あらすじ
かつて世界一の強さを誇った日本の製造業。
しかし、その代表格である電機産業に、もはやその面影はない。
なぜ日本の製造業はこんなにも衰退してしまったのか。
その原因を、父親がシャープの元副社長を務め、自身はＴＤＫで記録メディア事業に従事し、日本とアメリカで勤務して業界の最盛期と凋落期を現場で見てきた著者が、世代と立場の違う親子の視点を絡めながら体験的に解き明かす電機産業版「失敗の本質」。
ひとつの事業の終焉を看取る過程で２度のリストラに遭い、日本とアメリカの企業を知る著者が、自らの反省もふまえて、日本企業への改革の提言も行なう。
この過ちは日本のどこの会社・組織でも起こり得る！
ビジネスパーソン必読の書。
【主な内容】
第一章 誤認の罪 「デジタル化の本質」を見誤った日本の電機産業
第二章 慢心の罪 成功体験から抜け出せず、先行者の油断から後発の猛追を許す
第三章 困窮の罪 円高対応とインターネット・グローバリズムへの乗り遅れ、間違った“選択と集中”による悪循環
第四章 半端の罪 日本型経営の問題点――経営者、正規・非正規、ダイバーシティ、賃上げ、エンゲージメント――はなぜ改善できなかったのか
第五章 欠落の罪 人と組織を動かすビジョンを掲げられない経営者
第六章 提言 ダイバーシティと経営者の質の向上のためには
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Posted by ブクログ
筆者は文章のプロではないと謙遜しつつも、技術屋でない人でもわかり易い文章で、電機産業の失われた30年を丁寧に綴られた。グローバル化が進み新興国の台頭・技術革新が進む中で、日本企業は真に理解すべきニーズを見誤り、過去の栄光に囚われ、安直に欧米流の集中と選択を進めてきた結果、従来の強みが失われつつある。確かに変化が激しいこのご時世に昔の企業風土は合わないが、社員のエンゲージメントを高める仕組みなど、適度に新しい企業文化も取り入れる必要性を日本企業は認識していくべきであると感じた。
Posted by ブクログ
財政出動と金融緩和が不徹底だったから日本は失われた30年になったと考えている人は是非、本書を読むべき。金融財政政策では電機産業の凋落はどうにもならなかったことが納得できよう。
提言されている雇用規制の廃止に私は賛同するが、日本は与野党ともに家族的共同体の会社を理想とする政党しかいないので、実現は不可能だろう。
Posted by ブクログ
まだ読み終わってないが、「はじめに」から引き込まれる。私もリストラなど厳しい局面を体験した。年齢も近いので同じ時代を筆者がどう生きたのか興味がある。
Posted by ブクログ
世界に冠たる日本の電機産業。その凋落の原因を探る、シャープ、TDK父子2代の体験から考察した日本企業の失敗の本質。
昭和から平成、日本の電機産業の衰退はあまりにも顕著。筆者とその父の体験に基づき本書は原因を五つの大罪にあるとする。誤認の罪、慢心の罪、困窮の罪、半端の罪、欠落の罪そして筆者の提言。
ビジネス書はほぼ成功談というのが勝手な印象だが、本書は筆者が振り返る今となってはのターニングポイントを語る。世代は異なるが同じ時期にリアルタイムに生きていた自分にも身につまされる。
直視したくない現実。日本はこの低迷から立ち上がる日は来るのだろうか。我々世代の大きな課題。
Posted by ブクログ
著者の言っていることは、業界が異なる私の実感とも一致する。最後の提言もおおむね同意できるが、まず最初にやるべきは経営者の評価でそのあとにセーフティネットの整備、規制の緩和と続かないと、これまた都合よく骨抜きにされた仕組みができあがりそうなので、もっとそこを強調した方がいいのではないかと思った。けっこう根源的なのは、日本人の議論の下手さなのではないだろうか。主張と人格を切り離すこと、(自分の考える)メリットとデメリットを挙げ、メリットが上回ると考える理由を提示すること、と、重要なのはこの二つだけなのではないか。そしてこれが出来ない故に、現実の評価と対応策の評価がまったく的を得ていないことが一番の問題なのではないか、と思う。
Posted by ブクログ
