あらすじ
総合コンサルティング企業が本気で挑んだ自社の「働き方改革」！
世界55か国、200都市以上に拠点をもつアクセンチュア。ところが、その日本法人は数年前まで「激務だ、不夜城だ! 」と揶揄され、「収入は高いが仕事はキツイ」の典型企業でした。
体力、気合、根性に象徴される体育会系カルチャーのもと、社員は疲弊し、長時間労働やハラスメントなど労務上の問題も常態化。
強い危機感を抱いた江川社長は、2015年1月、自社の働き方改革「Project PRIDE（プロジェクト・プライド）」に乗り出します。
改革は、労働時間や労働環境の改善だけでなく、社員の意識とカルチャーを根本的に変えていくことから始まりました。
課題が明らかになるたびに、リーダークラスを巻き込みながら新しい仕組みや制度へと落とし込み、組織全体に波及させていきます。
全社をあげて改革に取り組んで約２年半。残業の削減、離職率の減少、ハラスメントの撲滅、採用人材の多様化、女性の活躍推進……、さまざまな成果が生まれました。
生産性や収益性も向上し、次なる成長ステージに向け、新たな取り組みも始まっています。
なぜ、アクセンチュアは変わることができたのでしょうか。
本書では、プロジェクトの全貌を通して、リーダーシップのあり方、チームマネジメント成功のノウハウを紹介します。
企業経営者、経営幹部、人事・マネジメント部門のビジネスパーソンなどにおすすめしたい一冊です。
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Posted by ブクログ
アクセンチュアがワークスタイルを大幅に変えている、という話は前々から知っていましたが、その中身の本。
働き方という枠に留まらずに、”改革”を進めるにはどうすれば良いかのノウハウが詰まっている。
KPI測定に当たっての指標設定や、ロードマップ策定へのフレームワークなど、素晴らしいノウハウばかり。
今後何かしらの参考にしたいと思える本だった。
読んでよかった。
働き方改革に関して言えば、これは必要不可欠な動き。
当面無理だろうと思われていたコンサルタント業界で実現させたアクセンチュアは本当に素晴らしい、かつ素敵な取り組みだと思う。
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■アクセンチュアの3つのチャレンジ
改革前のアクセンチュア
※一部抜粋
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＜ワークスタイル＞
・遅くまで働いて"頑張り感"を出す人が多い
・夜中に送られてきたメールには即返信
・朝型／夜型／時短などワークスタイルの違いを尊重しない
＜コミュニケーション＞
・上司が話しかけるなオーラを出している
・誰が何の専門性を持っているのか、お互いを良く知らない
・挨拶がなく、セクハラ・パワハラに近い発言も
＜モラルマインド＞
・外コンは偉いという節があり、サプライヤーに対する尊敬がない
・ロジカル思考至上主義で、右脳発想の人にリスペクトがない
・自分のスキル向上だけを考え、チームで動く意識がない
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上記を踏まえ、以下3つのチャレンジを掲げた
１）ダイバーシティ・チャレンジ
→女性、外国籍などさまざまな人が活躍する状態をつくる
２）リクルーティング・チャレンジ
→継続的に優秀な人材が参画し、活躍する状態をつくる
３）ワークスタイル・チャレンジ
→より短い時間で、高品質の価値を生み出す働き方を定着させる
■「改革のフレームワーク」
＜第一象限：方向性提示と効果測定＞
・方針を定め、コミュニケーション
・なりたい姿の測定と測定指標の確定
・測定指標のモニタリング
＜第二象限：リーダーのコミットメント＞
・本部長が改革に責任をもって実施
・現場リーダーがコミットメント
・課題と解決に向けた障壁を特定して対処
＜第三象限：仕組み化・テクノロジー活用＞
・既存の制度の浸透／強化
・新制度の制定
・ツール整備
＜第四象限：文化・風土の定着化＞
・態度変容を促すための継続的な情報の発信
