桜井一紀の一覧

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一流のリーダーほど、しゃべらない

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事例で明解 ビジネス現場のコーチング活用法（日経BP Next ICT選書）

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  一流のリーダーほど、しゃべらない

  桜井一紀

  世の中には様々なリーダーシップ理論があり、それについて書かれた本が出版されていますが、
  この本はコーチ型マネジメントについて書かれた本です。
  コーチングは15年ほど前から日本で行われるようになりましたが、
  コーチングは役に立たないと思われている事も多いようです。
  マネジメントのすべてをコーチングに変...続きを読むえるのではなく、
  コーチングをマネジメントに応用する、それがコーチ型マネジメントです。
  「育成する＝ハウツーやノウハウを伝授する」というイメージが強かったですが、
  まず初めは、【とことん話を聞くこと】からスタートするのがコーチ型マネジメントの特徴。
  上司の語りすぎ、教えすぎは部下のやる気を奪うだけで、
  実績を積み上げてきた優秀な人が、優れたリーダーになるとは限らない。
  優秀な部下を育成する事もリーダーの大事な仕事であり、
  自分で考え、自分で動く部下を育て上げる事で組織の生産性を大きく飛躍する事が出来ると確信が入る内容です。
  具体的で分かりやすく解説してくれる本なので、どんな人にも読みやすい1冊です。

  Posted by ブクログ
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  事例で明解 ビジネス現場のコーチング活用法（日経BP Next ICT選書）

  桜井一紀 / 日経情報ストラテジー

  ビジネス現場という視点から、
  コーチングとは？をわかるにはいい一冊。
  
  現場で何がどう変わるという結果が示されている。
  （とはいえ、そううまくはいかないであろうが、期待できる状況が描かれているので、試してみようかという意欲が湧くのではないでしょうか？）
  
  また、前半の章については、
  コーチングのイロ...続きを読むハが、本当に分かりやすくまとめられているので、ビジネス現場に限らず、コーチングコミュニケーションスキルとは何か？を知ることができる。

  Posted by ブクログ
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  一流のリーダーほど、しゃべらない

  桜井一紀

  20181012
  ある方が紹介してくれた老舗コーチング事業会社「コーチ・エィ」、早速会いに行ったらこの書籍をプレゼント戴きました。「そっちにハマっちゃダメだよね」という類型に、残念ながら完璧当て嵌まる自分の未熟を整理整頓。
  
  ーオートクライン効果：自分の言葉になることではじめて、本当の意味で自分のも...続きを読むのになること。語源は、「分泌された物質が、分泌した細胞自身に作用すること」を意味する生物学用語。
  
  ー人は他人の話を聞くより、自分のことを話したがる（中略）自分のことを話しているときに、薬物や食事などの刺激で快感を覚えるときと同じ脳の部位が活性化する（ハーバード大研究）
  
  ー目標について週に1回以上話している人の92％は、目標達成のために行動している
  
  ー人が「孤立」を感じると、脳内では、殴打によって肉体的な認識をする神経領域とほぼ同じ個所に、同様の神経衝撃が起こる
  
  ー「リーダーシップを測る物差しは、影響力だ。それ以上でも以下でもない」（英国理論物理学者ジェームス・クラーク・マクスウェル）
  
  ー提案というのは、相手にそれを受け入れるかどうかの自由を与えるものでなければなりません。（中略）もし部下からノーと言われて困るなら、中途半端な聞き方をせず、はっきり指示してしまった方がよほどいいのです。
  
  ー伝わっているコミュニケーションを100％とすると、バーバル（言葉）が7%、ノンバーバル（話し方や表情、しぐさなどの言葉以外）が93%とも言われています。言葉以外のコミュニケーションの割合が圧倒的に優位となっています。
  
  ー今、相手から返ってきている反応が、自分のコミュニケートしたことである（コーチングの最も基本的な考え方）
  
  ー自責とは自分が悪いという意味ではありません。「今の状況は自分が作り出しているのだから、その状況は自分で変えていくことができる」という考え方です。
  
  ー本人が気づいていないような微細な進歩を、客観的に承認という形でフィードバックする
  
  ー多くの部下を抱えている上司は、彼らと毎日コミュニケーションをたくさんとっている気になりがちですが、部下一人ひとりとはそれほど会話していない
  
  ーあなたの部下はあなたに何を求めていると思いますか？上司の要求はあれこれ伝えているけど、部下たちの要求は半分以上が聞いていない
  
  ーライオンに追われたダチョウが、逃げきれないと悟ると、砂の中に頭を突っ込む
  
  ー上司と話して前向きになった部下は、次にお客さんと会ったときにポジティブな会話をする（中略）「1対1」のコミュニケーションの頻度と質を高めることが、組織全体の生産性向上に向けたもうひとつの視点だと考えることができる
  
