【感想・ネタバレ】Googleで学んだ 圧倒的成果を出し続けるマネジャーの最優先事項のレビュー

中谷公三 / 諸橋峰雄 / 水野ジュンイチロ

★★発売３ヶ月で４万部突破！！★★
★★★Amazonランキング１位！（ビジネスコミックス 2026/1/24-、プロジェクトマネジメント 2026/1/24-、企業革新 2026/1/24-）★★★

★★★推薦の声、続々！★★★

冒険するマネジメントの鍵は「エンパワメント」にあり。
高解像度のナレッジが、漫画でストンと理解できて、すぐに実践したくなる！
ーー安斎勇樹氏（株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO）

マネジメントの基本は自己変革と人間理解。
環境や立場が違っても、原理は同じだ。
ーー篠田真貴子氏（『LISTEN』監訳者、エール株式会社取締役）

起業した時にこれを読みたかった。
マンガの力で、知識が身体に染み込んでくる。
ーー佐渡島庸平氏（株式会社コルク代表）

目標設定、意思決定、部下育成、居場所づくり、自身の成長……
Googleの爆発的成長を支えるマネジャーがやっていることぜんぶ、
「マンガ×体系化メソッド」で初公開！

組織を動かすのは、戦略でも制度でもない。
人の潜在能力を解き放ち、チームを成果へ導く「マネジャー」そのものだ。

本書は、Google日本法人の現場で長年マネジメントに携わってきた著者陣が、世界的企業の爆発的成長と生産性の裏側にある“最強のマネジメント”の核心を初めて体系化した一冊です。

多くのマネジャーが抱える悩み——

「部下が自分から動かない」
「チームの成果が出ない／続かない」
「部下の離職が止まらない」
「チームにどう関わっていいのかわからない」

こうした課題を、“根性論”でも“気合い”でもなく、再現性のある構造と方法論 で解決します。

■マイクロマネジメントでは、人は育たない！
部下の仕事の進捗管理だけに追われていませんか？
本書で提案する「エンパワメント型マネジメント」とは、チームが最大限の成果を生み出すよう環境を整え、部下を支援し、ともに学び成長を促すマネジメントスタイルです。

人は「任される」からこそ、本気になり、力を発揮しはじめます。
本書では、元Googleマネジャーの著者陣が、現場で学んだ「個人の力を最大化し、チームが自走する仕組み」 を、エピソードとともにわかりやすく解説します。

【マネジャーの3つの責任】
１ 圧倒的な成果を出す（野心的なゴールとWhyの共有）
２ 人材を育成する（短期の成果と長期の成長を両立）
３ コミュニティを構築する（心理的安全性・帰属意識・信頼）

単なる「優しいマネジメント」ではなく、
チーム全体のパフォーマンスを爆発的に高めるための“実践的エンパワメント戦略”
を徹底的に言語化しています。

■ 読みながら実践できる構成
各章冒頭には、新人マネジャー・相澤ハジメが成長していくストーリーマンガ（約120ページ） を収録。

マネジャーが実際に直面する葛藤・判断・チームづくりのリアルを、
視覚的かつ直感的に理解することができます。

【本書はこんな方におすすめ】
・「部下が動かない」「離職が止まらない」など、チーム運営に課題を抱えるマネジャー
・Google流の“人を活かす”マネジメントを学びたい方
・成果と成長を両立させる組織づくりに関心がある方
・管理職としての市場価値を高めたい方

【目次】
マンガ ハジメ課長、崖っぷちに立つ。

はじめに マネジャーの仕事とは何か

第１部 「圧倒的な成果を出す」マネジャーとはどんな存在なのか

第1章 なぜ、マネジャーが必要なのか？
１ Googleにおける「圧倒的な成果」とは？
２ エンパワメント型マネジメントがもたらす「３つのメリット」
３ エンパワメント型マネジャー＝「ものわかりのよい上司」ではない

第2章 「エンパワメント型マネジャー」が担う３つの責任
１ 圧倒的な成果を出す
２ 全身全霊をかけて人材を育成する
３ 人がつながる場（コミュニティ）を構築する

第3章 「エンパワメント型マネジャー」が持つ３つのマインドセット
１ もっと良くなれると信じる「成長マインドセット」
２ チームに全力で向き合う「誠実さ」
３ 10倍のスピードで行動する「適応力」

