上村敏彦のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
リーダーになりたての人の悩みへの解決の指針であるとともに、今部下である人にとっても気付きの多い書。なぜあの人は上手くチームをまわせているのか、なぜあの人はダメなのか。この本にそのヒントがある。
それ以外にも、仕事を進めて行くためのヒントが満載。特に進捗のモニタリングの方法は早速試してみたい。
以下注目点
・弱みを無意味なものにする。byドラッカー お互いの弱みを補い合う。
・重要なことはできないことではなくて、できることである。
・得意な仕事を渡す時は基本的に任せる。得意な所は、自分の中での基準も高い
・インセンティブを探す。どう仕事を渡せば、生き生きするか。
・目的と目標は伝えるが、手段は規定しない。いつまで、コスト、品質。
・スケジュール管理
マイルストーン、最終成果物のイメージ、プロセスの逆算、in out、時間見積もり
・進捗モニタリング
当初見積、現在見積、消化時間、残作業時間、残稼働時間
・遅れを取り戻そうとしない
今から始めるとしたら、どのように終わらせられるだろうか。
・リスク
発生頻度、被害、減らせるか、起きたときの対処
・顧客が「良くやってもらえた」思えるように
・デキル人
人情の機微、シンプルで本質的な表現力、ビジネス通
・記録
毎日の感想、日々の判断、過去のメール読み返し
・日報
仕事内容、今後の見込み(予測)、気づき、感想
・語録を保存
・自分の判断を持って聞く。
自分とどう違うのかを比較する
・ドラッカー
まずは、経営者の条件。自己啓発について書かれたもの。 -
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Posted by ブクログ
●本人にしてみれば、「引き受けたときはできると思った」。⇒問題は、「できる、できない」の判断を誤ったこと
●仕事ができる人たちは、仕事の原理原則を踏まえた”共通した方法論”を持っている
ただしその方法論は、本人たちがさまざまな失敗、試行錯誤を経ていつのまにか身に着けて来た暗黙知（ディープスマート）に属するため、なかなか継承されにくい
●やり残し発生のメカニズム
①ムダが多い
②段取りが悪い
③スピードが遅い
④コミュニケーションが足りない
⑤一人で仕事をしている
●仕事をうまくやる原則
①仕事をスリム化する
②段取りファースト
③処理能力をアップする
④報連相を重視する
⑤人間関係をつくる
●ムダの減らし方
仕事におけるムダを見つける観点･･･「手戻り」「よけいなこと」 ⇒これら2つのムダをなくしていくと、かなりの量の仕事が減らせる
「よけいなこと」･･･やってもやらなくても「結果に影響がない」こと。やらなかったらどうなるか？を考えると、実は何の役にも立っていなかった！
①「手戻り」のなくす方法
・「手順」と「結果」をチェックリストにする。「手順」：どのようなステップで作成するか？ 「出来上がり」：何が盛り込まれているべきか？
完了した作業はチェックしておくと、割り込み等で中断されたあと、作業をすんなり再開することが可能
・ひとつの作業が終わったら検算する。ダブルチェックする。作業したプロセスとは別のプロセスで確認する
②「よけいなこと」への対処方法
・「どうやってやるか」を考える前に、「やるか、やらないか」を考える
・どれだけ当たり前のように思えても、「本当に必要なことなのか」を毎回、毎回考える
・できる人ほど、最終結果を出すルートをできるだけ、最短距離で結ぼうとする。常にショートカットする道を探す
★顧客にとって価値を生まないものは全てムダとみなす
★「やる、やらない」を判断するための5つのステップ
1.発生したタスクはどんなに小さくても、必ずTO DOリストに記入する
2.「やらなかったらどうなるか」を考える
3.記入した「タスクの目的」を考える
4.同じ結果を出すことができる「代替手段がないか」を考える
5.選択肢のなかから、「どれを実行するのか」を決める
★ドラッカー「する必要のまったくない仕事、時間の浪費である仕事を見つけ、捨てなければならない。すべての仕事について、まったくしなかったならば何が起きるかを考えればよい。何も起こらないが答えであるならば、その仕事はただちにやめるべきである」
