本におけるアジャイル開発の第一人者、平鍋健児氏、 アジャイル開発実践者の筆頭である、及部敬雄氏、 そして世界的な経営学者でありスクラムの提唱者、野中郁次郎氏 これら国内を代表する著者陣による提言は、 ITエンジニアはもちろん、 あらゆる業界・企業のリーダー層に受け取ってほしい内容です。※本電子書籍は同名出版物を底本として作成しました。記載内容は印刷出版当時のものです。 ※印刷出版再現のため電子書籍としては不要な情報を含んでいる場合があります。 ※印刷出版とは異なる表記・表現の場合があります。予めご了承ください。 ※プレビューにてお手持ちの電子端末での表示状態をご確認の上、商品をお買い求めください。
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
アジャイルの本質を、源流まで遡って理解できる本。
野中郁次郎先生の、SECIスパイラルとの関係も知り、改めてソフトウェア開発に留まらない、イノベーションを起こすマネジメントとリーダーシップの方法であるということが分かる。
暗黙知と形式知を回して知識創造を進めることにつながる、アジャイルの各種ミーティングや取り組み
サイロを自律分散型、フラクタルなチームや組織のあり方
実践知に基づくリーダーシップ→哲学やことば、目線、ロジックと情熱の双方をもった身体性を持って対話と言葉を語るリーダーシップの発揮が必要ということ
自律分散組織は、複雑適応系理論の応用ということで、複雑系の科学にもつながること
色んな示唆があり、自身の考えていること、関心のあることの全てにAgileが接地する事が分かった。複雑系は、システム思考的に森林保全を進めることや、アクターネットワーク理論にも繋がりそうだし、知識創造としてのAgileは現場主義と対話、身体性の重要性という、自身ができていないことへの向きなおりというか、総括して向かうものということが分かった。
さて、これから、socializationを、どこまでできるか。
なんとかしたいものだ
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Posted by ブクログ
文句なしの★5つの本です。 というのも野中先生の『知識創造企業』は本当に僕の中でのビジネス人生において一番大事にしている本だというところもあります。
知識創造企業への想いについては、当時の読書レビュに詳細は委ねますが、その中の「ラグビーアプローチ」にものすごく感動しました。 そして、この本は、20年以上前にはじめて社会人としてビジネスパーソンになる際に、内定者への課題図書として会社から提供された本でした。 当時まだ学生だった私としては、会社っていうところはすごい本を読ませるところなんだな、と、青二才ながら大変感動していたことをよく覚えています。
そういう、僕のビジネス人生の基礎を築いてくださった野中先生の本は、失敗の本質、しかり、戦略の本質、直観の経営ほか、そして、ワイズカンパニーも当然読んできたのですが、この第2版が出版されると知って、この本を読むために、個人的に 『アジャイル三部作』（This is Lean, みんなでアジャイル，そしてこちら）と課題設定して、ゴールデンウィークを活用して三本読んできたかいがあると思いました。 本当に三部作を順番で読んできて、ものすごく理解が深まりました。 僕はソフトウェア技術者ではなく、営業職責の人間なんだけれども、「ラグビーアプローチ」による知識創造は非常にインパクトを受けた理論であって、それが「スクラム」という名前に変わってソフトウェア開発における一大アプローチになったと聞いたことから、これは読まねば！と思っておりました。
ラグビーをやってきたものからすると、スクラムというとどっちかというとセットプレイであって、止まった状態、という印象があり、「スクラム」が動的に動き続ける、というところに若干の違和感はあったのですが、今回の書籍においては、1986年の論文から正しく引用してくださっていたり、知識創造企業から「ラグビーのようにチームで一丸となってボールを運んでいる」や、「ラグビーにおいて、チーム内でボールがパスされながらフィールド上を一群となって移動するかのように」の部分を正しく表現してくださっていて、ちょっとううれしい。（さらに書籍の中にはポッドシステムについても少し触れられているのが、また、うれしい）
まぁ、あくまでメタファーなので、若干の変化はあるとは思いますが、最後のメッセージ文を読んで、僕も何らかの形でまたこちらの「スクラム」にも関わり続けていきたいなぁ、と思いました。
P289 「スクラムとは、会社を機能単位に分割した階層や組織ではなく、どこをとっても会社のビジョンに向かった判断・行動パターンを共有する自己相似形の知識創造活動であり、それを実践する人々である」
以下、改めまして抜粋引用となります。(ふせんはりはりしすぎで多めです)
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P66
スクラムが役割を3つに分けているのはそれぞれの仕事に線を引くためではない。「計画」と「実行」を分離してしまってはスクラムの意味がない。そんなやり方は本末転倒である。
