あらすじ
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ここ数年、日本ではこれまでにないほど、企業における「新規事業」や「イノベーション」の必要性が声高に叫ばれ、各社の意欲・関心が高まっています。企業は新たな事業の開発や創出に取り組み、次の柱を生み出すことができなければ、継続的な成長はもちろんのこと、現状維持すらも厳しい環境に立たされると言われています。
本書は、これまでに約2,500社、12,000の新規事業のプロジェクトやプラン・アイデアに携わり、業界トップクラスの新規事業開発支援の実績を持つ企業を率いる著者が、「事業を創る人や組織」をいかにして創り、継続的に成果を生み出すために必要な変革やマネジメントについて解説。数多くの事業の成長と成功、また失敗からも得られた実践的な知見と手法を、余すところなく紹介します。
著者は、「どの企業の、どのような状況にも当てはまる新規事業の成功法則や手法論は、存在しない」とした上で、「イノベーションは狙って起こすのではなく、それを阻害する要因を排除することで、中長期的にイノベーションが起きやすい環境や条件を整えることでしか、再現性を高めることはできない」と説きます。
中長期的な視点に立ち、このようなポテンシャルを備えた企業へと変革していくことでしか、「VUCA時代」とも言われる先行き不透明な状況で生き残ることができる経営を実現することは困難です。そのために企業はどうあるべきか、どうするべきかを考察し、その解決策を提示します。
企業経営者をはじめとして経営企画担当などのマネジメント層や、これから新たな事業を創出しようとするビジネスパーソンにとって、極めて示唆に富む一冊です。
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Posted by ブクログ
仕事に関連する本として読書
メモ
・どの企業のどのような状況にも当てはまる新規事業の成功法則や手法論といったものは存在しない。
・日本企業における新規事業成功率を高めるために
・新規事業開発の全体像を網羅的に俯瞰する
・新規事業の成否に影響を与える要素や変数を理解する
・不確実性をコントロールするための抽象化された理論や法則を活用する
・理論や法則を具体化して実践につなげるための論点について思考する
・新規事業を実践する量を増やし、試行錯誤しながら質を高める
☆実践から得た学びや知見を蓄積し、利活用できる仕組みや風土を創る
☆仕組みや風土が継続する組織文化や組織構造を構築し、定着させる
・企業の新規事業開発がうまくいかない３つの理由
１ビジョンや新規事業開発に関する方針・戦略がない
２良質な多産多死を実現するための組織になってない
３自社の性質や事業の不確実性に応じた事業開発プロセスを実行していない
・方針、戦略について
なぜ新規に取り組むのか。自社に必要な新規事業とは。どう取り組んでいくべきか。全社的な方針。これがないと判断軸がなく、機会や原資に繋がらない
☆再現性高い新規事業開発のために
経営トップの強いコミットメント
中長期の時間軸で健全な多産多死に取り組み続けること
・インキュベーション戦略STEP
1全社ビジョン明確化
2新規事業に取り組む意義を整理
3既存の干渉を受けない新規事業投資原資確保
4テーマ領域を定義
5いつまでにどの程度の目標を狙うか目線合わせ
6誰がどのように新規事業開発を行なっていくか
7何に対していくら投資するか。投資ポートフォリオを構築
・魅力的なビジョン策定論点
1有意義性 定性意義・価値の明示
2貢献性 未来社会創造・社会課題解決への貢献
3具体性・独自性 イメージしやすく、らしさがあるか
4実現性 実現に向けた時間軸ロードマップの設計
5透明性・公平性 プロセスは透明でオープンか
☆新規事業投資領域検討マトリックス
☆新規事業アプローチ6パターン
・オープンイノベーションとは組織内部のイノベーションを促進するために意図的かつ積極的に内部と外部のアイデアなど資源の流出入を活用し、その結果組織内で創出したイノベーションを組織外に展開する市場機会を増やすこと
・オープンイノベーションで期待できる副産物
事業開発のスピードアップ
コストの大幅削減
取り組みを通じた今後の経営戦略・成長戦略構築へのフィードバック