・目的がはっきりしたら、その目的を満たすために、「ほかに方法はないか」を考える。代替手段。ポイントは、「ほかの方法が、より良い方法でなくても構わない」こと
●職人の世界では、「間」が重要。「間」＝タイミングとは、遅すぎても早すぎてもダメ
･･･「間」を合わせられない人は、「間に合わない奴」＝「間抜け」と言われてしまう
●ダンドリ不足は「やり残し」となって現れる。「やり残し」とは、「間に合っていない仕事」
●一日の始まりから終わり、もしくはプロジェクトの開始から完了までをシミュレーションして、次に起こることに前もって準備しておくこと
●「一日の始まり」に日報を書く
①今日、なされるべきことは何か ･･･ 「やりたいこと」「やるべきこと」ではなく、「なされるべきこと」
★仕事は顧客のためにするもの。顧客に価値や感動を提供するために、スキルを磨き、知識を蓄え、その対価をいただいて、結果としてキャリアアップするというのが本当。
★「お客様に価値を提供するために、何がなされなければいけないか」「プロジェクトを成功させるために、今日、何がなされなければいけないか」を問う！
★自分を主語にせず、「なされなければならないことは何か」を自問することで、発想がまったく変わってくる
★視点が顧客目線となり、視野が幅広くなってくる。そのような考え方、仕事の仕方をする人がキャリアアップしないわけがない！
②それぞれの仕事にどれくらいの時間が必要か
・「仕事量」から時間を見積もる
・「ま、だいたい2時間もあれば会議用資料作成が片付くだろう」と”予想”する。これは見積もりではなく、単なる”あてずっぽう”でしかない
★見積もることができるのは「量」。何ページなのか、1ページ何時間だからトータル何時間。
③その日、業務終了時にどんな気分でいたいのか
・人には自分が言ったこと、書いたことを証明しようとする性質がある。「今日はうまくいった。仕事が捗った」など朝のうちから書いておく
●「何よりも肝心なのは、思い切ってやり始めることである」スイスの哲学者ヒルティ
●時間を「面積」でとらえると、時間が限られていることを意識せざるを得ない
・「モレスキン ウィークリー バーチカル」･･･1週間を俯瞰して時間を面積でとらえることが可能
●「引き出しの原則」･･･「小さいものを小さいハコに」「大きいものを大きいハコに」。交通費や出張費の清算など、細切れ時間でできるものは小さいハコに
●スケジューリングの基本：ギリギリの時間見積もりをして、余裕のある計画を立てる
→かかる時間はギリギリで見積もって、スケジューリングは30分単位で行って、スケジュールとスケジュールの間にバッファを作ってあげる
→クリティカルチェーン･･･エリヤフ・ゴールドラット博士「クリティカル・チェーン」
●TO DOリストは一箇所に集約し、常に手元に置き、すぐに書き込めるようにする
→TO DOリストに書いておけば、あとはその日がくるまで忘れてしまえばいい。「書いてしまえば忘れていい」というのは、とても気持ちがいい
→「フランクリン・プランナー」のデイリータイプ
●アクションは具体的に･･･「～を検討する」「～に対応する」といった曖昧な表現では、何をしなければいけないか具体的に見えないため、必ず後回しにされる。
→実行できるアクションになっていなければ、取り組みようがない。作業内容は具体的にする
●時間ログをつける。今から何をするのか、開始･終了時間とともに書き込む
●仕事の遅い人は「とりあえず」取り掛かってしまう。イメージができていないため、行ったり来たりしている間にどんどん時間が過ぎていく
●結果から逆算することが大切 ＝ プロセスの全体を俯瞰する
●仕事メールの5つのルール
①読み手に「伝わる表現」にする
・「相手は誰なのか」を意識する
・「これくくらいは知っているだろう」という前提ではなく、「ひょっとしたら知らないかもしれない」と考えて、背景や状況についての説明をつける
・自分が感じている距離感よりも、少しだけ丁寧な表現にする
②一メール、一要件を徹底する
③タイトルには「結論」を書く
