木村泉のレビュー一覧

例え話を用いてコンサルタントの大事なところを話す本
例え話が多すぎて入ってこない。いいテーマのもあるけど構成のバランスが良くない

論理的思考力を鍛えるため、会社の上司から薦められた本。
内容はいいのかもしれないが、訳のせいか非常に読みづらかった。
ただ「ライト、ついてますか？」の1文は非常に印象的で、気づきはあったように感じる。

文章が酷い。訳のせいか原文がそうなのか、読み手に何かを理解させることを疎かにされた感覚がある。
内容は、問題を理解することよりも理解できていないところに注意を向けるという、面白いテーマ。

誰の視点における問題か、ということを意識。
問題を解くためのメソッドではなく、問題を発見する事の大切さ。

トンネルのケース、ライトついてますか。
シンプルかつ誤解のないコピー。

内容は良い。ただ、旧い記法が読む意欲を削いでしまうため、オススメしづらい。
同じ内容を今風にアレンジし直して再出版されたら、人気を博すと考える。

問題解決の古典。

問題と思っていることは本当に問題なのか？それは誰にとっての問題なのか？結果的にそれを解いてほしいという人はいるのか？という問題解決の前段階として、問いというものを見つめる本。

非常に素晴らしい本ではありながら、やや内容が古すぎて掴みにくい部分があるため、無理して読む必要は感じな...続きを読むい。

原本は1985年ですから既に古典に入るのでしょう。洒脱な文体とお洒落なイラストで読ませますが、法則がこれほどあることにまず驚かされます。
本書ではマービンの法則、ラズベリージャムの法則、ワインバーグの双子の法則など30以上の法則にお目にかかれます。
私が特に、気に入ったのは「コンサルタントの法則」な...続きを読むるものです。第1法則：依頼主がどういおうが問題は必ずある、第2法則：一見どう見えようが、それは常に人の問題である、第3法則：料金は時間に対して支払われるのであって、解答に対して支払われるのではないという点を忘れてはならない、第4法則：雇われ主以外の問題を解いてやるな。
また、以下の文などは風刺とユーモアが絶妙です。
「最近まで私は、心理学という分野全体が50%の誤りと50%のでっちあげから成り立っているのではないかと疑っていた。それどころか、心理学者自身がそのどっちがどっちなのかわからないのではないかと疑った。だが成熟するにつれ私も、数人の優れた心理学者たちーそのほとんどは、普通の言葉で文章が書ける人たちだったがーを尊敬するようになった。」
若干、日本語訳が読みづらいが、内容がいいので頑張って読みましょう！

1日で読み終えるぐらいの薄めの本でした。

問題解決の「問題定義」が参加者の背景や観点によって、様々な問題になり得、１つとして定義できないものである、ということを学んだ。

スーパーエンジニア、つまり、問題解決型リーダーとは何かを書いた本。海外の本にありがちな、だらだらと長いだけの本。ぎっくり腰の話とか、何のサジェスチョンにもなってない。そんな中で良いことは以下。

成功するプロジェクトは、全て少数の傑出した労働者の働きに依存する。

セルフマネジメントを重視する。他人...続きを読むをコントロールはできない前提に立つ。自身の言動によって、他者の動機を殺さない、混乱を生まない、アイデアの流れを抑制しなければ、良い方向に行く。つまり、リーダーは、利己的であってはいけない。

ビションがあってこそ、仕事は重要性を獲得する。

人は誰もが自分は役に立っていると感じたがり、貢献することを望むというのは、仮定である。

組織作りとは、仕事を解決するためである。

人に割り振った仕事を自分でしないこと。

マネージャーになりたい理由は？
リーダーとして持っている資産と負債は？

問題の解決よりも、問題の定義や発見がとても重要であることが述べられている。問題を解決したところで、その問題の定義が間違っていたら意味がない。かと言って、問題の定義が簡単かというとそうでもない。適切に問題を定義することに役立つ、ノウハウというよりは心構えが示されていて、じぶんのかつどうにも役立てられそ...続きを読むうな内容だ。

