木村泉のレビュー一覧

ライト、ついてますか 問題発見の人間学

ドナルド・C・ゴース / ジェラルドMワインバーグ / 木村泉

問題発見の権威的名著。
問題は解くより発見する方がずっとむずかしく、ずっと面白い。

問題を解決するために、即解決を考えようとする人は面白くない。
まず問題が正しいのか、情報が少なすぎないかを考える人が面白いし、優秀。

ライト、ついてますか 問題発見の人間学

ドナルド・C・ゴース / ジェラルドMワインバーグ / 木村泉

ロジカルシンキングやクリティカルシンキングの文脈で今考えていること・話していることのそもそもの問いは何か？何を解決するべきか？という問題発見の考え方を学ぶ。
良書として有名だが、個人的には読みづらかった。全体的に主張は良いものが多く、問題発見というテーマも実用的で良いのだが、表現が難解な上に冗長だと思う。原作が海外のものであり、しかも1982年と古いので、現代の日本人から見てわかりづらいのは仕方がないかもしれない。

58ページ
設計家はビルの持ち主と同様、自分たちがやったことのもたらす結果を経験するということのまずないものである。だから設計家は不適合を作り出す。
→わかる。エンジニアがユーザの立場で考えるべきと言われるのは、このギャップが実際に悪影響を及ぼすから。要件定義で丁寧にヒアリング結果を言語化するのも、このギャップを減らしたいから。

127ページ
ところがどうも彼らは、試験問題はコウノトリが持ってくると思っているようなのだ。
→わかる。同じような話として、システムのエラーメッセージや監視通知メッセージを見て自然発生的に書かれたかのように認識してしまうことがある（特に自分自身でシステムを設計したことのないような経験の浅いエンジニアによく見られる）が、そんなわけはない。人工的なメッセージは事前に誰かヒトの手によって作られており、作成者が作成した時点の理解・解釈・気づき・気配りが反映されている。もし作成者が気づいていなかったことの監視はできないし、不親切な人が作った場合はメッセージを見ても何をすれば良いか読み取れないし、気配りができる人が作った場合は丁寧すぎるほどに手順が示される。そして、もしメッセージに不満があるなら、自分でメッセージを作れば良い。

130ページ
実際それらは問題を見ないでも「解けた」のである！
やってみてほしい。典型的な選択肢は次のようなものだった。
(a)　31938
(b)　31929
(c)　31928
(d)　32928
(e)　31828
→わかる。出題者の意図を読むことが大事。話し手の意図は本来はメインメッセージとして（ここでいう問題文として）表されるはずだが、聞き手はメインメッセージ以外の情報から読み取ることもできる。一見すると関係のないような発言・表記・表情・所作に現れるだろう。

コンサルタントの秘密 技術アドバイスの人間学

G.M.ワインバーグ / 木村泉

例え話を用いてコンサルタントの大事なところを話す本
例え話が多すぎて入ってこない。いいテーマのもあるけど構成のバランスが良くない

ライト、ついてますか 問題発見の人間学

ドナルド・C・ゴース / ジェラルドMワインバーグ / 木村泉

論理的思考力を鍛えるため、会社の上司から薦められた本。
内容はいいのかもしれないが、訳のせいか非常に読みづらかった。
ただ「ライト、ついてますか？」の1文は非常に印象的で、気づきはあったように感じる。

ライト、ついてますか 問題発見の人間学

ドナルド・C・ゴース / ジェラルドMワインバーグ / 木村泉

文章が酷い。訳のせいか原文がそうなのか、読み手に何かを理解させることを疎かにされた感覚がある。
内容は、問題を理解することよりも理解できていないところに注意を向けるという、面白いテーマ。

ライト、ついてますか 問題発見の人間学

ドナルド・C・ゴース / ジェラルドMワインバーグ / 木村泉

誰の視点における問題か、ということを意識。
問題を解くためのメソッドではなく、問題を発見する事の大切さ。

トンネルのケース、ライトついてますか。
シンプルかつ誤解のないコピー。

ライト、ついてますか 問題発見の人間学

ドナルド・C・ゴース / ジェラルドMワインバーグ / 木村泉

内容は良い。ただ、旧い記法が読む意欲を削いでしまうため、オススメしづらい。
同じ内容を今風にアレンジし直して再出版されたら、人気を博すと考える。

ライト、ついてますか 問題発見の人間学

ドナルド・C・ゴース / ジェラルドMワインバーグ / 木村泉

問題解決の古典。

問題と思っていることは本当に問題なのか？それは誰にとっての問題なのか？結果的にそれを解いてほしいという人はいるのか？という問題解決の前段階として、問いというものを見つめる本。

