あらすじ
///成果・イノベーションを創出するためのマネジメントとは？///
コロナ禍において「テレワーク」が注目され、組織での働き方の抜本的な見直しが余儀なくされ、組織が社員に求めるものが「成果」へと移行した。こうしたなかでIT業界をはじめとした企業が、いちはやく「在宅勤務可」を提唱した。
これにより、組織のマネジメントは大きく舵をきらざるを得なくなり、今まで停滞していた「ダイバーシティ・マネジメント」が注目されるようになった。とはいえ、まだ組織として対応できていない企業が大半で、どこから手をつけたらいいのか分からないのが現状だ。本書は、具体的に現在考えうる社員のタイプをカテゴリー化し、大全という形で網羅した。
西村直哉（にしむら・なおや）
株式会社キャリアネットワーク代表取締役社長、リーダーシップ・コンサルティング株式会社代表取締役。人材育成・組織行動調査のコンサルタント。組織学会会員、日本労務学会会員。教育研修会社で営業職を経験した後、リーダーシップ開発を中心としたコンサルティング会社を立ち上げ、2012 年に株式会社キャリアネットワーク代表取締役社長に就任。「人材アセスメント」など各種調査と、その結果に基づく教育研修、人材育成コンサルティングに 35 年以上従事している。ダイバーシティ・マネジメントやキャリアデザイン、次世代リーダー育成や管理者研修など多数の講師実績をもつ。
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Posted by ブクログ
ダイバーシティ
女性社員、LGBT、若手・シニア、外国人、障がい、育児介護両立、傷病治療、学習両立、テレワーク
第一次元>>身体的・外見的特徴ハードウェアで分かれる
第二次元>>学歴や出自などソフトウェアによる
第三次元>>考え方や価値観などアプリケーションによる
抵抗>>同化(違いを無視する)>>分離(違いを認める)>>統合(違いを活かす)
の順でダイバーシティは進む。
性別ではなく認知機能の違いによって個人差を認める、と言う章があるが、女性は「共感優位型」が多く、男性には「システム優位型」が多いらしい。上手く対処するケーススタディが書かれているが、何故か須く「共感優位型」と上手くやるのが難しいケーススタディしか書かれていない。システム優位型はどうやら「普通に」ビジネスコミュニケーションしていれば問題ないものらしい。
他の章には外国人と日本人だとか、世代ギャップだとかを乗り越える方法が書いてあるが、上記のような著しい偏見に基づくものである可能性があることに要注意だ。
一個だけ、外国人社員が隣の席でイヤホンで音楽聴いていても何とも思わないのにそれが新入社員だと俄然イラつくのは、見た目が同じだから価値観も同じであると言う思い込みによると言うものらしい。それは確かにと思いました。