元TDK社員の方による反省も含む分析と提言。
・デジタル化の「本質は『画期的な簡易化』」（P.20）であり、必要なのは「手間取ったことが簡単にできる、時間がかかったことがすぐにできる、莫大な出費が必要だったのが安価でできる」など「工場、病院、建設現場…で、『画期的な簡易化』を実現できる製品やサービスを提供する」（P.52）こと。「高品質、高性能、高付加価値」に「拘泥し、ユーザーの本質的なニーズに目をつぶったことが日本の電機業界が凋落した原因の一つ」（P.44）。
・日本の「電機メーカー各社」が「揃いも揃って同じような袋小路に入り込んだの」（P.222）はなぜなのか。それらに共通するのは「日本企業における圧倒的な議論の不足」（P.223）であり、その原因は「ダイバーシティを欠いた同質性の高い組織」（P.224）にある。
・イノベーションを実現するには「組織に余裕」（P.128）が必要。「選択と集中」だけが進められるとその余裕がなくなり、「縮小均衡に陥」（P.125）りがちになることから、「選択と集中」の目的であったはずの業績の改善はますます遠ざかる。
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１．この本を一言で表すと？
電機産業の実体験から語られる「失敗の本質」。
２．よかった点を3～5つ
・デジタル化がもたらした成果を見れば、その本質は「画期的な簡易化」だとわかる（p20）
→この「画期的な簡易化」という本質を自分自身も見失わないようにしたい。
・一度身についた慢心はインクの染みのように簡単には消えない。（p79）
→稲盛さ和夫が言うように謙虚さはいつも忘れないようにしたい。
・エンゲージメント（p171）
→エンゲージメントが企業経営の様々な所に影響してさいるのは初めて知った。
・第六章 提言（p220）
→著者の提言はどれも同意する。特に雇用の流動性を高めることが賃上げにつながる事は大いに同意する。
２．参考にならなかった所（つっこみ所）
・組織全体のパフォーマンスの最大化や、人材の育成を考えれば、急がば回れを実践する昭和の日本流に利点が多いように思える（p99）
→日本流のやり方で立ち行かなくなった企業だからアメリカ流企業経営が必要になったのではないか？
３．実践してみようとおもうこと
・自分の仕事を自分で選択するという気持ちを持つ。
4．議論したいこと
・なぜ日立は選択と集中に成功し、東芝は失敗したのか？
・経営者の質は上がるとおもうか？
５．全体の感想・その他
・事業撤退時の実体験は興味深かった。
・「失敗の本質」と並ぶ良書だと思った。
Posted by ブクログ
著者自身の経験に基づき、日本の電機産業の盛衰の理由や実態、そして未来への提言が濃密に詰まった一冊。久しぶりに当たりの新書。
本書に出てくる日本企業の問題・課題は電機業界のみならず、いわゆる「JTC」と呼ばれる企業に今なお蔓延していると実感。
日本の労働者のエンゲージメントが低い原因の一つに、終身雇用・年功序列・メンバーシップ制の雇用環境と、自己決定感の欠如が挙げられており、その通りだと思う。
日本型と米国型の雇用制度の「いいとこ取り」が出来れば理想と著者は言うが、それには必ず何らかの痛みが伴う。それを実行できる政治家の度量＆度胸と、「議論して最善策を見出す」プロセスを許容する世論が必要。
現在の30歳代以下の若年層は適応できるのではないか。ただ、人口分布として依然マジョリティである中高年が意思決定権を握り続ける限り、困難だろう。
世界も激変する中、日本は「ロールモデルなき課題」を自ら解決できる国なってほしいし、その一員になりたいと希望も持てた。
Posted by ブクログ
どこを読んでも痛いことが書いてあって反論もできない的確さなので、泣いちゃう。
電機業界のことを書いているけど、他の業界であっても思い当たる節があるのがツラい。
そのツラさから目を背けているから失敗が続くのだという指摘もあって、逃げ道がない。
平成版『失敗の本質』といえる本なのだが、よくよく見ると昭和版と似たような過ちを指摘している。
日本の組織が陥りやすい弱点を書いているということなのだろう。
