諸橋峰雄のレビュー一覧

Googleで学んだ 圧倒的成果を出し続けるマネジャーの最優先事項

中谷公三 / 諸橋峰雄 / 水野ジュンイチロ

【書籍の要旨】
　マネージャーの定義があいまいになってきている昨今。
　本来マネージャーに求められるチームビルディング力を
　学ぶために手に取った本です。
　
　①どんなマネージャーが求められているのか？
　②チームづくり、個を育て、場をつくる
　③マネージャーという役割とどう向き合うか？
　
　を漫画も交えながら、学んでいくことが出来ます。
　
　本書では、エンパワメント型マネージャーが良い
　と書いてあるが、その姿勢を維持するのはなかなか難しい
　とも感じました。

【主なトピックと学びになったこと】
・エンパワメント型マネージャーの姿勢
　解決策は押し付けず、本人が自らの力で答えに
　たどり着けるよう促すこと。

・エンパワメント型マネジメントがもたらすメリット
　①部下
　　・オーナーシップの醸成
　　・モチベーションの向上
　　・心理的安全性の改善
　　・スキルと能力の向上
　　・キャリア成長の機会
　②マネージャー
　　・より重要な案件への集中
　　・リーダーシップ・スキルの向上
　　・部下の育成と成長
　③会社・組織
　　・圧倒的な成果(売上成長・生産性向上など)
　　・意思決定の迅速化
　　・次世代リーダーの育成
　　・エンゲージメントの向上

・エンパワメント型リーダーがメンバーに求めること
　裁量権をメンバーに与えることで、自由を与えることと
　引き換えに、しっかり結果をもたらすことを求める

・マネージャーが果たすべき3つの責任
　①圧倒的成果を出す
　　優先順位を決定し、目標を設定・共有。
　　変化の中でもチームが機敏かつ
　　意欲的に取り組めるよう導く。
　②全身全霊をかけて人材を育成する
　　明確な期待値を設定し、適切なフィードバック、
　　コーチングを行う。キャリアについて意義のある
　　対話を重ね、成長の機会をともに探ることで
　　メンバーを支援する。
　③人がつながる場(コミュニティ)を構築する
　　誰もが帰属意識を抱き、安全で、
　　尊重されていると感じる空間を構築する。
　　コラボレーションとインクルージョンを
　　推進する。

・パフォーマンスがでないメンバーへの対応
　いきなり最終通告はNG。
　早い段階から率直なフィードバックを行うこと。
　事実に基づく会話を心がけ、
　改善に向けたコミュニケーションの内容を記録しつつ、
　一定期間と目標を設定して改善をサポートすること。

・言葉と行動の不一致は信頼を無くす。

・マネージャー業務の全体像
　土台となる組織構築：
　　・人を育てる
　　　常にゴールや期待値を示し、長期的に
　　　成果を出せる人材を育成する。
　　・場(コミュニティ)をつくる
　　　組織内の心理的安全性を確保し、
　　　誰もが本音で話し合える職場環境を
　　　整備する。
　成果を出す基本行動：
　　・チームを理解する
　　　メンバー・業務・組織について
　　　多角的に学習し、正確に現状を把握する。
　　・チームの目標をつくる
　　　目標について議論を通じて最終化し、
　　　メンバーのやるべきことを明確にする。
　　・チームと一緒に汗をかく
　　　目標達成のためにチームに伴走し、
　　　メンバーを支援。優先順位を明確にしたり、
　　　障害を取り除く。
　　・チームの動きを整える
　　　メンバーに対して定期的にフィードバックを
　　　返し、ゴール達成に必要な軌道修正を行う。

・四半期レビュー時に意識すべきこ
　①うまくいったこと、いかなかったことの明確化
　②過激な問いとフィードバックで基準線を上げる
　　現状維持を許さない姿勢で臨む
　③未来志向で変更するアクションの明確化
　　会議のゴールは「変化の機転」にすること。

・メンバーからみた自分の成長を支えてくれると
　思えるマネージャーの特徴
　①迷いや悩みに対して示唆を与えてくれる
　②自分では気づけない点を指摘してくれる
　③自分にないものを適用してくれる

・コーチャビリティ
　コーチングやフィードバックを受け入れる力のこと。
　失敗を何度も繰り返しながらもフィードバックを
　ポジティブに受け止め、その都度改善してくる
　＝コーチャビリティが高い
　
　かつ、ハイパフォーマーに共通する資質

・ブレストの事前準備
　必ず考えを持ち寄ったうえでブレストを開始すべき。
　何もないところから始めるのはNG

・すべてを数字で裁き、成果だけで人を評価する
　ようになると、組織はやがて「出来る人で
　さえも疲弊し、最後は誰も残れない場所」になる

Googleで学んだ 圧倒的成果を出し続けるマネジャーの最優先事項

中谷公三 / 諸橋峰雄 / 水野ジュンイチロ

自分が持っている信条とリンクする部分も多く、非常に勉強になった。
自身がこれからチャレンジすることに対しても活用していこうと思う。

Googleで学んだ 圧倒的成果を出し続けるマネジャーの最優先事項

中谷公三 / 諸橋峰雄 / 水野ジュンイチロ

マネージャー歴に関係なく、自分を振り返るために読んでおきたい一冊。
「3つの責任」「3つのマインドセット」には納得感があり、耳が痛く感じる部分も多かった。
自分を正当化せず目的を問い直し、チームの成功を導きたいマネージャーにおすすめの本。