第２部 圧倒的成果を出すマネジャーの仕事のしかた

第4章 チームを理解する
マンガ ハジメ課長、本音を聞く。
１ メンバーを知る
２ チームの業務を知る
３ チームの実態をつかむ

第5章 チームの目標をつくる
マンガ ハジメ課長、旗を掲げる。
１ WHY（意義、目的）を決める
２ WHAT（到達点）を決める

第6章 チームと一緒に汗をかく
マンガ ハジメ課長、導く。
１ 仕組み・指針づくり：悩まない、迷わない土台をつくる
２ 役割の明確化：自律と責任を支える
３ フィードバックと改善：更新・調整し続ける

第7章 チームの動きを整える
マンガ ハジメ課長、空回りする。
１ 「振り返り」の仕組みをつくる
２ 定例ミーティングを活用する

第8章 人を育てる
マンガ ハジメ課長、腹を割る。
ステージ１：立ち上がりを支える（オンボーディング）
ステージ２：成果を伸ばす（期待値設定とフィードバック）
ステージ３：未来を描く（キャリア・ディスカッション）

第9章 場（コミュニティ）をつくる
マンガ ハジメ課長、仮面を捨てる。
１ 「場（コミュニティ）」とは何か
２ なぜマネジャーは「場（コミュニティ）づくり」をするべきなのか

第３部 常に成果を出し続けるマネジャーの旅

マンガ ハジメ課長、旅を続ける。

第10章 「正しさの罠」とどう向き合うか
１ 「単なる組織上の上司」か、「信頼されるマネジャー」か
２ 「無意識のバイアス」に注意する

第11章 マネジャーとして成長するには
１ 成長し続けるマネジャーは何が違うのか
２ 現場との適切な距離感を保つ

第12章 マネジャーの喜び
１ マネジャーは部下がいて初めて成立する仕事
２ マネジャーの進化は去り際にわかる

[ブクログ · ★★★★★]

マネージャー歴に関係なく、自分を振り返るために読んでおきたい一冊。
「3つの責任」「3つのマインドセット」には納得感があり、耳が痛く感じる部分も多かった。
自分を正当化せず目的を問い直し、チームの成功を導きたいマネージャーにおすすめの本。

[ブクログ · ★★★★★]

あなたが想像するマネジャーって
どんな人ですか？？

ここでは圧・倒・的・成果！！を出す
マネジャーになれる方法を教えます！！


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✾Googleで学んだ圧倒的成果を出し続けるマネジャーの最優先事項
✾中谷公三・諸橋峰雄／著
　水野ジュンイチロ／著・漫画
✾ディスカヴァー・トゥエンティワン

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マネジャーとは、
『組織やチームの目標達成に向けて、
人と仕事を管理し成果を生み出す責任を持つ役割』のこと。

そして、究極の目的とは、
『変化を起こすこと』なんですって。

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そしてGoogleで求められる
『圧倒的成果』とは、

『常識の範囲をはるかに上回るような成果、
これまでの延長線上にない成果を出すこと』

のことを指すそうです。

まさしく、
圧・倒・的・成果っ!!
ドドーン!!

って効果音が入りそうな感じがする
内容だなって思いました。

ーーーーーー

そのために必要な要素。

今までにあるような管理型のマネジャーではなく、
『エンパワメント型』のマネジャーになること。

それにより、

部下は「自分ごと」として
仕事に取り組むことでモチベーションが向上し、

「勝ちを生み出す仕事」をしようと
意識が変わります。

心理的安全性が高い組織であること、
チーム内でのお互いのことがよくわかっていて
信頼関係が築かれていること。

につながっていくそうです。

ーーーーーー

本書では

・マネジャーになるメリット
・果たすべき責任　
・マインドセット
・ゴール設定の仕方
・陥りがちな問題行動etc.