著者自身はＴＤＫ出身で、シャープ副社長を務めた父親からのヒアリングと合わせた一冊。多分に個人的な経験に基づく内容なのだが、それでも読み手に「本質的だ」と感じさせるのは、いかに日本の組織が同じような陥穽に陥っているのか、という話だ。
Posted by ブクログ
部下をリストラした自らの会社人生を顧みて、本著を敗者の書いた本と述べる著者。その序文でグッと引き込まれる。世には成功者のノウハウ本が溢れる。しかし、失敗こそ教訓だと。アメリカ企業にはエグジット・インタビューという制度、退職する社員との面談がある。本著は、謂わばエグジット・インタビューのような本だ。
電気産業が直面した課題の一つは、製品の均一化。例えば4Kテレビならどの製品も似たり寄ったり。物量と低コストに要求が変わる中、過剰品質で高コストな体質を転換できず、海外勢に弱みを突かれた。過剰に多機能を追求し、良いものは売れるという信仰が製品のシンプルさも損なう。やがて人員整理によるコストダウンや選択と集中を断行。
選択と集中が実行される組織ではあらゆる余裕が奪われ、金銭的、人的余裕に加えて時間的、精神的余裕も失われる。その中でイノベーションが迫られるが、全てにおいて余裕が無い中では難しい。どんどん追い詰められる。
今や電気産業だけでは無く、あらゆる業種で過剰品質や付加価値信仰に日本は囚われている気がする。その意味でも学び多い著書だ。何をすべきか。先に失敗したものから学ぶ事こそ教訓だ。
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本書の冒頭にかかれているように、失敗から学ぶ。「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」。貴重なビジネス系の失敗学。筆者自身はTDKで当事者として記録メディアの撤退を経験。また、筆者の父からシャープの話を聞き取っていて、非常に具体的だ。当然、日本の現状は「日本すごい」「日本ダメポ」のような単純な話ではなく、複合的な要因なのだが、この40年の日本と世界の政治と経済の動きを振り返り、悪かったところを反省し良かったところに光を当てる。全体を通して目新しい意見ではないが、あらためて真摯に受け止めて、自分の考え方や行動を見直していくきっかけとなる。
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電気産業がうまくいかなくなった原因について述べられている。
傲慢さ、デジタルの捉え方が正しくできなかった。
投資すべき時に投資に目を向けることができなかった。
終身雇用でなくなることは、安心を失うが、自由を得られるという考え方。
Posted by ブクログ
実体験の部分が秀逸。
第１章、２章のあたりは著者の体験からくる結論は説得力がある。
体験の断片をつなぎ合わせていくともっと大きな提言
ができる可能性もあったと思うのに惜しい。
とはいえ、記載された失敗体験には価値がある
電機産業の衰退はここにある通り複数の要因があるとは思う。
特に大きいのは１章のニーズとシーズを見誤り続けていることにある。
アナログからデジタルへの変換は、後発企業に圧倒的に有利であり、先発企業は
イノベーションのジレンマの立場に追われることになる。
先発企業の先行者優位はデメリットとなり、人件費、設備費等は、重しとなる。
市場が何を欲しているかを正確に把握しながら、後発企業の動向を注視し、開発部門や経営層へのFBを即座に行わなければならなかったのだろう。
デジタルの時代の高付加価値は求められていないと分かっていながら、社内の事情を優先してしまったことは当時でも気づいていたはずである。
機能の簡素化をしてしまうことは、開発部門としては事業の縮小を意味し、営業部門は競合会社の差別化を失うことになり、経営部門は直近の売上の減少を意味する。
それぞれの部門が部門の事情で意思決定をできなかったということであろう。
プロダクトや製品サイクルの転化が迫られている場面では、歴史のある企業や大企業の関連会社は圧倒的に弱い。守るもののないスタートアップや正しい判断の下せるトップダウン企業の方が柔軟に対応できる。その違いが出たのではと考える。