・そもそも大きな事業構想を描いていない状態で取り組んでも意義のあるオープンイノベーションにつなげることは極めて困難
・マッキンゼー事業成長を決める真の要因
戦略・実行力・リーダー・市場
7割以上は市場による。
・新規事業開発の再現性高い組織に必要なステップ
1組織人材に対する考え方や軸、根底にある思想や価値観の醸成
2新規事業のリーダーに適した人材、イノベーター人材の発掘支援
3イノベーター人材やチームの能力成果を最大化する育成支援
4健全な多産多死を構造的に実現する組織文化や仕組みの構築定着
☆社内のイノベーター人材の志向性タイプと事業開発アプローチ適性の判断軸
自身のビジョンor社会的ミッション
×
成果業績重視orプロセス成長重視
・撤退基準に影響を与える要因
内部 全社、事業、組織
・新規事業開発における3cフェーズ
concept事業構想フェーズ
creation事業創出・事業化フェーズ
complete成長拡大・完成フェーズ
・7つの検証項目
A顧客と課題
B提供価値と解決策
C製品と市場
D事業性・収益性
E成長拡大可能性
F持続可能性
G戦略との親和性
・新規事業開発10プロセス
insight 深い洞察による課題発見
define 課題仮説検証による課題定義
ideation 課題解決アイデア検討
prototyping アイデア試作品による有効性検証
development 検証結果を踏まえたプロダクトとビジネスモデル開発
launch プロダクトを世に出して良質な初期顧客獲得
monetize プロダクト提供販売による収益化
growth 投資による事業成長拡大
exit 持続的に成長可能な構造構築
core 中核領域事業として貢献性高める
1.Concept事業構想フェーズ
A顧客と課題
・多角的洞察に向けた４つの調査手法
デスクリサーチ 広く浅くスピード重視
エキスパートインタビュー 適切な接点構築が重要
顧客インタビュー 新規における必須手法
聞ける人でなく聞くべき人に聞く
仮説意見を押し付けず、誘導尋問をしない
オープンクエスチョンを中心に
顧客の行動観察 顧客自身が言語化できない課題からの仮説構築可能性
・質が高い課題定義を評価する視点
課題の広さ 同課題は世の中にどれくらい存在するか
課題の発生頻度
課題の深さ どの程度深刻に悩んでいるか
課題の発生構造 一過性のものでなく構造的に存在・拡大続けるか
B提供価値と解決策
・提供価値の検討
提供価値の方向性を決める（前提条件・方向性整理）
提供価値実現ソリューションの幅だし（発散）
自社の取り組み意義、独自性優位性を生むアセット観点での絞り込み（集約収束）
継続収益の仕組み＝ビジネスモデル仮説構築（昇華）
・IDEATIONのヒント
アイデア発送の基になる情報や知識、知見を蓄積する
アイデア発想のための手法やフレームワークを活用する
集合知を活用する
・PROTOTYPINGにおける重要論点
優先して検証すべき機能仮説は何か
顧客受容性と解決策有効性を検証する最適手法は
結果、顧客反応、データを正しく評価検証できているか
検証結果を踏まえてプロダクト化に必要な対応は
・次フェーズに進む基準
ソリューションに対する顧客需要性がある
解決策としての有効性がある
ビジネスモデル成立しうるプロダクト要件が明確になっている
2.Creation事業創出事業化フェーズ
C製品と市場
・Development重要論点
BMを回す少数精鋭チーム体制があるか
事業特性に最適な開発アプローチを採択できているか
必要最低限を作り、段階的投資で改善や修正を重ねていけるか
・LAUNCH重要論点
網羅的なチャネル活用や情報発信により効率良い顧客獲得アプローチが発見できるか
顧客が満足するプロダクト提供と良質な初期顧客の発見が実現できるか
発見した良質な顧客は継続して獲得続けて顧客基盤拡大できるか
３．Complete成長拡大完成フェーズ
E成長拡大可能性
・EXIT持続的に成長可能な構造を作る
中長期的に安定した事業運営と競争力維持が可能な体制か
自律的な投資による成長で成長率を維持できるか
ガバナンスやコンプライアンス観点での致命的なリスクはないか
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