本書は、
基本から応用、
マインドから具体的行動までを網羅した、
『圧倒的成果を出すマネージャー』になれる
マネジャーの教科書です✧

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個人の力を最大化することで圧倒的な成果を生み出す仕組み

誰に聞けばいいのかわからないー成長機会の喪失
誰が決めるのかわからないー意思決定の喪失
誰がやるのかわからないー役割分担の喪失

マネージャーの究極の目的は、変化を起こすこと

１サイコロジカル・セーフティー(心理的安全性)
２相互信頼
3構造と明確さ
４仕事の意味
５インパクト

メンバーとともに議論を重ねながら一緒に進んでいく「伴走者」のような存在

マネージャーになるメリット
１チームで成果を上げる喜びを味わえること
２他者の成長に関わる経験ができること
３多様なビジネススキルを身につけられること
４キャリアと報酬のメリット

自分がどうあるべきか、どのように成長していくのかを常に考え、変わっていくことが求められます

圧倒的成果
常識の範囲をはるかに上回るような成果、これまでの延長線上にない成果を出すこと

管理型マネジャー
ＶＳ
エンパワメント型マネジャー
マネジメントの目的：個人とチームの潜在力を最大化し、変化を生み出す
部下に対する基本姿勢：「信頼する主体」として尊重する
意思決定のスタイル：対話を通じてプロセスに巻き込み、現場とともに決める
権限と責任の考え方：権限を分散し、責任を自律で支える
成果の定義：変化と成長が持続的に起きる

Ｇｏｏｇｌｅでは、マネジャーが最初にビジネス戦略やチームの目標・ゴールだけを共有します。そしてメンバーに対して、「期待値」をあらかじめクリアに伝えます。

マネジャーと何度も１on１ミーティングを行い、「何をやるのか」「なぜそのアクションを取れば達成できると言えるのか」と、しつこく壁打ちと議論を繰り返して、アクションプランを言語化していく

エンパワメント型マネジメントがもたらす「３つのメリット」
①部下のメリット：徹底したオーナーシップの醸成と目的意識を持った働き方の実現
部下は「自分ごと」として仕事に取り組むことでモチベーションが向上し、単なる「指示をこなす作業」ではなく「勝ちを生み出す仕事」をしようと意識が変わります。

心理的安全性が高い組織であること、チーム内でのお互いのことがよくわかっていて信頼関係が築かれていること

マネジャーが果たすべき３つの責任
１圧倒的成果を出す
２全身全霊をかけて人材を育成する
３人がつながる場(コミュニティ)を構築する

一見達成が難しい水準の「ストレッチ・ゴール」(野心的なゴール)に、本人と議論しながら合意
「今期、何が期待され、何を成果とするのか」を言語化

ＷＨＡＴ(何を)という数値だけでなく、ＨОＷ(どのように)のレベルまで掘り下げ、部下と徹底的に議論して解像度の高い目標に落とし込むこと

「自分はこういう人間だ」「自分はこれを大事にしている」「みんなにはこれを期待している」と率直に言葉にする

自由と透明性の裏側では、マネジャーの「人間力」と「責任感」が、何よりも強く問われている

マネジャーは「公園の管理人」を目指す

場(コミュニティ)を構築する目的は、決して「仲良しクラブ」を作ることではありません。むしろ、成果を生み出すために欠かせない前提条件として存在しています。

３つのマインドセット
１成長マインドセット
能力は努力や経験で向上できると信じ、変化を訪れず挑戦する姿勢が重要。マネジャーの成長マインドセットがチームに浸透し、挑戦を促す文化をつくる。
２誠実さ
言葉と行動の一貫性を持ち、真正面から部下と向き合うことで信頼を築く。マネジャーが適度に弱さを開示することで、心理的安全性が高まりチームの結束が強まる
３適応力
変化に迅速かつ柔軟に対応し、意思決定を先延ばしにせず即行動する。「ボールを持たない」意識を持ち、問題が発生した際に素早く判断しチームを前に進める。
挑戦する文化を持ち、変化を迅速に対応できる強い組織をつくることができる

管理型マネジャー
ＶＳ
エンパワメント型マネジャー
情報の集め方：レポートや数値に加え、メンバーとの対話から背景や思い、考えを理解する
チーム把握の姿勢：能動的に日常の小さな変化を理解する
メンバーの理解：「どんな人か」を考える
業務の理解：プロセスと結果の両方を確認する
組織の理解：組織内外の関係性やカルチャーに注目する