仮にデジタル化を乗り切れたとしても、磁気媒体のライフサイクルから、業界特化してダウンサイジング、もしくはM＆A ハードウェア、ソフトウェア問わず隣接部門への次の種を探すといったことをしなければ、事業自体は残っていけなかったと思うので、闇は深い。
昨今、地政学的リスクや円安から半導体工場を分散化させる施策が出されている。
今度は、日本がキャッチアップする立場になる。
台湾や韓国が電機メーカーから学んでいたように虚心坦懐、市場、先発企業から学ぶ事で復活のチャンスをものにしたい。
Posted by ブクログ
なぜ、急にモノを作らなくなったんだろう？という疑問があったが、人手が少なくてすむB2CからB2Bに行ったらしい。
新しい技術が成功しない、Blu-ray、3Dテレビ、
GAFAのようなことは考えもつかなかった。つまりハードの世界から出られなかった。
Posted by ブクログ
日本の製造業の衰退を分析。そこに通奏低音として存在するダイバーシティ、エンゲージメントの欠如という課題への解決策として、労働における自己決定権の大切さを説く。
解雇条件の厳格性によら、雇用の流動化規制が強いことは、中高年ビジネスパーソンにとって、安定を持たらすが、現在の時勢では、賃上げの対象としての優先度が低いこと、現状に不満があっても転職機会を得にくいため我慢するしかないなどのデメリットが顕在化しており、著者の主張に同意する賛同する人は少なくはないと、思った。
製造業に特化した処方箋もお聴きしたかったところ。次回作に期待したいです。
Posted by ブクログ
ミッションとビジョンは違う。
ミッションとは
エンパイアステートビルの屋上に立つ
ビジョンとは、
5年後に飛行機でニューヨークに行っている自分と設定するのがビジョン。英語を勉強する、お金を貯める、パスポートを取る、ホテルを予約するなどをやることが具体的に見えてくる。
ビジョンは時間を区切ると良い。
国内で販売してるテレビを2005年までに液晶に置き換える。
これがシャープのビジョンだった。
ビジョンにもリスクがある。それ以外のことがほかに置かれる可能性があるのだ。
何よりも大切な事は、腹をくくることである。
社是、夢、勇気、信頼、俺はアンパンマンじゃねー。抽象性も大事だが何より具体性が大事である。
Posted by ブクログ
書かれてあることの部分部分は多分正しい。ただ、5つの大罪に網羅感がなく、無理やりこのフレームに当て嵌めてあるものもあって、全体としては納得感に欠ける。
特に最後の提言はアメリカ式のドライな雇用政策を全面的に導入するというものだが、それは著者が信奉するボトムアップ式の組織と整合しない。半端の罪で書いてあるように、いいとこ取りは機能しない。アメリカ式を目指すなら教育システムも移民政策も何もかもアメリカに合わせないと、どこかで歪みが生じる。著者にその覚悟があるとは到底思えない。
自分が会社に入ったのは、バブル崩壊の翌年。電機メーカーではないが、凋落の経過はTDKと軌を一にする。でも今から振り返ってみても、他にやりようがなかったと思う。中韓が作れない利幅の大きな高付加価値品を作って売上を維持しようとするが、当然縮小均衡になって開発費も減らされ、高付加価値も実現できなくなる。まさに負のスパイラル。
今はそのスパイラルに入る前に事業ごと売り払って、M&Aで新しく事業を買ってきてポートフォリオを無理やり変えるのが常套手段。当時からそれをやれば良かったのか？著者の嫌う選択と集中なのだが。
結局電機産業やDRAM半導体ビジネスが、先進国型の産業じゃなかったというのが真相だろうと思う。日本型企業の最たる自動車産業や素材、部品ビジネスは今でも成長を続けているのだ。
その意味で電機メーカーは事業ライフサイクルのピークでポートフォリオの転換が必要だったが、日本はアメリカ型のプラットフォームビジネスにも、台湾型の製造特化にも進まなかった。またその意思も持たなかった。これが最大の罪。日本の組織では製造業からソリューションビジネスへの転換みたいな革命は起こらない。トップにビジョンもリーダーシップもないボトムアップ社会だから。
やはり凋落は不可避であったとしか思えない。
