あらすじ
「やれ！」と言っても、現場は動かない。本書は、欧米MBAではポピュラーなのに、日本ではほぼ浸透していない“マネジメントコントロール”をわかりやすく解説した初の新書である。マネジメントコントロールとはずばり、人・組織を動かす仕組みと技術。「嫌われてもマズいが、なめられても困る」「自由放任かスパルタか」……永遠のテーマに終止符を打つべく、海外MBAプログラム元統括者が事例もふんだんに書き下ろす！ 「人を動かす力」を科学的に解明したこの仕組みは、アルバイトの管理を任された新人マネージャーから経営者まで、すべてのリーダーにヒントを与える。リーダー本を何冊読んでも答えの出なかったあなたに、とっておきの一冊。
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Posted by ブクログ
■マネジメント
A.大きな方向性を決めて「何をやって、何をやらないか」を決断すること、そして目的達成のために限られた経営資源を振り分けることに、トップは全責任を負う。
B.ピラミット型組織では「トップ」「マネージャー」「現場」はエラさを表すことが多いが、本来ポジションとは、エラさを表しているのではなく、役割分担を表しているうにすぎない。
C.良い組織では、トップのメッセージがそれぞれのレベルでタスクに分解され、具体化していく。
一方でダメな組織では、「社長がこう言っている」「部長がこう言っている」とメッセージが下に丸投げされてしまう。
D.３つコントロールする要素：行動、結果、環境
E.Dont't reinvent the wheel.
F.偉大な企業への躍進をもたらした経営者は、まずはじめに、適切な人を乗せ、不適切な人をバスから降ろし、その後どこに向かうべきかを決めている。（ビジョナリーカンパニー２）
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チェック項目２３箇所。本書では「人」の問題に悩むミドルマネージャーにとって、「これは現場で使える」と思う理論を紹介していきたいと思います。本書では「どう指示を出せば人は動くか」という手法だけでなく、組織とは一体どういうもので、マネージャーとは何を求められている存在なのか、という経営的な視点から「人と組織のマネジメント」について押さえていきたいと思います。「人」の問題にフォーカスし、みんなが気持ちよく効率的に、そしてクリエイティブに働けるようにするための方法について、読者の皆さんと一緒に考えていきたいと思います。組織が違えば、発揮すべきリーダーシップも違う、会社のようなピラミッド型組織と、任意で集まった町内会のようなフラットな組織では求められるリーダーシップがまったく違うのである。組織において、「情報」はパワーを意味する、相手が知らない情報を、自分が知っていれば、それだけで優位な立場に立てる、ところが最近はインターネットによって、自社の経営分析や評判、ライバル会社などの情報もネットで簡単に検索できる。多くの人は基本的なニーズが満たされると、仕事に”意味”や”意義”を求めるようになる。生き残るためには、基本的に二つの戦略しかない、徹底的に安く売るか、またはコモディティ（汎用品）化を避けて、他がマネできない高付加価値なサービスや商品を高価格で売るかのどちらかだ。まだ仕事への当事者意識がない部下に「どうやったらいいと思う？」と質問しても、「わかりません」とか「それを考えるのは私の仕事じゃありません」という反応になるのがオチだ。通訳で言えば、プロの通訳者は相手がしゃべったことをそのまま直訳しない、その人が言わんとするところを深いレベルで理解し、違った文化的背景を持つ人でも理解できるように見事に言い換える、マネージャーに求められていることも同じで、抽象度の高い「戦略」をほどよく噛み砕き、トップと現場の間に立つ「通訳者」となって、現場のスタッフが具体的に何をすればいいのか、行動できるレベルまで落とし込むのである。良い組織では、トップのメッセージがそれぞれのレベルでタスク（業務）に分解され、具体化していく。小売の世界は競争が激しい、素人が思いつきでゼロから考えて勝てるような世界ではない、だからこそ、百戦錬磨のプロは、やるべき行動を徹底的に絞り、確実にそのハードルをクリアさせる、その積み重ねの先に、目指すべきゴールがあるのだ。