非常に素晴らしい本ではありながら、やや内容が古すぎて掴みにくい部分があるため、無理して読む必要は感じない。

コンサルタントの秘密 技術アドバイスの人間学

G.M.ワインバーグ / 木村泉

原本は1985年ですから既に古典に入るのでしょう。洒脱な文体とお洒落なイラストで読ませますが、法則がこれほどあることにまず驚かされます。
本書ではマービンの法則、ラズベリージャムの法則、ワインバーグの双子の法則など30以上の法則にお目にかかれます。
私が特に、気に入ったのは「コンサルタントの法則」なるものです。第1法則：依頼主がどういおうが問題は必ずある、第2法則：一見どう見えようが、それは常に人の問題である、第3法則：料金は時間に対して支払われるのであって、解答に対して支払われるのではないという点を忘れてはならない、第4法則：雇われ主以外の問題を解いてやるな。
また、以下の文などは風刺とユーモアが絶妙です。
「最近まで私は、心理学という分野全体が50%の誤りと50%のでっちあげから成り立っているのではないかと疑っていた。それどころか、心理学者自身がそのどっちがどっちなのかわからないのではないかと疑った。だが成熟するにつれ私も、数人の優れた心理学者たちーそのほとんどは、普通の言葉で文章が書ける人たちだったがーを尊敬するようになった。」
若干、日本語訳が読みづらいが、内容がいいので頑張って読みましょう！

ライト、ついてますか 問題発見の人間学

ドナルド・C・ゴース / ジェラルドMワインバーグ / 木村泉

1日で読み終えるぐらいの薄めの本でした。

問題解決の「問題定義」が参加者の背景や観点によって、様々な問題になり得、１つとして定義できないものである、ということを学んだ。

スーパーエンジニアへの道 技術リーダーシップの人間学

G.M.ワインバーグ / 木村泉

スーパーエンジニア、つまり、問題解決型リーダーとは何かを書いた本。海外の本にありがちな、だらだらと長いだけの本。ぎっくり腰の話とか、何のサジェスチョンにもなってない。そんな中で良いことは以下。

成功するプロジェクトは、全て少数の傑出した労働者の働きに依存する。

セルフマネジメントを重視する。他人をコントロールはできない前提に立つ。自身の言動によって、他者の動機を殺さない、混乱を生まない、アイデアの流れを抑制しなければ、良い方向に行く。つまり、リーダーは、利己的であってはいけない。

ビションがあってこそ、仕事は重要性を獲得する。

人は誰もが自分は役に立っていると感じたがり、貢献することを望むというのは、仮定である。

組織作りとは、仕事を解決するためである。

人に割り振った仕事を自分でしないこと。

マネージャーになりたい理由は？
リーダーとして持っている資産と負債は？

コンサルタントの秘密 技術アドバイスの人間学

G.M.ワインバーグ / 木村泉

ワインバーグの本は、難解で読むのに疲れます。が、いろいろと皮肉交じりの論説は爽快。特に、新説パンドラの箱は、面白い。要約すると「パンドラの箱は、希望が残らなかったたため、人類は同じ間違いを何度もする」。

スーパーエンジニアへの道 技術リーダーシップの人間学

G.M.ワインバーグ / 木村泉

著者がワインバーグなので、悪い本であるわけがないと思うのだが、どうも私とは相性が悪く、読んでいてとても疲れた。それ以外の感想は記憶にない。

スーパーエンジニアへの道 技術リーダーシップの人間学

G.M.ワインバーグ / 木村泉

文章の言い回しがちょっと回りくどいかな。スーパーエンジニアとあるけど、あんまりエンジニアとは関係ない普遍的な内容だと思う。さらに、リーダーシップとあるけど、「リーダーになりたい人は、他人からよく見られたいだけだろ？そんな理由ならやめとけよ。リーダーになるメリットなんてないよ」と、リーダーにならないように注意してくれる。本書は理性的で知的になるための心構えを教えてくれてる。

スーパーエンジニアへの道 技術リーダーシップの人間学

G.M.ワインバーグ / 木村泉

2015年再読。よくわからない自分はまだ読むべき時ではないのか。1991年の本だというのに驚く。グループワークで教科書的に使うといいのかな、各章の設問は基本スルー。問題解決チームの効果的組織法は興味深かった。

