この先ビジネスパーソンが手に入れるべきは⚪︎⚪︎業界のプロとしての強さではなく、どんな業界、どんな時代にも対応できる、しなやかでしたたかな強さである。
これまで使っていなかったチャネルを使い、新しい客層にアプローチすればいい。これこそよそ者の戦い方だ。
そもそも日本の家電がダメになったのは、業界の常識にとらわれ、従来の延長線上の商品しか作らなくなったからだ。
膨大な過去のデータより目の前の1人の声。数字はあくまで、事象の１つの側面を現したものに過ぎない。なぜ数字ばっかり見て、人の声を聞いたり、自分の頭で考えることをしないのか。
モノが売れない最大の理由は、業界や製品に関係なく共通している。それは顧客の捉え方だ。ターゲットを見誤っている。ターゲットの方々が、その商品を買いたくなるようなストーリーを提供する。
どの業界に入っても、私が戦略を考えたり、実行する際にいつも使っているツールが２つある。
それがファクトブックとStAPだ。
まずファクトブックだが、これは取引先や顧客企業のカルテのようなものだ。その会社の歴史から時価総額、担当者の家族構成まで、ありとあらゆる事実を書き込んでいく。これがあると、誰に話を持って行けばいいか、どう頼めばいいが一目瞭然になるからだ。ファクトブックがあれば担当者個人が情報を抱え込まなくなる。きちんとしたファクトブックがあれば、後任でも誰が担当しても全く問題が生じない。強い組織を作るには、ファクトブックを充実させ共有することだ。
StAP(戦略的アカウント計画の略)は相手の困っていることを把握し、その解決策を考えることを意味する。解決策する手助けをするために、この企業の課題は何か、この組織が困っていることは何かをいつも探して、考えておくのだ。ポイントはどうやって儲けるかではなく、自分がそのアカウントをどうしてあげたいかを考えることだ。StAPはファクトブックをベースにして自分が担当している取引先にどう自分が貢献するかという戦略だ。
決断力にせよ企画力にせよ、全ては情報のバックアップがあってこそだ。情報を持っているか否かではなく、情報を集める姿勢があるかどうかだ。大事なのは常にアンテナを張っておく姿勢で、アンテナを張るべきは自分のいる業界以外のことだ。
自分たちが扱っている商品が売れ残ったらどうなるのか、必ず見るべきだ、できれば定期的に。そうすることで自分の仕事や、生み出した商品に対する姿勢が、それを見ていないときと比べものにならないくらい、真剣になれるからだ。
THIS IS IT』をスポーツ用品店で売る、郵便局で売る、スーパー１階の生鮮食料品売り場にデジタルサイネージで広告を仕掛ける…。
「ビッグピクチャーから考える」
「顧客を見直す」
「チャネルを見直す」
「勝てない戦いはしない」
よそ者の役割は、今までなされなかったことをすること
これまで使っていなかったチャネルを使い、新しい客層にアプローチすればいい。これこそ「よそ者」の戦い方だ。そして、私がとった数ある作戦の１つが「スポーツ用品店」への営業である（中略）それまでアディダス ジャパンで営業をしていた私なら、スポーツ用品店と交渉することが可能である
「ライバル企業はどんな製品を出しているのか」「自社の技術をどう使っていくべきか」といった、小さい話はまず置いておく。最初は、もっと大きな、世の中の趨勢を俯瞰してみるのだ・「地球規模で何が進んでいるか？」「今、人は何を求めているのか？」「産業構造はどう変わりつつあるのか？」まずこうした大きな絵を描く。その上で、「だったら自社は、こうあるべきではないか」「こんな製品やサービスを開発すべきではないか」と考えるのだ
かつては「モノを売って、その対価を貰う」ビジネスが強かったが、今は「サービスの契約をして、課金する」ビジネスの方が強い
チャネルから販売数を考えない。販売目標からチャネルを考える
どこで「勝てる」「勝てない」を決めるのか。それは、武器の有無で決める
業界を超えて仕事ができた方が、この先の世界でより必要とされる
自分のタイプは「０→１」か「１×２」か？
4.4