スクラムでは役割を超えて協力していくことが欠かせない。「あなたvs私」ではなく「問題vs私たち」の構図を引き出すことが重要である。「私たち」はもちろんスクラムチームだが、私たちが向き合う問題とは何なのかをチームが共通認識として揃えておく必要がある。
P72
アジャイル開発では対話を重視している。ユーザーストーリーは、従来の仕様書による情報伝達の欠点を補う手法として生まれた。従来の問題とはすなわち、完璧な仕様書で伝達しようとするあまり、どこまでも詳しく書くことになり、大きなドキュメントを抱えて「分析麻痺」に陥る問題だ。しかも、書き終えた頃には、要求が変化してしまっている。
P94
これらを見ると、アジャイル開発の現場がいかにアナログのコミュニケーションを重視しながら、チームの暗黙知を共有し、テストとコードという動くものによって品質を作っていくかがわかる。顧客から見て価値がないムダなドキュメントを排除し、密度の濃い「場」を使ったコミュニケーションこそが、アジャイル開発の圧倒的なスピードを支えている。それは、チームの力を最大限に活かすプラクティスによって成り立っている。
P143
メンバーはスクラムの方法論だけでなく、その本質にある「課題を見つけ、5cmの階段を上るように小さく改善する（検査と適応）」「困り事などは書き出し、空中戦にせず課題を解決する（透明性）」「誰かがやってくれる、を待たない（オーナーシップ）」といったマインドを学び取っていた。
P153
―最後になりますが、薄井さんは、すべてのプロジェクトがアジャイルになる、もしくは、なるべきだ、と考えますか？
個人的にはなるべきだ、と考えます。 人間が成長し続ける生き物である以上、その活動を支えるITシステム開発や、それ以外の営みも、同等以上のスピードで成長する必要があると思います。それを実現するためにも、アジャイルは不可欠と思います。
P209
それは技術的な議論だけではなく、人と人との協調、共感といった感情面も含めた、チーム作りや組織作りにまで及んでいた。そして、彼らは正解を学んでいるのではなく、新しいコンセプトを使って、自分たちのやり方を形作ろうとしているように見えた。まさに、私たちが「スクラム」という言葉で呼んだ共感と共振がそこにはあったのだ。
P211
新製品開発という速さと柔軟さが求められる場面では、成果物を紙に書き、それを壁越しの別のチームに渡すようなリレーをしていてはだめである。様々な専門性をもった人が1つのチームを組み、ラグビーのように開発の最初から最後まで一緒に働くことが求められる。人とチームを重視し、彼らに自律的に動ける環境を与えることでブレークスルーが起こりやすくなると同時に製品化までの時間が短くなるというのがこの論文の趣旨だ。
P236
現在、65%の人が自分の仕事を幸せだと考えていないという調査結果がある。彼らは、自分たちの仕事がうまくマネジメントされていない、自分の仕事をコントロールできない、創造性を排除されている、と考えている。そしてそのことが生産性を落とし品質も悪くしてしまう根本の原因だと思うんだ。もしみんなが自分の人生に責任を持ち、自分の進む方向を自分で決められたとしたら、自分の人生にもっとエネルギーと創造性を感じて、チームですごいソフトウェアを作り出す仕事を、わくわくしながらやれるんじゃないかと思っている。その結果、製品のコストが10分の1になれば、この地球上にはもっと必要なものが手に入るようになるだろう。スクラムによって、こういった職場の変化、そして製品やサービスの変化が、もっと現実的な未来に近づくと思っているんだ。
P261
野中 P、つまり「プラン:plan」というものは言葉で書かれた形式知であって、PDCAは最初に計画ありきなんですね。 これでは本当にほしいもの、顧客に届くもの、そして感動すなわちイノベーションは作れないんです。最初に論理思考、分析思考に陥ってしまってはだめ。作るものには「意味」があって、意味は計画や論理からは出てこない。意味の正体は、最初はもっと主観的かつ曖昧で、言葉にできないことが多いのです。
平鍋 いきなり「何を作る」のではなく、「なぜ作る」のかという情熱を、主観のままに伝えることが大事だと。
野中 我々が何かを作ろうとするときには、まずプランがあるのではなく、その前に直接経験や直観、主体的・身体的な経験というものから得た動機があるはずです。それこそが「意味」であり、コミットメントの源泉になる。知も感情も含めた全人的な身体知＝思いが、まず一番初めにあるのです。
P273
野中 論文「The New New Product Development Game」の図1、TypeCを見てください。ここはフェーズが重なった絵がありますが、よく見ると、最初のフェーズを示す円は最後に向かって伸びています。これを言い換えると、「最初に企画をした人は、最後までチームに残って、身体で意図を伝えよ」ということなんです。
平鍋 これがプロダクトオーナーの仕事なんですね。ユーザーと開発チームを身体でつなぐ。そして、それができるのは、実践知リーダーだと。
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