・「○○について」「○○の件」を使わない！本文を読まないと内容や結論がわからない⇒読んでもらうためのハードルをわざわざあげている
・「○○機能でトラブル発生。今後の対応について相談させてください」「○○機能でトラブル発生。至急連絡ください」
④「リード⇒結論（事実）⇒背景⇒結論（要求）」の順番で書く
⑤添付ファイルの情報も書く
●文章を強制的に短くする一番のコツ･･･「が」を使わないこと
●「『が』という接続助詞は便利である。一つの『が』を持っていれば、どんな文章でも楽に書ける。しかし、私は、文章の勉強は、この重宝な『が』を警戒するところから始まるものと信じている」･･･『論文の書き方』清水幾多郎
●メールチェックは1日3回。朝の通勤時、昼休み明け、定時まえ30分
●上司は「ブラックボックス」を嫌う。一つは状況、もう一つは感情
●上司を不安にさせている時点で、部下失格
●デキる上司ほど、自ら尋ねずに、部下からの報告を待つ。そうやって部下の自主性を重んじるとともに、部下の力量、成長を測っている。
⇒「あれ、どうなってる？」こう尋ねられたら負けだと認識しないといけない。不安を感じさせる人と積極的にいっしょに仕事をしたいと思う人はいない
●アメリカ国防総省の報告内容
①事実 = 「ロシアが核爆弾発射」
②情勢判断 = 「アメリカが壊滅します」
③意見具申 = 「ただちに戦闘状態に入りましょう」
●「変化なし」の報告も重要。上司は「いまどうなっているのか」が知りたい。何も問題ない、順調だということも報告されないとわからない
●1ヶ月前に報告しても、1週間前に報告しても、1日前に報告しても、「納期に間に合わない」という事態そのものは同じ。しかし、残されている時間があればあるほど、打てる手が多くある
●議事録のポイントは、合意事項、決定事項、担当者、期限を明記する
●どれだけ上司を使っても、「ありがとうございました」。部下はお礼を言うだけでよい。使い放題。使わない手はない
●仕事がデキる人は「目線が違う」。「顧客への貢献」「会社の利益」「自分の成長」に焦点を置いている
●持続的な成果を上げるために、単に人の力を利用して自分の実績にするのではなく、「人の力を活かし」「力を借りた人たちを立てる」ことも忘れない
●自分の仕事とは？「自分の仕事はプロジェクトをうまくいかせること、終わらせることだ。そのためには土下座でもなんでもして、なりふりかまわず助けを求めるのが自分のやるべきことだ」
●意見の対立は”宝の山”
●「組織内に反対意見がある場合、誰が正しいとか考えてはならない。何が正しいかさえ考えてはならない。どの意見も正しい。それぞれが違う質問に対して答えていると捉えるべきなのである。それぞれが、異なる現実を見ているのである」ドラッカー
●上司からのネガティブな意見･･･「いまはまだ時期尚早だ」「予算はどうするんだ」「納期は間に合うのか」「利益はでるのか」
⇒自分では気がつかなかった、うまくいかない理由をどんどんリストアップしてくれる⇒逆に言えば、ネガティブな要素を一つひとつつぶしていけば、成功に近づく。自分には見えていなかったリスクを教えてくれている
●「どうすれば顧客に貢献し、会社に成果を残せるか」に焦点を置いていれば、つまらないプライドや偏見は簡単に超えられる -
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Posted by ブクログ
読み終わった後、「マネジャーのジレンマ」という題がピッタリであると思った。とても現実的な視点で述べられており親近感がわき読みやすかった。なかでも、
・関係部署に知り合いを作る。
・マネジャーは部下の一生を背負っている。
・判断でグレーな状態を作る。
・上司の実績を宣伝する。
などは少し意識的に良いと思った。
あと部下に示すロードマップ6要素
1)表の目的
2)裏の目的
3)目標
4)最終期日
5)途中のマイルストン
6)各プロセスの終了基準
は参考になった。
思考を促す5つの質問
1)〇〇さんはどうしたいの？
2)その意図は？
3)そうしたら、どうなる？
4)ほかにもっといい方法はないか？
5)〇〇さんはどう思う？