内容は良いけど、翻訳が良くない。直訳しすぎて、日本語としてはとても読みにくいところが多いので、何度も読まないと頭に入ってこない。

ワインバーグの本は、難解で読むのに疲れます。が、いろいろと皮肉交じりの論説は爽快。特に、新説パンドラの箱は、面白い。要約すると「パンドラの箱は、希望が残らなかったたため、人類は同じ間違いを何度もする」。

著者がワインバーグなので、悪い本であるわけがないと思うのだが、どうも私とは相性が悪く、読んでいてとても疲れた。それ以外の感想は記憶にない。

文章の言い回しがちょっと回りくどいかな。スーパーエンジニアとあるけど、あんまりエンジニアとは関係ない普遍的な内容だと思う。さらに、リーダーシップとあるけど、「リーダーになりたい人は、他人からよく見られたいだけだろ？そんな理由ならやめとけよ。リーダーになるメリットなんてないよ」と、リーダーにならないよ...続きを読むうに注意してくれる。本書は理性的で知的になるための心構えを教えてくれてる。

2015年再読。よくわからない自分はまだ読むべき時ではないのか。1991年の本だというのに驚く。グループワークで教科書的に使うといいのかな、各章の設問は基本スルー。問題解決チームの効果的組織法は興味深かった。

リーダーシップに必要なのは、①動機づけ(Motivation)、②組織化(Organization)、③アイデア(Idea)ないしは技術革新(Inovation)のタネ、の３つであり、これらの頭文字をとって、MOIと言う。
アイデア、技術革新という点において、技術リーダーたちは、①問題の理解、②アイ...続きを読むデアの流れの調整、③品質の保持、という三つの主要な分野に特に力を注いでいる。技術革新がうまくいかない、阻害要因は、①自己盲目性、②問題ない症候群、③答えはひとつの信念の３つであり、これらが複雑にからみあって、容易には除去できない。また、問題解決型リーダーは、アイデア力が特に必要で、そのための戦略は、①誤り、②盗み、③結合の３つである。
動機づけという点において、問題は、①自分自身を、他人が自分を見るようには見られない、②すべき仕事の成否が怪しい場合、チームの責任者として、人と仕事のどちらを優先させるかの判断が難しい、の２つである。人に動機づけができるようになるためには、常に誠実である、ことが必要である。
組織化という点において、チーム組織化の方法が色々ある中で、①個人別、②投票、③強力なリーダーによる意思決定、④コンセンサス、の４つが考えられるが、それぞれメリットデメリットがあり、リーダーはこれらの組織法を、時と場合に応じて使ったり、組み合わせたりして組織を構成し、問題解決を行っていく。
最後に、自分が後で後悔するかもしれないことをいったりしたりしそうになったとき、次の三つの問いを発する。
①なぜ私はこれをしたいと思うのか、②私が提供できる資産は何か、③私が持ち込む負債は何か

・私がフルタイムのコンサルタントになった時にすぐ気づいたのは、世界が彼らにとって合理的に働いているときに影響を及ぼしてくれと頼んでくる人々はほとんどない、ということであった。その結果としてコンサルタントは、異常に多くの非合理性に出会うことになりがちである。

・二、三年前のことだが、あるたいそう賢い...続きを読むコンサルタントが、私が本をどんなにたくさん書いたか自慢げにしゃべっているのを聞きつけた。…「ねえ、あなたがもしあの人たちの手助けをしようと思ってそうしてるんじゃないとしたら、あなたは誰を助けようとしていることになるかしら。そんなに助けがほしいのだったら、あなたは依頼主になるべきなのよ。コンサルタントじゃなくてね。」
私が人に、自分は中古車のセールスマンです、といいはじめたのは、このときからであったと思う。
（著者は飛行機で隣の人とあまり会話をしたくない時に、中古車のセールスマンを名乗る事にしている）