スーパーエンジニアへの道 技術リーダーシップの人間学

G.M.ワインバーグ / 木村泉

リーダーシップに必要なのは、①動機づけ(Motivation)、②組織化(Organization)、③アイデア(Idea)ないしは技術革新(Inovation)のタネ、の３つであり、これらの頭文字をとって、MOIと言う。
アイデア、技術革新という点において、技術リーダーたちは、①問題の理解、②アイデアの流れの調整、③品質の保持、という三つの主要な分野に特に力を注いでいる。技術革新がうまくいかない、阻害要因は、①自己盲目性、②問題ない症候群、③答えはひとつの信念の３つであり、これらが複雑にからみあって、容易には除去できない。また、問題解決型リーダーは、アイデア力が特に必要で、そのための戦略は、①誤り、②盗み、③結合の３つである。
動機づけという点において、問題は、①自分自身を、他人が自分を見るようには見られない、②すべき仕事の成否が怪しい場合、チームの責任者として、人と仕事のどちらを優先させるかの判断が難しい、の２つである。人に動機づけができるようになるためには、常に誠実である、ことが必要である。
組織化という点において、チーム組織化の方法が色々ある中で、①個人別、②投票、③強力なリーダーによる意思決定、④コンセンサス、の４つが考えられるが、それぞれメリットデメリットがあり、リーダーはこれらの組織法を、時と場合に応じて使ったり、組み合わせたりして組織を構成し、問題解決を行っていく。
最後に、自分が後で後悔するかもしれないことをいったりしたりしそうになったとき、次の三つの問いを発する。
①なぜ私はこれをしたいと思うのか、②私が提供できる資産は何か、③私が持ち込む負債は何か

スーパーエンジニアへの道 技術リーダーシップの人間学

G.M.ワインバーグ / 木村泉

タイトルと中身はかなり不一致で、リーダー論の本
このタイトルで読む人が限定されるのは残念
しかし30年前に書かれているのに、今と全く変わらない状況にあるというのはどういうことか
個人的には冗長すぎる「小話」がちょっと後半しんどかったが、章立てになっているので時々読むには良い気がする

メモ）
・他人をリードするか。プロセスをリードするか
・問題解決のリーダーにあるのは「もっとよいやり方は無いか」という信仰
・技術リーダーとして成功する人々のやり方
　－問題の理解
　－アイディアの流れを調整する
　－品質保持
・問題の理解
技術力がどれだけ高くても何を達成するか明確に理解しないと成果は出せない。彼らは「何か面白いことが見つかるに違いないと信じている」人たちで、問題自体を理解したいと思っていない
仕様書を読むという行動に対して、一人の目がもつ信頼性は不十分
・アイディアの流れを調整する
アイディアが少なければ解決策は生まれないが、多いと混乱する。アイディアは練り直しが大切。出すときよりも練り直しに100倍の労力を使う。誤ったリーダーのイメージとしてキラキラしたアイディアをべらべら喋るがある。それは他人のアイディアをおさえるだけでナンセンス。時間と労力が不足してきたらアイディアを出すよりガリガリやる、神すらも6日で新しい生物を考え出すのをやめたのだ。以前にうまくいった、もしくは捨てたアイディアを捨てる、復活させる。
・品質を管理する
問題解決リーダーは目標が定義されれば欠陥を持った解決策を受け入れない。品質を進行につれて計測し、必要なら方針を変える。PJから一歩退いて生き残りの可能性を評価する。そしてアイディアを実施する前に顧客の確認を取る。そして失敗を失敗のままにせず糧としてより創造的なプロセスとしていく
・よりよい戦略を進むとき、人は飛び移るのではなく登る、基本的にずり落ちる。これまでうまくやっていたことを断念しなければならない。だがそのリスクなしに継のフィールドへは移れない
・失敗を成功への跳躍に使う人がリーダー
・人と仕事のどちらを優先するか。判断は不可能
・「力」とは所有ではなく「関係」

コンサルタントの秘密 技術アドバイスの人間学

G.M.ワインバーグ / 木村泉

・私がフルタイムのコンサルタントになった時にすぐ気づいたのは、世界が彼らにとって合理的に働いているときに影響を及ぼしてくれと頼んでくる人々はほとんどない、ということであった。その結果としてコンサルタントは、異常に多くの非合理性に出会うことになりがちである。

