著者はクレア・ヒューズ・ジョンソン氏。2014年から2021年にかけて、インターネット向け決済インフラを構築する世界的テクノロジー企業のstripeでCOOを務め、従業員200名未満だった企業を7,000人以上の規模にまで成長させた方。それ以前はGoogleでもご活躍。
感想。
マネジメントと組織づくりのリアルが詰まった良書。
備忘録。
・事業拡大にはテクノロジーはもちろん必要だが、事業を築く人々も欠かせない。企業の成長とあわせてキャリアを育み、人として大きくなってもらう。事業の拡大にキャリアや成長を犠牲にしてはならない。
・際立った業績を残す人々は、「自律」を超えて、自分にとって落ち着かないペースを戦略的にセットできる。
・自己認識力を高めて、それをベースに相互認識力を築く。マネジメントとは他人をどうこうすることだと考えがちだが、自己認識が先の方が良いのではないか。自分はどういう人間で、今までどの様に貢献してきたかを説明できなければ、チームの成功はおぼつかない。自分はどの様な強みを発揮できて、どういった能力は今ひとつなのかを自分で分かってなけれ、互いに補い合うチームは築けない。
・他人の事情はわからない。人には人ごとの深い理由がある。同様に、自分の行動理由を他人は理解していないこと。
・マネジメントとリーダーシップの違いを理解することは非常に重要である。技術的問題を解決するのがマネジメントで、適応課題に対処するのがリーダーシップである。
・リーダーシップを適切に発揮すると、部下が受け入れられる程度に部下をがっかりさせる。変化を推進するからだ。
・リーダーへの質問「あなたの秘密の力は何ですか？」。
・創業資料。会社の長期的な目標や原則、理念など、会社の計画を説明する資料。会社の初期段階で作っておくと良い。家を建てる場合の基礎である。同様に、採用候補者に「文化の手引き」として渡す。
・事業運営構造を考えるのは、PMFを成し遂げたあとだ。その前に考えてもしょうがない。
・戦略には痛みが伴う。会社が時間と資源をどこに投じるかを選択するのが戦略で、そのトレードオフが発生して、社内にもお客様にも痛みと失望を招くが、戦略とはそうでなければならない。
・採用における創業者の役割は「直感の発揮」だそうだ。評価基準の全てを満たすが、どことなく平凡・無難な候補者とかに対して。
・仕事が好きか、仕事ができるか、会社にインパクトを与えられるか、この三つを満たす人を採用したい。
・組織再編やチーム再編について。チームの構造が戦略とあっていない時、人材面の問題が発生した時などはチーム再編のタイミングかもしれない。
・チームの発展段階、特徴、手引き。形成期→混乱期→統一期→機能期。これはわかりやすい。
・良いミーティングが行われているか。
・ハイパフォーマーには、プッシャーとプラーがいる。
・トップ10%の人材が在職期間中に、「もしあなたが退職するとしたら、理由は何ですか？」と聞いてみる。
・マネージングアップ。上司をマネジメントする。