も意識してみたい。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ数多くのポイント・テクニックが短くまとめられていたので非常に読みやすかったです。１つのことについてだらだらと長く書いてあるより、小さいヒントがたくさんあったので自分でもできそうなことを見つけるのにはすごく便利な本でした。
また、「どうすれば仕事を効率よくできるか」様々なポイントはもちろんですが、
この本のトップアジェンダは「いかに毎日の達成感・満足感を得るか」と設定されているので、目的がぶれずに、現実的にも非常に役立ちそうでした。
僕がこの本から得た一番大切なことは
「どんなにささいなことでも全てToDoリストに書く」
ということです。
やるべきことを書いて１つ１つの目的、必要性、代替手段を常に考えることで効率をよくでき、また１つ１つ消していくことで達成感、何か他にもやることがあるんじゃないか、という不安感を少なくすることができるみたいです。
当たり前のことなのですが、なかなか面倒くさいと思ってやっていなかったんです。
このほかにまだまだいい方法がいっぱい載っているので是非一読ください。 -
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Posted by ブクログ
part 1 ”日々のピンチ”から開放される！
仕事がデｋる人、５つの「やり残し防止法」
No.01 よくある３つの「非常事態」 ２８
あなたはどのぱたーん？ ２８
No.02 「やり残し」発生のメカニズム ３１
複数の要因がある ３１
No.03 どれから手をつけてもOK ３４
part 2 仕事を「スリム化」していこう
いつでも予定が”ぎっしり”を解消
No.04 「大きなムダ」は２つある ３８
「手戻り」「よけいなこと」は意外と多い ３８
No.05 一番のロス、「手戻り」をなくす方法 ４０
二重、三重のいムダを生まないために ４０
「手順」「結果」をチェックリストにする ４１
中断による手戻りを防げる ４４
一つの作業が終わったら検算する ４６
No.06 「やる」「やらない」の決め方 ４８
すべてに手をつけていないか？ ４８
顧客に価値を生み出さないものは、すべてムダ ５０
判断するための”５つのステップ” ５１
「定例」を疑う ５８
part 3 ダンドリでは、この”先読み”が効いてくる
「手帳」「日報」をこうして活用
No.07 ダンドリとは何か？ ６２
「やり残し」はなくせる！ ６２
ダンドリとは”シミュレーション” ６５
No.08 「日報」は朝書く ６６
毎日、サッとスタートできる ６６
「３つの要素」を盛り込もう ７０
「やるべきこと」を書いてはいけない！？ ７１
「仕事量」から時間を見積もる ７２
業務終了時の”いい気分”を味わっておく ７４
「進行状況」を書き足していく ７６
No.09 「２種類の手帳」で、スケジュールを管理する ７９
時間を「面積」でとらえる ７９
まずは「ルーチンワーク」を記入する ８２
「引き出しの原則」 ８４
１５分単位で見積もり、３０分単位のスケジューリングをする ８５
「TO DOリスト」は日付つきがベスト ８７
アクションは具体的に ９１
part 4 処理能力がグンと高まる”ムダゼロ！習慣”
大量の「業務＆メール」を一気にさばく
No.10 処理スピードがアップする行動習慣 ９４
「時間ログ」をつける ９４
とりかかる前に「必要なもの」をそろえる ９８
「なぜやるのか」を確認する １００
「アウトプット」をイメージしておく １０３
No.11 「相手の反応」を”瞬時”に引き出すメール術 １０６
仕事の速度が、みるみる変わる １０６
なかなか「返事をもらえない」ときは要注意 １０７
No.12 仕事メール”５つのルール” １０９
読み手をリアルに意識する １０９
一メール、一要件にする １１４
タイトルには「結論」を書く １１６
「リード→結論→背景→結論」 １１９
添付ファイルの情報も記す １２４
No.13 「読みやすい文章」を書くテクニック １２６
勢いで書いて、あとで削る １２６
「母親と話をする」つもりで書く １２８
改行して、スッキリした”模様”にする １３０