・私は「私の」ピンの技法が大変な自慢だった。だから何年もの間、品質の問題を解いてくれと頼まれるごとにそれを使っていた。だがそれが道具としてあまりにも有効に見えたために、私は明白なことを見落とした。
ある日、違った種類の問題に関係して新しい依頼主を訪れたときに、私はボードに苦情の分布を示すピンが立っているのを見かけた。
「ああ、」と私はボードを指さして言った。「お宅ではソフトウェアの品質に問題があるのですか。」
「いいえ、うちのソフトウェアの品質は業界ではトップです。どうしてそうお聞きになったのですか。」
そのときはじめて、私はずっと前から気づいているべきだったことに気づいた。つまり、苦情を集計する何らかの道具が”見当たらない”ことこそ品質に問題がある事の兆候だったのである。
…私はそれまでピンの技法を、品質上の問題点に目を向けるために使ってきたが、同じ技法は、どのグループには品質上の問題が”ないか”をみつけるのにも使えるものだったのだ。そういう優れたグループを訪れてみて私は、ソフトウェアの品質を改善するためのやり方を、たちまち1ダースばかり学ぶことができた。
またしても私は、そこにないものに気づきそこなっていたのだ。私はあまりにも問題に目を向けすぎ、反問題、つまり存在していそうで実は存在していない問題を見落としていた。私は長い間かけて、自分のコンサルタントとしての道具箱を眺め回し、そうか、そこにないものを見るための道具が足りなかったのか、と気づいた。

・防御手段の第一は、新しいシステムは必ず失敗する（それもひょっとするとたくさんの点で）という事実を受け入れることである。私が「失敗は”許されない”んだから、この変化はぜひ起こさなければ。」と考えている自分に気づいたとすれば、それは私が大きなトラブルに巻き込まれているときである。多少の失敗を許容することができないのだとすれば、新しいシステムは作っても役に立たないのだ。

・変化が避けえないものであるとき、人は自分がもっとも高い価値を置いているもののために、もっとも強くもがく。
カブト虫たちは仔が大きくなると保護するのをやめる、という感覚を持っているわ。ところが人間は幻想を作り出すことができるから困るの。それを失われた現実の代わりとして作り出してしまうの。現実の変化は、たいていはゆっくりしたものよね。ところが、もし私たちがその変化を隠すために幻想をこしらえはじめると、じき私たちは気づいてみればその幻想を維持するために全エネルギーを費やしていた、ということになるの。
それは危機のように見えるかもしれないが、実は幻想の終りにすぎない。

・「同じアイディアが世にあらわれるのは一度ではない。二度でもない。無数に何度もあらわれるのだ。」―アリストテレス

エピソードで綴られた、20年前のリーダー論とチーム・マネジメント論。
一辺倒な「べき」論調で流さず、さまざまな選択肢を用意し読者へ選ばせ、説得力がとてもある面白いエッセイ。良本です。

最終章の「モルヒネ中毒を避けさせたロージー」と「とりつかれた若造を気づかせるデイヴ」の話は、ちょっと感動的ですらあ...続きを読むります。

でも当世の「こうしなさい！」な、お手軽ノウハウ短文時流には、冗長ととられてしまうかも。
読書好きかどうかフィルターに使える1冊だ、とも思う。

コンサルティングに直接関わっているわけではないが、ビジネスパーソンにとって有益な考え方を身につけようと思い、読んだ。
書いてあることが重要であることは分かるが、一読しただけで理解することは難しい。
何度も読み直し、自分の仕事を通して理解していくことが必要だと感じた。

読めば読むほど味が出る一冊。
具体から抽象の流れで分かりやすくコンサルタントとしての心構え・姿勢を説いている。ずっとそばに置いて、いつかまた読み返したいと切に思った。