事前にテーマや質問を準備する
アジェンダの確認
質問の準備
方向性の検討

ОＫＲ　objectives　and　Ｒesults
企業や個人の目標を「達成目標」と「主要な成果指標」で設定し、短期間で頻度高く進捗を管理する目標設定・管理フレームワーク

どのような行動をどのくらい変えれば、どのインプットＫＰＩ(行動指標）がどう変わり、その結果として成果がどう伸びるのか
という構造を理解すること

相手が何を考え、何に価値を置き、どんな感情を持っているのかを聞き出すことに集中

「見えない力学」を理解することが、チームの信頼を得て円滑にマネジメントを行ううえでの第一歩

「組織文化」と「チームダイナミクス」を読み解く

他部署・外部との関係構築がチームの質を決める

ゴール設定についての簡単な自己診断
ゴールを設定するにあたり、メンバーの意思や考えを尊重している
会社や組織のミッション、ビジョン、バリューや戦略と連動している
メンバーが地涌に行動し挑戦できる裁量が確保されている
メンバーの強みややりたいことが考慮されている
実現をするうえでＫＰＩが設定され、振り返りの仕組みが整っている

自律的なチームをつくるゴール設定の３つの要素
①ＷＨＹ
何のためにやるのか
②ＷＨＡＴ
どんな状態・成果を目指すのか
③ＨОＷ
具体的にどのように進めるのか

「ＷＨＹ」から始めることで、メンバーの巻き込み方が変わり、チーム全体の推進力が大きく高まります

目標設定は、「伝える」のではなく「議論する」プロセス

マネジャーの「自分の言葉」がチームを動かす

「挑戦的でありながら、なお達成可能」な目標を設定する

挑戦的なゴールを支えるのが、マネジャーの明確な支援設計

キックオフミーティングで話し合って決まった内容を「最終版」として固定しないこと

ОＫＲ　Ｐ237、Ｐ239
ゴールを達成するうえでの目標と成果を分解したもの

「ＰОＣ」（Ｐｏｉｎｔ　ｏｆ　Ｃｏｎｔａｃｔ）という役割を活用する

「何が変わってもいいのか」と「何は決して変えないのか」をあらかじめ共有しておくこと

ＷＨＡＴ」を任せるだけでなく、「ＨОＷ」をともに設計し伴走する

「仕組み・枠割・フィードバック」の3軸でメンバーの自律を支える

変化を前提に、「１０Ｘ」の視点で思考の枠を越える

焚き火の番人として、火を絶やさない

汗をかくとは、支える姿勢そのもの

Ｇｏｏｇｌｅには「やってみないとわからない」「言わなかったら、存在しないことと同じ」という企業風土があります

真似されることは、周囲に評価され、認められた証

四半期ビジネスレビュー（ＱＢＲ）
「次に向けた進化の起点」にすることが不可欠
最終的な「アクションの調整」こそがアウトプットとして一番重要
①「うまくいったこと、いかなかったこと」
②過激（ラディカル）な問いとフィードバックで基準線を上げる
③未来志向で変くするアクションを明確にする

チームミーティング
①チェックイン
アイスブレイク　メンバーのコンディションを確認する場
②共有
情報の偏りを作らない
③議論

ベストプラクティスの共有を積極的に進める
オフサイトや称賛の仕組みで、メンバーのエンゲージメントを高める
「ＱＢＲ」は報告の場ではなく、戦略の再設計の場
リアルな接点を通じて「人としてのつながり」を大事にする
「１ｏｎ１ミーティング」は、貴重なメンバーの成長を支援するための対話の場

オンボーディングの３つの柱
①ゴールイメージを共有する
②実践とフィードバックを早く回す
③心理的サポートを提供する

リアルタイム・フィードバック
feedback　is 　a　gift　フィードバックは贈り物
気づいたときに、すぐにフィードバックを求める・与える

２×２フィードバック　Ｐ330
自分と相手の両方が、それぞれ自分の視点から、フィードバック対象者について「うまくできたこと」と「今後改善すべきこと」をコメントするフレームワーク