「が」に注意する １３３
「漢字」３割、「ひらがな」７割 １３５
No.14 「一日、５００通の処理」も可能 １３７
時間を決めて、一気に処理する １３７
「自動振り分け」は使わない １４１
フォーカスするのは「何をしてほしいのか」 １４２
part 5 この「報連相」で、毎日が快進撃！
悩む時間が激減し、リズムよく仕事がデキる
No.15 なぜ「報連相」が大事なのか？ １４６
目的は「時間の節約」 １４６
上司は「ブラックボックス」を嫌う １４９
No.16 「報連相」はココがポイント １５４
「アメリカ国防総省」に学ぼう １５４
「変化なし」という報告もする １５７
対面、電話、メールの使い分け １５８
たいそうに言わない １６２
事前なら「相談」、直前は「謝罪」、事後は「クレーム」 １６３
No.17 究極の報連相は「会議」 １６６
会議のメリットとは？ １６６
会議開催”３つのポイント” １６８
事前のアジェンダを配布する １６９
参加者を必要かつ、十分な人に限定する １７２
会議は議事録と展開してはじめて完了 １７４
part 6 成果の出方が”ガラッ”と変わる
デキる人の”コミュニケーション術”
No.18 「人間関係づくり」が突破口！ １７８
「成果を出す人」の共通店 １７８
ロジックだけでは、人も組織も動かない １８１
人間を学べる好テキストは「時代小説」
No.19 まずは上司を巻き込もう
”ひいきしたくなる”のはこんな部下 １８４
「上司を使う」と喜ばれるワケ １８７
No.20 デキる人の「頼み方」 １９０
「頼みベタ」から脱する方法 １９０
ＯＫしてもらえる”３つのルール” １９６
No.21 ダイバーシティ（多様性）があなたを伸ばす ２０５
もっと異質な人と関わろう ２０５
シコリを残さない「意見」の述べ方 ２１１
意見の対立は”宝の山” ２１４ -
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Posted by ブクログ
ネタバレ*マネジャーという仕事で何をすべきか。
プロセスを改善するだけでは足りない。ここでいうマネジャーとは、現場リーダーを卒業し、経営というそれまでとは違う分野に片足を突っ込みながらも、現場と直接的に接点を持ち、現場がうまく回るように働きかける役割を持つ人たちのことを指しています。
*マネージャー観が変わる「3つの気づき」
・最初の気づき。まずひとつ目は、マネジャーという仕事がカバーする役割の広さです。
・2つ目の気づき。決められたプロセスを守るだけでは、よい商品をつくることなどできないということです。
・3つ目の気づき。マネジャーとはジレンマの中で成果を出すのが仕事だということです。
*ジレンマを許容し、成果を生む。解消されないジレンマ。経営層、他部署、現場、それぞれの立場で判断の基準は異なります。マネジャーはその判断基準にいつも板挟みになります。どちらの事情も理解できるだけに、よけいにつらい立場に追い込まれます。あちらを立てれば、こちらが立たずというジレンマに毎日直面することになるのです。さらには、マネジメントスタイルのジレンマもあります。かつて部下として働いていたころは、指示型のマネジメントが通用しました。しかし、ここ数年、そのスタイルでは成果を出せなくなってきています。指示型のマネジメントスタイルが陳腐化しているのです。未だ経験したことのないスタイルでのマネジメントが求められるという、経験とのジレンマがそこにはあります。残念ながら、これらのジレンマを解消するすべを私は知りません。現時点での答えは「マネジャーとはジレンマの中で成果を出すもの」だということです。むしろ、相反する二つの軸の中で揺れ動きながらも、どちらかの軸に振り切れることなく、宙ぶらりんな状態をいかに許容できるかが、マネジャーとしての能力に他ならないのです。ジレンマは決して解消されません。ジレンマを許容し、そのジレンマを抱えながら成果を出すことが、マネジャーの仕事なのです。そしてその許容度が大きければ大きいほど、マネジャーとしての機能を果たすことができるのです。