マニュアル＝台本は、多くの人により何千回も演じられ、その効果が実証されている、いってみれば、絶対にウケることがわかっているロングランのミュージカルか古典落語みたいなもので、きっちり演じれば成功は保証されているのだ。業務を外に出す前に、「何が自分たちにとって重要な業務なのか」「どの業務は社内で経験を蓄積する必要があるのか」について、よく検討する、それができればアウトソーシングは強い味方になる。あらゆる仕事の標準化は時間の問題であり、避けられないものだと覚悟するしかない、それを前提で、標準化を上回るだけの価値が出せる能力を身につけられるよう、常に自己研鑽するしか生き残る道はないのである。「ビジネスを将棋にたとえると、3手先を読むだけだったらすぐに誰かにマネされる。でも5手先を読んで行動すれば、誰にもマネされないのでうまくいく。ただ10手先だと、早すぎてお客さんに理解されないのでビジネスにならない」。「うちはフラットで自由な社風ですから」と言う会社ほど、内部では人間関係がギスギスしているということはよくある、「結果コントロール」では、会社や上司、同僚への依存度が減って自由度が広がる分だけ、個人主義に陥りやすい、その結果、助け合いの精神が失われて、社内の雰囲気がギスギスしてしまうのだ。多くの企業で、社員旅行や運動会といったアナログな活動が見直されているのも、グーグルのような最先端IT企業が無料で社員食堂を開放しているのも明確な狙いがある、それは「福利厚生」などではなく、「ソーシャルラーニングを促進する」という経営戦略なのだ、そしてそのような貴重な情報を得られる「場」こそが、人を組織に引きつけておくための磁石のような役目を果たすのだ。リーダーは未来のストーリーを語り、社員だけでなく、それを応援する出資者や、お客さんを巻き込む、それには覚悟が求められる、途中で「やーめた」と言い出す人や、苦しくなったら逃げる人だったら、周りの人は安心してついていけない、だからリーダー自身が本気なのか、そして人生を預けられるのかを周囲は慎重に見ている。経営者が本気で経営理念を掲げ、さらにマネージャーもそれを実践していれば、それに合わない人は居心地が悪くなり、自然に辞めていく、そして価値観に共感する人だけが残り、新しく「適切ではない人」が入っても自然に排除される「自浄作用」が働くようになる、それが組織委の本来の姿である。「夫婦関係を幸せなものにするためには、お互いを見つめ合う恋愛フェーズである”Face to Face”から、尊敬し合う”Side by Side”の関係にすることが大切です。時には見つめ合い、横に並んで遥かな地平線に向かって歩いていく。そうすればお互いの違いは制約ではなく、力になっていきます」。サービス業に「ここまでできたら完成」というゴールはない、お客さまを喜ばせるために何ができるかを考え、そのサービスを安定供給できるように標準化を行い、さらに標準化を乗り越えるような創意工夫を重ねる、まさにそのような改善のなかに、真の成長があるのだ。
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マネジメント論を３つのコントロールタイプにわけわかりやすく解説。
無意識のうちに実施していることでも、こうして体系だてて考えると大きな発展につながることがある。
今後は意識してやってみよう。
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チームをマネジメントするにあたり、
大切なポイントは、大きく3つある。
行動コントロール
誰もが同じ成果を出せるように。
結果コントロール
枠を決めたら、ある程度本人に任せながら。
環境コントロール
組織の理念の浸透
それぞれをバランスよくやらないといけないが、
まずは、行動コントロールでいいのかなーと思った。
成功率が50%くらいが、
1番モチベーションが高まる
とにかく、挨拶の徹底を経て、
再生した小売業がたくさんある。
Posted by ブクログ
マネジメントコントロールの実践書。
マネジメントコントロールとして、マニュアル作業向けの「行動コントロール」、主体性を重視した「結果コントロール（主体性重視）」、組織文化を作り出す「環境コントロール」の3つが解説されている。どれがベストではなく、各々の適したシチュエーション、メリットデメリット、豊富な事例が解説されており参考になる。自分は「結果コントロール」重視だが、うまく結果が出ないケースもままあり、その背景や理由が分かりとてもスッキリした（とともに反省・・・）。