②ＳＢフィードバック
situation状況　Ｂｅｈａｖｉｏｒ行動　ｉｍｐａｃｔ影響の順に３つの要素を整理して伝えることで、受け入れやすく、かつ行動変容につながるフィードバックになります

キャリア・ディスカッション
①「ＧＲОＷ」モデル
Goal（ゴール）何を実現したいのか？
Reality（現状）現在はどんな状況にあるのか？どんな障害や課題があるのか？
Оptions（選択肢）目標達成のためにどんな方法やアプローチが考えられるか？
Ｗｉｌｌ（意思）結局、何に取り組むと決めるのか？

②「Will・Ｃａｎ・Mast」モデル
Will（やりたいこと）自分が興味を持っていて、将来的に取り組みたいと感じること。内発的なもモチベーションの源泉
Can（できること）今の自分が持っているスキルや強み、過去の経験。成果を生み出せる領域。
Mast（やるえきこと）今の役割や組織の期待としてやらなければならない業務。責任範囲や優先順位に関わるもの

人は伸びる。だあらこそ、マネジャーはその可能性に賭ける
実施的なオンボーディングが、その後のパフォーマンスを左右する
期待値を握ることが、成果への最短ルート
評価とフィードバックは分ける。日常の中にこそ育成のチャンスがある。
キャリア支援とは、導くことではなく、問いを投げること。

成果を生む場(コミュニティ)をつくる
①多様な人が活躍できている状態
②全員が意見を表明し、それが歓迎されている状態
③意思決定の背景が透明である状態
④チームに帰属意識がある状態
⑤創発が自然に起きる状態

その差を放置せず、それぞれに合った挑戦を設定し、全員がハイパフォーマーになれるよう、成長の道筋を一緒に描くこと。

マネジャーは、心理的安全性をつくり出す責任者である
場(コミュニティ)とは、信頼と目的を共有する関係性のネットワーク
健全な場(コミュニティ)を可視化・育成する仕組みを、マネジャーが主導する
成果と人の成長を両立させる「個別化されたマネジメント」が鍵

「否定したくなる瞬間」が本当の試されどころ

マネジャーの強さは、「誰よりも正しいことを語る自信」にあるのではなく、「自分の正しさを疑い、相手の可能性を信じる勇気」にあります

怒りを覚えたとき
部下が明らかなミスをした
「何がこういう判断につながったんだろう」「このミスが起きた背景には、どんな構造的な要因があるのだろう」と問い直してみる

マネジャーが陥りがちな問題行動
・細かい点まで口を出す
　全体像と目的を共有し、実行方法は任せる。定例で状況確認する枠を設ける。
・情報共有をしない
意思決定の理由や目的を伝える習慣をつける。週次の発信や１ｏｎ１ミーティングで補う
・判断を先延ばしにする
おおよその情報で仮決定し、後から修正する前提で動く。判断基準を明示する。
・威圧的な態度をとる
トーンを和らげ、意見を促す。質問型の対話を増やす。感情より事実に集中。
・責任を人に押し付ける
問題発生時はまず自責で考え、原因と再発防止をチームと共有する
・実現困難な目標を課す
現場の声を聞き、リソースとスキルに合った目標を一緒に設計する
・自分の利益／保身を優先する
チームの貢献を積極的に紹介・称賛し、自分ごととして成果を分かち合う
・部下を放置する
小さな成果にもフィードバックし週単位でサポートの接点をつくる

ステレオタイプ・バイアス：外見や属性に基づいて人を判断してしまう
確証バイアス：直感や最初の印象に合う情報だけを選んで判断する
親和性バイアス：自分に似た性格・価値観を持つ人を好意的に見る
内集団バイアス：仲の良い人や自分の部下を過大評価する傾向
アンカリング・バイアス：過去の評価や印象に引きずられて、現状を正しく見ない
リーセンシー・バイアス：最近の出来事や印象に残った情報を重く見てしまう
自己利益バイアス：自分に都合の良いように、成功は自分の能力、失敗は外部環境のせいにする傾向
アクセシビリティ・バイアス：よく目にする情報や発言の多い人ばかり思い出して評価してしまう
同調バイアス：他人の評価や意見を聞いてから印象を決める

