あらすじ
※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。
【電子書籍にはアクセスコードの特典がありません】
有名企業が続々採用の「FFS理論」
レゾナック、マネーフォワード、ポーラ・オルビスホールディングス……
この本が紹介しているFFS理論は、すでに日本の多くの企業に採用され
現場で活用されています（チーム分析・編成の活用事例約900社、65万人）。
部下の指導に悩む上司の方、そして理解のない上司に悩む部下の方
どちらにとっても活用できる「楽しく働き結果を出す」ための本です。
上司と部下には「同質」「異質」の相性が必ず生じます。
指示が誤解される、やる気が見えない、愛想ばかりで行動が伴わない。
部下の指導に頭を悩ますリーダー層。でもそれはお互い様かもしれません。
段取りを好む人と行動に出たい人では、同じ言葉でも受け止め方が違う。
あなたを伸ばす部下もいれば、潰しかねない部下もいる。
部下とあなたの個性の違いを認識して、そこから仕事の歯車が噛み合います。
部下からどう見えているか、そして、部下を誤解しやすいポイントが分かります。
「FFS理論（※）」に基づいて、あなた、そして部下を診断できるチェックシート付き。
5つの因子による仕事への取り組み方の違いが、お互いの関係にどう出るのかを
人気コミック『宇宙兄弟』の名シーンを通してわかりやすく解説。
要注意の組み合わせ、相性抜群の組み合わせ、すべてのパターンに
関係改善・向上のための具体的なアドバイスが入っています。
(※「FFS（Five Factors and Stress）理論」とは、「凝縮性」「受容性」「弁別性」「拡散性」「保全性」の5つの因子の多寡とその順番を通して人間の潜在的な強みを把握する、小林惠智博士が開発した理論です)
感情タグBEST3
Posted by ブクログ
職場の忙しさ、部下との関係性、人事の変わり目の年度初め等ことあるごとにFFS理論に基づいた宇宙兄弟に会いに行く。南波六太（保全・受容）、南波日々人（拡散・受容）の2人。自分は以前は（保全・受容）だと思っていたが、最近は（弁別・保全）になってきたと気付く。部下からは「合理的に対応してくれる人」と良く捉えてくれているのか？あるいは「事情を汲まず機械的な対応をする人」と悪く捉えてられているのか？おそらく、言い方・伝え方等も含めて評価されているんだろう。逆に自分は部下を評価しているんだけれども。色々と難しいね～⑤
Posted by ブクログ
過去2冊と違い、科学的な自己分析・他者理解の指標であるFFS理論（Five Factors & Stress）を解説したマネジメント書。
人間関係のストレスを、「能力の差」ではなく「特性（持ち味）のズレ」としてしている。
部下の成長は能力ではなく、上司との関係性の相性（＝FFS理論）で決まる。
したがってマネジメントの本質は、人を変えることではなく、関係性を設計することにある。
▼FFS理論とは？人の行動特性を5つの因子で数値化する理論。
凝縮性（独自の価値観）：こだわりが強く、自分の中に確固たる基準がある。慎重・安定志向・ルール重視
受容性（柔軟な対応）：相手を受け入れ、面倒見が良い。環境に合わせる。共感・協調・人間関係重視
弁別性（白黒つける）：論理的、合理的。効率や機能を重視する。論理・分析・合理性重視
拡散性（飛びつく）：好奇心旺盛で、変化や刺激を求める。発想・創造・アイデア志向
保全性（積み上げる）：慎重。現状を維持しつつ、着実に進める。継続・維持・粘り強さ
こんな感じで、宇宙兄弟のキャラクターを例にしている。
南波六太（ムッタ）：【保全性】×【受容性】
慎重に準備を重ね、周囲の空気を読みながらチームを支える。一見地味だが、着実に成果を出すタイプ。
南波日々人（ヒビト）：【拡散性】×【凝縮性】
直感で動き、リスクを恐れず突き進む。自分の信念が強く、周囲を巻き込むエネルギーを持つタイプ。
▼「伸ばす」か「つぶす」かを分ける「補完関係」
上司と部下の関係において、「自分と似ているから良い」とは限らないのが本書の肝。
タイプが同じ場合（相似）： 意思疎通は早いが、死角（弱点）も同じになるため、チームとしての成長が止まりやすい。
タイプが異なる場合（補完）： 最初はストレスを感じやすいが、お互いの弱点を補い合えれば、爆発的な成果を生む「最強のペア」になれる。
「つぶす部下」とは、部下自体が悪いのではなく、上司が自分の特性を押し付け、部下の特性を否定した結果生まれる状態を指す。
▼特性に合わせた声掛けもマネジメントの1つ
拡散性の部下へ： 「面白いからやってみて」「自由に任せるよ」
保全性の部下へ： 「手順はこうだよ」「君なら着実にできる」
凝縮性の部下へ： 「これは君にしかできない」「目的はこれだ」
相手の特性に合った指示や助言を送っているか？を自問自答する。
同質性の押し付け（自分と同じやり方を強制、思考プロセスを否定）はミスマネジメント。
論理型上司が感覚型部下を否定はよくあること。
▼部下を伸ばすマネジメント
適合（Fit）の設計。
①強みの理解 →②関わり方の最適化 → ③役割設計（強みが発揮されるポジションに配置）
・関わり方の最適化
凝縮性 → 明確なルール・安心感
受容性 → 共感・関係性重視
弁別性 → ロジック・合理性
拡散性 → 自由度・発想余地
保全性 → 継続・安定環境
従来は「教える、矯正する」だったが、「適合させ、強みを増幅する」というマネジメントの再定義。
組織や上司部下との相性を見ることが重要。
お互いの特性をしってるだけで意味がある。例えば凝縮性が強い上司は、ただ知りたくて「なぜ？」を繰り返す。受容性が高い人はつめられていると錯覚する。お互いが特性を理解していれば上司は受容性に合わせた聞き方ができるし、そうでなくても部下は『知りたいだけなんだ』と思って萎縮を縮小させることができる。
▼まとめ
・人材問題の多くは「能力不足ではなくミスマッチ」
・離職の原因は「関係性の不適合」
・組織パフォーマンスは「相性設計」で最大化できる。マネジメントは適合設計である
・人は変えるものではなく活かすもの
・成果は能力よりも「関係性」で決まる