・イベントキャンペーンの実施
■ロードマップ策定
プロジェクト・プライドでは3年を目標にロードマップを策定した
・プロジェクト全体
・ワークスタイル
・コアバリュー（行動指針）
・モラル／礼節
上記の4項目を各クォーターごとで区切り、実行する項目や測定指針の策定をした
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■コミュニケーション強化月間の実施
効果的なキックオフの後に動きが止まってしまい、
盛り上がりに水を差すパターンが世の中の改革活動の多くで見られる
そこでプロジェクト・プライドは「30 days challenge」を実施
営業日の朝に事務局からメールでメッセージが届くようにした
■グローバルレベルのプロ集団
社員に目指してほしいのは「高いプロフェッショナリズム」
野球に例えるなら、目指さねばならないのは「プロ野球」。
草野球でも、社会人野球でもない。
メジャーリーグでも活躍できるような超一流レベル、それがお客様のアクセンチュアに対する期待。
■労働環境をモニタリングする「プライド・ダッシュボード」
＊PRIDE
・社外採用ランキング
＊プロフェッショナルとして(ワークスタイル)
・残業時間
・有給取得率
・限られた時間で働く意識
・業務負担のコントロール具合
＊アクセンチュア社員として（コアバリュー）
・退職率
・ハラスメントレポート件数
・正確な労働時間申請
＊個人として（ビジネスマナー）
・ビジネスマナー意識
・自発的挨拶
上記4フェーズ(上に行くほど応用編)で項目を測定した
■アクセンチュアの「スマート会議」ガイドライン
＜会議前＞
・どんなに長くても、会議は1時間以内でせてい
・出席依頼時に、目的とアジェンダを事前に通知
・参加人数は最低限に留め、参加者には役割と期待を事前に伝える
＜会議当日＞
・時間通りに開始
・目的とゴールを共有してから開始
・終了前に決定事項とTo Doの認識を合わせる
・終了時刻の5分前には終える
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現場も変えたい、変わりたい、と思っている。
しかしその難しさを知っているから、「どうせ無理だ」という空気が生まれてしまう。
逆に言えば「なぜ無理だと思うのか」を本音で語ることが出来るようになれば、
改革は大きく前進する。
■目指すのは、単なる早帰り運動ではない
働き方改革は、世界的にも日本が後れを取っている"生産性の向上"を求めているのであって、
働くことに甘くなっているのではない。
むしろ仕事に集中し、働く事には厳しくなっているという点を
社会全体で共有する必要がある。
Posted by ブクログ
・将来のなりたい姿を捉え、優先すべき課題のダイバーシティ・リクルーティング・ワークスタイルにチャレンジした
・会社を変えるとき、何よりも重要なことは方向性をはっきりさせておくこと、そしてそれを社員と共有する。どこに連れて行くのかをしっかり理解してもらう。
・改革のフレームワーク。
第一象限:方向性提示と効果測定(ハード×経営層
第二象限:リーダーのコミットメント(ソフト×経営層
第三象限:仕組み化・テクノロジー活用(ハード×現場
第四象限:文化・風土の定着化(ソフト×現場
改革にあたっては、ハードからソフトへが鉄則。
マインドセットのようなソフトは、行動が変化することによってのみ変わりうる。行動変化を促進するためなは組織・プロセス・KPIなどハードの改革から開始して、結果としてソフトを変化させる。
ただし、ある段階にきたら、今度はソフト変化を起こすことでハードの次の改革の自発的に起こさせる。
・時間の達人になる方程式
(仕事の全体量×難易度)÷(仕事率×組織能力)
組織能力は唯一自社で向上することができやすい
・お客様にも説明用のレターを作った
・アウトプットが同じなら、早く帰った方が有能であるという評価のルールにした
・働き方改革は生産性の向上を求めているのであり、働くことに甘くなるのではない
・人の思考には３つの階層があり、why→how→whatで思考する
・企業は働き手が自分自身のキャリアビジョンを達成しうる場は否かという観点で選別される
