【感想・ネタバレ】要員・人件費の戦略的マネジメントのレビュー

デロイトトーマツコンサルティング株式会社 / 岡本努

要員・人件費の”投入量”と”質”をマネジメントすることによって事業を強くし、企業を成長させる

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要員マネジメントの本はいつか読みたいと思ってました。ただいつ探しても良さそうだなと思うのはこの本。2013年初版発行の古さが気になり手に取ることを躊躇ってました。デロイトトーマツコンサルティングの本です。

2026年になって私は読みましたがとても良かったです。教えてもらわないとわからない考え方がたくさん詰まってました。この本はショートストーリー形式でポイントを紹介してくれるのですが、事例に出てくる会社は従業員数が数千名の会社です。

備忘録。
・要員・人件費計画策定のアプローチ。
　Step1は過去から現在までの可視化。
　STEP2は成り行きの姿を明らかにする（ここが大事！人数を増やさない成り行きケースでも人件費は上がる）。
　STEP3はTOBE像の整理（必要人数や許容人件費）。
　STEP4で成り行きとTOBEのギャップを整理。　
　STEP5でギャップ解消のための施策を検討。　
　STEP6で要員・人件費計画の策定。

・人件費＝人員数×一人あたり人件費。

・適正な人員数を導き出す時には単純に頭数を考えるのではなく、生産性の向上を入れるのが有効。というか生産性の向上を織り込まなければ利益は出にくい。わかりやすいのは一人当たり売上高や、売上高÷人件費で計算する人件費あたり売上高や、人件費あたり粗利（この本ではこの指標を人件費効率と記載）。

・適切な一人当たり人件費（つまり単価）を導き出すには、人件費をかけすぎている部分がないかを調査したり、業務分担のあり方を考えたり、人事制度から見直したり（昇格や昇給の運用）がポイント。

・一般論として、生産性（一人当たり売上高）を増やす目線。5%UP→業務手順や承認プロセスの簡略化、10%UP→部門単位での業務集約や不要業務の廃止、20%UP→部門横断での業務見直し（業務の統廃合）、50%UP→バリューチェーンそのものの見直し（事業撤退やBPO）。

・人件費の見通しは「ざっくり10%増」ではダメ。人数×単価かつ昇給の勘案で見通しを作る。

・人員構造分析も大事。直接間接比率、管理職比率、管理スパン、年齢別、等級別での構成が5年10年先にどうなりそうかをシミュレーションする。

・間接機能比率。間接機能人数÷前社員人数。この本が出版された時の話として、日本企業の平均は10%らしい。間接機能とは、経営、総務、人事、財務経理、情シス、法務、監査、内部統制、広報など。ミドル機能（営業事務、お客様センター、生産管理、事業企画）は間接機能比率には含めない。

・FTE。full time environment。フルタイムの労働者に換算した人数。これを計算して契約社員や派遣社員も混ぜて要員管理するのは確かに大事。一人当たり〇〇もFTEをつうべきかどうかは各社でよく判断。

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安定しているけれど成熟して事業成長が鈍化している企業の経営者、経営管理、人事は必読です。

「これまでもまあ順調だし、これからもうちは大丈夫だろう」
そう思っていても一抹の不安があるなら！是非このストーリーに基づき検証してみることをオススメします。

物価高、賃金上昇は避けられず、このまま手を打たなければいつの間にか利益率を圧迫し、採用も苦しくなり事業が負のループにいつの間にか入ってしまう。それを回避したいと思うなら、非常に実践的なノウハウが詰まってます。