「正しさの罠」と「レッテル貼り」－マネージャーの思い込みと何気ない一言が、チームを壊す
自制力と謙虚さー「自分の正しさを疑い、相手の可能性を信じる勇気」がマネジャーの強さ
無意識のバイアスへの警戒ー誰もが持つ偏見に自覚的であり続ける

Perception　is　reality(相手が受け止めた姿こそが現実だ)

組織を動かすリーダーが使うべき４つの対話チャネル　P438
①スキップレベル・ミーティング
②ラウンドテーブル
③タウンホール・ミーティング
④ファイヤーサイドチャット

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[ブクログ · ★★★★★]

マネージャーとしてメンバーとどう関わる事で
より良い組織(エンパワーメント型)が構築出来るかが書かれている。漫画でイメージもしやすい。

その中でも印象に残っているのが3点

・課長の在り方・考え方
『圧倒的な成果を出す為の環境を整える』
『自分の正解と相手の正解は違う』
『ティーチングではなく、コーチング』
※気付きを与え続ける

・焚き火
火を灯し続けられる存在になる。
モチベーションになるものを集め火をつけ、
火に対して邪魔なものを取り除き、追加していく。

・メンバーから学ぶ事
部下からのFBを求める。
メンバーと共に過ごした中で、
去り際に真価が問われる。
あの人との時間は仕事が楽しかった。と言われるようになりたい。

先ずはメンバーとの対話から変えていく。
現在地の確認と修正ができる1冊だった。

[ブクログ · ★★★★★]

Googleのマネージャーだった著者が、どのような考えでチームを率い、日々の仕事をしていたかということが細かく記述されています。様々な場面で実践的かつ具体的な方法論が提示されており、非常に勉強になりました。

ただ、これをこのまま使うのではなく、少なくとも自分のチームに合わせてアレンジしていって使うことが必要で、そこはきちんと考えなければなりません。

本当に良い本に当たったと感じています。

[ブクログ · ★★★★★]

【書籍の要旨】
　マネージャーの定義があいまいになってきている昨今。
　本来マネージャーに求められるチームビルディング力を
　学ぶために手に取った本です。
　
　①どんなマネージャーが求められているのか？
　②チームづくり、個を育て、場をつくる
　③マネージャーという役割とどう向き合うか？
　
　を漫画も交えながら、学んでいくことが出来ます。
　
　本書では、エンパワメント型マネージャーが良い
　と書いてあるが、その姿勢を維持するのはなかなか難しい
　とも感じました。

【主なトピックと学びになったこと】
・エンパワメント型マネージャーの姿勢
　解決策は押し付けず、本人が自らの力で答えに
　たどり着けるよう促すこと。

・エンパワメント型マネジメントがもたらすメリット
　①部下
　　・オーナーシップの醸成
　　・モチベーションの向上
　　・心理的安全性の改善
　　・スキルと能力の向上
　　・キャリア成長の機会
　②マネージャー
　　・より重要な案件への集中
　　・リーダーシップ・スキルの向上
　　・部下の育成と成長
　③会社・組織
　　・圧倒的な成果(売上成長・生産性向上など)
　　・意思決定の迅速化
　　・次世代リーダーの育成
　　・エンゲージメントの向上

・エンパワメント型リーダーがメンバーに求めること
　裁量権をメンバーに与えることで、自由を与えることと
　引き換えに、しっかり結果をもたらすことを求める

・マネージャーが果たすべき3つの責任
　①圧倒的成果を出す
　　優先順位を決定し、目標を設定・共有。
　　変化の中でもチームが機敏かつ
　　意欲的に取り組めるよう導く。
　②全身全霊をかけて人材を育成する
　　明確な期待値を設定し、適切なフィードバック、
　　コーチングを行う。キャリアについて意義のある
　　対話を重ね、成長の機会をともに探ることで
　　メンバーを支援する。
　③人がつながる場(コミュニティ)を構築する
　　誰もが帰属意識を抱き、安全で、
　　尊重されていると感じる空間を構築する。
　　コラボレーションとインクルージョンを
　　推進する。

・パフォーマンスがでないメンバーへの対応
　いきなり最終通告はNG。
　早い段階から率直なフィードバックを行うこと。
　事実に基づく会話を心がけ、
　改善に向けたコミュニケーションの内容を記録しつつ、
　一定期間と目標を設定して改善をサポートすること。