・二、三年前のことだが、あるたいそう賢いコンサルタントが、私が本をどんなにたくさん書いたか自慢げにしゃべっているのを聞きつけた。…「ねえ、あなたがもしあの人たちの手助けをしようと思ってそうしてるんじゃないとしたら、あなたは誰を助けようとしていることになるかしら。そんなに助けがほしいのだったら、あなたは依頼主になるべきなのよ。コンサルタントじゃなくてね。」
私が人に、自分は中古車のセールスマンです、といいはじめたのは、このときからであったと思う。
（著者は飛行機で隣の人とあまり会話をしたくない時に、中古車のセールスマンを名乗る事にしている）

・私は「私の」ピンの技法が大変な自慢だった。だから何年もの間、品質の問題を解いてくれと頼まれるごとにそれを使っていた。だがそれが道具としてあまりにも有効に見えたために、私は明白なことを見落とした。
ある日、違った種類の問題に関係して新しい依頼主を訪れたときに、私はボードに苦情の分布を示すピンが立っているのを見かけた。
「ああ、」と私はボードを指さして言った。「お宅ではソフトウェアの品質に問題があるのですか。」
「いいえ、うちのソフトウェアの品質は業界ではトップです。どうしてそうお聞きになったのですか。」
そのときはじめて、私はずっと前から気づいているべきだったことに気づいた。つまり、苦情を集計する何らかの道具が”見当たらない”ことこそ品質に問題がある事の兆候だったのである。
…私はそれまでピンの技法を、品質上の問題点に目を向けるために使ってきたが、同じ技法は、どのグループには品質上の問題が”ないか”をみつけるのにも使えるものだったのだ。そういう優れたグループを訪れてみて私は、ソフトウェアの品質を改善するためのやり方を、たちまち1ダースばかり学ぶことができた。
またしても私は、そこにないものに気づきそこなっていたのだ。私はあまりにも問題に目を向けすぎ、反問題、つまり存在していそうで実は存在していない問題を見落としていた。私は長い間かけて、自分のコンサルタントとしての道具箱を眺め回し、そうか、そこにないものを見るための道具が足りなかったのか、と気づいた。

・防御手段の第一は、新しいシステムは必ず失敗する（それもひょっとするとたくさんの点で）という事実を受け入れることである。私が「失敗は”許されない”んだから、この変化はぜひ起こさなければ。」と考えている自分に気づいたとすれば、それは私が大きなトラブルに巻き込まれているときである。多少の失敗を許容することができないのだとすれば、新しいシステムは作っても役に立たないのだ。

・変化が避けえないものであるとき、人は自分がもっとも高い価値を置いているもののために、もっとも強くもがく。
カブト虫たちは仔が大きくなると保護するのをやめる、という感覚を持っているわ。ところが人間は幻想を作り出すことができるから困るの。それを失われた現実の代わりとして作り出してしまうの。現実の変化は、たいていはゆっくりしたものよね。ところが、もし私たちがその変化を隠すために幻想をこしらえはじめると、じき私たちは気づいてみればその幻想を維持するために全エネルギーを費やしていた、ということになるの。
それは危機のように見えるかもしれないが、実は幻想の終りにすぎない。

・「同じアイディアが世にあらわれるのは一度ではない。二度でもない。無数に何度もあらわれるのだ。」―アリストテレス

スーパーエンジニアへの道 技術リーダーシップの人間学

G.M.ワインバーグ / 木村泉

エピソードで綴られた、20年前のリーダー論とチーム・マネジメント論。
一辺倒な「べき」論調で流さず、さまざまな選択肢を用意し読者へ選ばせ、説得力がとてもある面白いエッセイ。良本です。

最終章の「モルヒネ中毒を避けさせたロージー」と「とりつかれた若造を気づかせるデイヴ」の話は、ちょっと感動的ですらあります。

でも当世の「こうしなさい！」な、お手軽ノウハウ短文時流には、冗長ととられてしまうかも。
読書好きかどうかフィルターに使える1冊だ、とも思う。

コンサルタントの秘密 技術アドバイスの人間学

G.M.ワインバーグ / 木村泉

コンサルティングに直接関わっているわけではないが、ビジネスパーソンにとって有益な考え方を身につけようと思い、読んだ。
書いてあることが重要であることは分かるが、一読しただけで理解することは難しい。
何度も読み直し、自分の仕事を通して理解していくことが必要だと感じた。