本題に入るまで50ページと長く、「MBA流」のタイトルが不要だが、内容はとても面白いし、参考になる。200ページとすぐ読めるので、部下を持ち現場で成果を求められる方にはぜひおすすめ。
Posted by ブクログ
チーム・組織作りの観点として、行動・結果・環境という３つのコントロールについて述べられている。
言われてみれば当たり前、でも系統立ててまとめている本は実は少なく、参考になる。
Posted by ブクログ
本書では、マネジメントを「行動」「結果」「環境」の要素でコントロールするものとしている。
「行動コントロール」とは、やって欲しい行動を極めて具体的に指示し、それに沿って動いてもらうこと。
「結果コントロール」とは、ゴールそのものか、ゴールに極めて強い因果関係を持つ“結果”をベースにコントロールする手法。
「環境コントロール」とは、組織の文化（風土）を作り出すインフラをコントロールすること。
どれも、現場でマネジメントを経験した人なら漠然と思ったことがあるであろう要素ではあるが、明確に文章化されると、分かりやすい。
しかし、問題はそれぞれの要素をどのくらいのバランスで取り入れるかである。
日本航空（JAL）、メガネ21、吉田カバン、サイゼリア、行政機関・地方公共団体などの実例は勉強になるが、それを学んだだけでは実践できない。
本書に記載されているように、「自分で分析してみよう」とするしかない。
さらに言えば、分析だけではなく実践しなければ意味がない。
何がMBA流なのかは分からないし、これを読めばチームが勝手に結果を出すなどということはないが、部下に色々な人間がいるチームのマネージャーであれば、何かしら得られるものはある。
「経営」と「現場」の間で板挟みになるミドルマネージャーで、自分の中だけで考え込んでしまう人にとっては、きっと力になってくれる一冊。
そうでなくても、考えを整理するためにはよい一冊。
Posted by ブクログ
環境、結果、行動をバランスよく調整するという話は参考になりました。
組織によって必要なバランスはちがい、求められるリーダーシップもかわってくる。
リーダーシップにもさまざまある、ということもしれてよかった。
Posted by ブクログ
「やれ! 」と言っても、現場は動かない。人を動かす側の人間にとって『普遍』の悩みを、海外MBAプログラム元統括者である筆者が書き下ろしたものでございます。個人的には『いわくつき』の本ではございますが…。
僕は某所で先日、本書の書評執筆を依頼されて、「いいですよ」と返事はしたものの、待てど暮らせと本が届かず、『ほな、どないせぇいうね！？』となかば町田康氏のように叫び、ですがそれだけでは事態が一向に解決に向かっていかないので、自力で調達し、読み終えてこの時期を執筆しております。時間的には大体２時間程度で読めるような新書です。
内容に関してはMBAの人間がスタンダードで知っているマネジメント論を紹介したもので、“人・組織を動かす仕組みと技術=マネジメントコントロール”を わかりやすく解説したものであります。マネジメントのやり方も部下に対して放任主義で行くのか、それともギチギチの管理主義で『次これやりなさい』と細かいところまで指示していくのがいいのか。そういうところにまで言及しているのが印象にこっております。
個人的な体験として、全く放任する人間と、細かいところまで指示をする人間の２タイプに仕えた経験を基に考えてみると、ある程度放任してくれたほうが、結果は出せるようです。話は横道にそれましたが、例としてマクドナルドに代表される『ファストフード店』ではある程度マニュアルにさえ従えば『誰がやっても』ある程度の『結果』が出せる一方で、『ルールを守ること』自体が目的化していく、という側面がったり、部下にある程度任せるという放任型のマネジメントは「スリエイティブ」な人は結果が出せる一方で、ついていけない人が多い…。そういうことを書いているのが印象に残っております。
ここではそういう『ジレンマ』を解決する『「人を動かす力」を科学的に解明した仕組み』が後半部で紹介されており、『組織にとっての目的』や『短期間である程度の結果を出す人間』を目指しているのか？それとも『じっくりと育てて将来的に幹部として戦力になってくれる人材を育成するのか』そういうところでも「つかいわけ」が必要だ。読み終えた後にそういう印象を持ちました。