  ー自問自答には限界がある。セルフコーチングは不可能。自分が固執していることに気づき、それを手放して新しい視点を得るには、他者からの問いかけが不可欠。
  
  ＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋
  そのほか、コーチA関連のNEWS LETTER等より
  
  一流と言われるまでに成長した選手に共通していたひとつの要素は、「傾聴力の圧倒的高さ」だったそうです。ミスをする、失敗する。どうすればよかったのか？どう改善できるのか？頭を悩ます。その時に、ふさぎこむのではなく、自分の欠点、弱さと向き合い、それを超えるために、周りに助言を求める。話を聞く。何度でも納得するまで聞き続ける。（Jリーグ・チェアマン/村井満氏）
  
  大半の人が「自分の弱さを隠す」ことに時間とエネルギーを費やしている。周りの人から見える自分の印象を操作し、なるべく優秀に見せようとする。駆け引きをし、欠点を隠し、不安を隠し、限界を隠す。自分を隠すことにいそしんでいるのだ。（中略）弱点を隠している人は、その弱点を克服するチャンスも狭まる。その結果、組織は、その人の弱点が日々生み出すコストも負担し続けることになる。
  
  「弱さ」を見せ、「助け」を求めることができるリーダーは、他者からの信頼を獲得し、ゴールに向けてチームを一つにする確率が高い（クレアモント大学/経営学・心理学教授/ポール・J・ザック氏）弱みを開示しあい、成長に向けて助け合うという文化がそこには形成される。
  
  失敗してでもチャレンジし続けようとする気持ちには、「自分の能力は努力によって変化する」という考え方が背景にあります。（成長型マインドセット/Growth Mindset）
  
  2歳から5歳までの3年間だけで子どもは周囲に4万回の質問をする（イアン・レズリー）
  
  「聞けて語れる現場リーダー創り」部下の話を聞く、部下を認める、部下を観察し、適宜フィードバックをする、部下の目標を常に話題にする。社員が、直属あるいは身近な上司を信頼できないなら、さらにその上の経営層を信頼するのは難しい。今、自分が信頼や共感を得ているとすれば、それは、現場リーダーたちのおかげによるものである。その基盤があるからこそ、経営者も信頼を得られ、自分が発する方向性が伝わる可能性があるのだろう。
  
  イノベーションを起こす環境でない組織の特徴
  ー事業の変革に何が必要なのか、どの資源が活用できるかなどについて、社員たちが考えていない
  ー部署を越えたコミュニケーションが少なく、協力体制が築かれていない
  ー現場の若い社員が受け身である
  ー上司が、部下を成長させる関わりをしていない
  ー各事業の部門長は、管掌の事業・組織のみに意識を集中し、全社視点での議論や取り組みが起きていない
  
  「超訳 君主論」より
  何事にも慎重な態度で臨む君主は、そのスタイルに合った時代を生きていれば成功するはずだ。しかし、時代状況がそのスタイルと合わなければ、彼は自分の行動方式を変えなければ失敗してしまう。（中略）先天的な気質もあって変えられないものかもしれないし、そのやり方でずっと成功してきたから今更変えられないのかもしれない。しかし、もし時代状況が要求する通り、自分の気質を変化させることができれば、その人は常に成功し続けるだろう。結論として、運命が一つに決まっているから失敗を防げないのではなく、運命の変化に人間が付いてこられないから失敗するのである。
  
  人に「行動を変えろ」と言っても効果は薄い。問いを通じて気付きが生まれて初めて、人は自発的に行動を変える。
  
  企業に勤める20〜30代の社員（非管理職）を対象に、リーダーにどのような要素を求めているかを調査
  タイ: 1.人を鼓舞する、2.戦力的である、3.活力がある、4.チーム力を高める、5.多様性を重んじる
  日本: 1.戦略的である、2. 発想が豊かである、3. 謙虚である、4. 人の話を聞く、5. 権限委譲できる
  
  同じ回答者に、人生で最も価値を置いていること（価値観）を聞くと、
  タイ: 誠実であること（50％）、平穏に暮らすこと（30％）、好きなことをして暮らすこと（11％）
  日本: 好きなことをして暮らすこと（24％）、平穏に暮らすこと（21％）、誠実であること（19％）
  
  リーダーは、1. 大きなビジョンを示す、2. 組織を後ろから見る、3. 集団の真ん中から組織を見る、という3つのポジションを行き来しながらリーダーシップを発揮する
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  Posted by ブクログ

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