・言葉と行動の不一致は信頼を無くす。

・マネージャー業務の全体像
　土台となる組織構築：
　　・人を育てる
　　　常にゴールや期待値を示し、長期的に
　　　成果を出せる人材を育成する。
　　・場(コミュニティ)をつくる
　　　組織内の心理的安全性を確保し、
　　　誰もが本音で話し合える職場環境を
　　　整備する。
　成果を出す基本行動：
　　・チームを理解する
　　　メンバー・業務・組織について
　　　多角的に学習し、正確に現状を把握する。
　　・チームの目標をつくる
　　　目標について議論を通じて最終化し、
　　　メンバーのやるべきことを明確にする。
　　・チームと一緒に汗をかく
　　　目標達成のためにチームに伴走し、
　　　メンバーを支援。優先順位を明確にしたり、
　　　障害を取り除く。
　　・チームの動きを整える
　　　メンバーに対して定期的にフィードバックを
　　　返し、ゴール達成に必要な軌道修正を行う。

・四半期レビュー時に意識すべきこ
　①うまくいったこと、いかなかったことの明確化
　②過激な問いとフィードバックで基準線を上げる
　　現状維持を許さない姿勢で臨む
　③未来志向で変更するアクションの明確化
　　会議のゴールは「変化の機転」にすること。

・メンバーからみた自分の成長を支えてくれると
　思えるマネージャーの特徴
　①迷いや悩みに対して示唆を与えてくれる
　②自分では気づけない点を指摘してくれる
　③自分にないものを適用してくれる

・コーチャビリティ
　コーチングやフィードバックを受け入れる力のこと。
　失敗を何度も繰り返しながらもフィードバックを
　ポジティブに受け止め、その都度改善してくる
　＝コーチャビリティが高い
　
　かつ、ハイパフォーマーに共通する資質

・ブレストの事前準備
　必ず考えを持ち寄ったうえでブレストを開始すべき。
　何もないところから始めるのはNG

・すべてを数字で裁き、成果だけで人を評価する
　ようになると、組織はやがて「出来る人で
　さえも疲弊し、最後は誰も残れない場所」になる

[ブクログ · ★★★★★]

自分が持っている信条とリンクする部分も多く、非常に勉強になった。
自身がこれからチャレンジすることに対しても活用していこうと思う。

[ブクログ · ★★★★☆]

漫画と平行して進むストーリーだけど、漫画の部分が少なくて、なくてもよかったんじゃないかと思った。(それか前編を漫画で固めて、後編を文章だけにするとか)

【管理型マネジャー】と【エンパワメントマネジャー】の違いが書かれた1冊。

おさえつけるのではなく、人材の力を引き出す仕組みを考える。自分の居場所があると思えること=働きやすい環境が大事であると(心理的安全性)

言わんとしてることはわかるんですよ、今、取り組んでいることが直接的に自分の将来に役立つと理解したとき、チームメンバーのモチベーションは高まる。

ただ、これができてる企業が日本にどれだけあるのだろうか。どう浸透させるかが課題点である。

マネジャーの価値は、いかに上手に管理しきるかではなく、チームがいかに力を発揮できる環境を整えられるか。という視点。
これを忘れてはならない。

[ブクログ · ★★★★☆]

マネージャーとしての部下とのコミュニケーションの取り方がマンガを交えながら書かれていたので、わかりやすかったです！
特に自己の認識と相手の認識の相違などは、これまで意識できていなかったので、実践していきたいと思います。
自身がまだマネージャーでないため、リーダーという立場では違いがあると思うので、マネージャーになった際に再読したいです。

[ブクログ · ★★★★☆]

最近少し管理業務に携わったことがあり、
そこで感じたのは、通常業務ができることと管理業務ができることは全く別のことだと感じました。
また管理者になるには、何となく業務をこなすだけでなく、どう管理/育成するか学び、考え、実行することが大切だと痛感しました。

この本を読んで、自分がしてしまった反省点や改善の余地に改めて気づくことができたので、
良いなと思ったことを一つずつアウトプットしていきたいと思います。

[ブクログ · ★★★★☆]