Googleで学んだ 圧倒的成果を出し続けるマネジャーの最優先事項

中谷公三 / 諸橋峰雄 / 水野ジュンイチロ

最近少し管理業務に携わったことがあり、
そこで感じたのは、通常業務ができることと管理業務ができることは全く別のことだと感じました。
また管理者になるには、何となく業務をこなすだけでなく、どう管理/育成するか学び、考え、実行することが大切だと痛感しました。

この本を読んで、自分がしてしまった反省点や改善の余地に改めて気づくことができたので、
良いなと思ったことを一つずつアウトプットしていきたいと思います。

Googleで学んだ 圧倒的成果を出し続けるマネジャーの最優先事項

中谷公三 / 諸橋峰雄 / 水野ジュンイチロ

成果は数字よりも再現性、影響（どのような影響をもたらしたか）の方が大きくい。
→再現性と影響度を上げるように動く。

マネージャーの資質は自分が変わること、仕事は場を作ること。
→ 変わる方法はもっと良くなれるというマインドセットを持ち続けること

→ 成果を産む場とは、多様な人が力を発揮できる状態、全員が意見を表明し歓迎される状態、意思決定の背景が透明な状態、チームへの帰属意識がある状態、創発が自然に起きる状態。
全員が最大限力を発揮できる場を作れているか？
人が自走する前提には自由に物をいえる環境がある、自由にものが言えれば自分で考えるようになり自分で考える習慣は自分ごと、他責としないマインドが醸成される。

Googleで学んだ 圧倒的成果を出し続けるマネジャーの最優先事項

中谷公三 / 諸橋峰雄 / 水野ジュンイチロ

現代のマネジメントは、従来の「計画どおりに遂行しミスを排除する管理型」から、個人とチームの潜在力を最大化して変化を生み出す「エンパワメント型」へのパラダイムシフトが求められている。
。マネジャーは部下を管理対象ではなく「信頼する主体」として尊重し、指示を出す存在から、共に学び成長を促す「伴走者」へと役割を変えることが、圧倒的成果を出し続けるための鍵となる。
--------------------------------------------------------------------------------
マネジャーに求められる4つの核となる役割
①非連続な成果（10X）の創出: 延長線上の目標ではなく、常識を疑い、野心的なストレッチ・ゴールを部下と共に設定して達成にコミットする
②全身全霊の人材育成: 業務時間の3割以上を費やし、部下一人ひとりの強みを伸ばし、中長期的なキャリアを支援する直接の責任を負う
③心理的安全性の高い「場」の構築: メンバーが弱さをさらけ出し、安心してリスクを取って挑戦できる「コミュニティ」の管理人（コーディネーター）になる
④変化の起点となる「焚き火の番人」: 現場の変化を察知し、メンバーの情熱に着火して、障害を取り除きながらチームの熱量を維持し続ける
--------------------------------------------------------------------------------
エンパワメント型マネジメント実践ガイド
STEP 1：チームとメンバーを多角的に理解する
・「人」を知る: 1on1を活用し、業務報告ではなく、相手の価値観、モチベーションの源泉、本音がどこにあるのかを深く掘り下げる
・「業務の構造」を解き明かす: 表面的な数字だけでなく、どのような行動（インプットKPI）が成果につながっているのか、価値創造の流れを構造的に把握する
STEP 2：目標を「議論」によって自分ごと化する
・「WHY」を語り合う: 「なぜこの目標が大切なのか」という意義を自分の言葉で語り、メンバーの納得感を醸成する
・「WHAT」をつくりすぎない: 詳細なアクションまでマネジャーが決めるのではなく、あえて余白を残すことで、メンバーのオーナーシップを引き出す
STEP 3：仕組みで自律と責任を支える
・役割の明確化（POC）: 責任の所在を曖昧にせず、プロジェクトごとに実行責任者（Point of Contact）を指名し、周囲に宣言することで当事者意識を高める
・「ボールを持たない」スピード感: 自身の意思決定を先延ばしにせず、即座に判断してボールを投げ返すことで、チームの機敏性（Agility）を維持する
STEP 4：自己開示によって信頼の土台を築く
・「ありのまま」を見せる（Authenticity）: 完璧を装わず、自身の弱みや葛藤を率直に共有することで、メンバーが本音を話せる安心感を生み出す
--------------------------------------------------------------------------------
結局、「マネジャー」とは？
マネジャーとは、メンバーを「信頼する主体」として尊重し、その潜在能力を最大化させて圧倒的成果を生み出すための「伴走者」であり、チームの熱量を絶やさない「焚き火の番人」である

最後に、個人的に、、、
本書の主張と異なり、高松智史の「緑ボン」では、コンサルタントとして、常に自分がボールを持ち続けるようにリコメンドしていたが、それは立場の違いに起因する差異であろう。自分が、末端の作業者であれば、仕事を前進させるために、ボールを自身に帰属させることは効果があるが、マネジャーの立場でそれをやるとパンクするし、そもそもメンバーの介在する意味がない。メンバーが完遂した仕事が自分に降ってきたら、それをいち早くDone扱いにするためにパスないし消化するのがマネジャーの業務だろう。