成果は数字よりも再現性、影響（どのような影響をもたらしたか）の方が大きくい。
→再現性と影響度を上げるように動く。

マネージャーの資質は自分が変わること、仕事は場を作ること。
→ 変わる方法はもっと良くなれるというマインドセットを持ち続けること

→ 成果を産む場とは、多様な人が力を発揮できる状態、全員が意見を表明し歓迎される状態、意思決定の背景が透明な状態、チームへの帰属意識がある状態、創発が自然に起きる状態。
全員が最大限力を発揮できる場を作れているか？
人が自走する前提には自由に物をいえる環境がある、自由にものが言えれば自分で考えるようになり自分で考える習慣は自分ごと、他責としないマインドが醸成される。

[ブクログ · ★★★☆☆]

現代のマネジメントは、従来の「計画どおりに遂行しミスを排除する管理型」から、個人とチームの潜在力を最大化して変化を生み出す「エンパワメント型」へのパラダイムシフトが求められている。
。マネジャーは部下を管理対象ではなく「信頼する主体」として尊重し、指示を出す存在から、共に学び成長を促す「伴走者」へと役割を変えることが、圧倒的成果を出し続けるための鍵となる。
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マネジャーに求められる4つの核となる役割
①非連続な成果（10X）の創出: 延長線上の目標ではなく、常識を疑い、野心的なストレッチ・ゴールを部下と共に設定して達成にコミットする
②全身全霊の人材育成: 業務時間の3割以上を費やし、部下一人ひとりの強みを伸ばし、中長期的なキャリアを支援する直接の責任を負う
③心理的安全性の高い「場」の構築: メンバーが弱さをさらけ出し、安心してリスクを取って挑戦できる「コミュニティ」の管理人（コーディネーター）になる
④変化の起点となる「焚き火の番人」: 現場の変化を察知し、メンバーの情熱に着火して、障害を取り除きながらチームの熱量を維持し続ける
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エンパワメント型マネジメント実践ガイド
STEP 1：チームとメンバーを多角的に理解する
・「人」を知る: 1on1を活用し、業務報告ではなく、相手の価値観、モチベーションの源泉、本音がどこにあるのかを深く掘り下げる
・「業務の構造」を解き明かす: 表面的な数字だけでなく、どのような行動（インプットKPI）が成果につながっているのか、価値創造の流れを構造的に把握する
STEP 2：目標を「議論」によって自分ごと化する
・「WHY」を語り合う: 「なぜこの目標が大切なのか」という意義を自分の言葉で語り、メンバーの納得感を醸成する
・「WHAT」をつくりすぎない: 詳細なアクションまでマネジャーが決めるのではなく、あえて余白を残すことで、メンバーのオーナーシップを引き出す
STEP 3：仕組みで自律と責任を支える
・役割の明確化（POC）: 責任の所在を曖昧にせず、プロジェクトごとに実行責任者（Point of Contact）を指名し、周囲に宣言することで当事者意識を高める
・「ボールを持たない」スピード感: 自身の意思決定を先延ばしにせず、即座に判断してボールを投げ返すことで、チームの機敏性（Agility）を維持する
STEP 4：自己開示によって信頼の土台を築く
・「ありのまま」を見せる（Authenticity）: 完璧を装わず、自身の弱みや葛藤を率直に共有することで、メンバーが本音を話せる安心感を生み出す
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結局、「マネジャー」とは？
マネジャーとは、メンバーを「信頼する主体」として尊重し、その潜在能力を最大化させて圧倒的成果を生み出すための「伴走者」であり、チームの熱量を絶やさない「焚き火の番人」である

最後に、個人的に、、、
本書の主張と異なり、高松智史の「緑ボン」では、コンサルタントとして、常に自分がボールを持ち続けるようにリコメンドしていたが、それは立場の違いに起因する差異であろう。自分が、末端の作業者であれば、仕事を前進させるために、ボールを自身に帰属させることは効果があるが、マネジャーの立場でそれをやるとパンクするし、そもそもメンバーの介在する意味がない。メンバーが完遂した仕事が自分に降ってきたら、それをいち早くDone扱いにするためにパスないし消化するのがマネジャーの業務だろう。