*せめぎ合いをして、着地点を見つける。やってしまいがちな間違いは、現場に迎合したり、とにかく上からの指示だと頭ごなしに押し付けてしまうことです。実際にお互いの意見をぶつけて、着地点を見つける。この考え方は自分がマネジャーとなってからのベースとなりました。マネジャーに必要な行動は、組織として必要なことを伝え、それがなぜ必要なのかを説明し、現場の事情をすべて吐き出させることです。そして、ギリギリのラインで着地点を見つけること。
*すべてが優先順位『高』
優先順位はつけられない。仕事には優先順位をつけなければならないとよく言われます。しかし、実際の仕事では、優先順位をつけるのがむずかしいことも珍しくありません。「既存の顧客やプロジェクト」と「新規の顧客」ではどちらを優先するのか。ほかにも「品質を求めればコストがかかる」「納期を縮めれば品質が保証できない」など、どれを優先すればいいかが、わからないことだらけです。何かを優先して、何かが足りなくなってしまえば、仕事としては成果がゼロになってしまうものばかりです。制約を逆手にとる。「顧客の追求といいながら、新規開拓のために人が抜かれる。追加の人も入れない。どうやって既存顧客を守れというんだ。」しかし、組織というのは不思議なもので、一時的には混乱するものの、2、3か月もすれば、ふつうに回るようになります。人が抜かれれば、新たにその役割についた部下が育ちます。予算が足りなければ、予算を使わないでいいように工夫します。納期が厳しければ、間に合うように効率を上げるようになります。つまり、「優先順位がつけられない、すべて優先、かつ足りないものだらけ」という状況をなんとかしようとする中で、人も組織も育っていくということがわかったのです。
マネジャーとして仕事をしていく上で、仕事の優先順位がきれいに整理され、必要なリソースが割り当てられ、すべてがスムーズに進んでいるということは一度たりともありません。もしそんな状況があったとすれば、楽をしていたり、挑戦していなかったり、衰退しているということにほかなりません。企業は厳しい競争にさらされています。成果を出そうとすれば、多少の無理はしなくてはなりません。スムーズにいかなくて当たり前なのです。誰かが抜けるからこそ、みんなにチャンスが回ってきて、成長するんだ。足りないものがあると、工夫せざるを得ない。
*「目先の成果」と「将来への投資」が両立しない。
ビジネスには種まきの時期と、刈り取りの時期があります。種をまかなければ、刈り取ることはできません。しかし、短期的に成果を問われる場合、刈り取りにばかり躍起になって、種まきができないことも多いのです。経営層は、状況が悪くなってくると「目先の売上げが立たなければ会社は成り立たない」と言い、少し状況がよくなれば「目先のことばかり考えないで、将来のことを考えて動け」と言うものです。部下からも「目先のノルマでも精一杯なのに、どうやって将来への種まきをしろと言うんですか」と言われてしまします。マネジャーは目先の成果と将来への種まきの間でジレンマに陥るのです。
*目先と将来は配分で考える。
目先の成果と将来への投資は、１か０かで考えると、どちらかに偏ってしまいます。そこで、配分、バランスで考える必要があります。時期によっても配分を変えていかなければなりません。
*組織で成果を生むのは影響力
多くの組織では権限は十分に委譲されていません。一部の人間に集中していることがほとんどです。果すべき役割の重さに対して、マネジャーには十分な権限が与えられていないのです。しかし、権限がなくても、成果を生み出すマネジャーがいるのも事実です。一方で、職制上も十分な権限があるはずなのに、十分動くことができない、成果を出せないマネジャーもいます。成果を生み出すのに必要なのは、権限ではありません。権限は成果を生み出すために必要な要素の一部にしか過ぎません。成果を生み出すためには権限よりも、〈影響力〉が必要です。影響力とは「人を動かし、やる気にさせ、成果まで導く力」のことです。〈権限を伴わない影響力〉をいかに発揮するかということです。マネジャーの醍醐味は、ここにこそあるのです。
*判断基準がない人は信頼されない
いざというときに頼りになるのは、イエスマンや「日和見主義的な人間」ではなく、「ダメなものはダメです」と言い切れる、自分の意見を持った人間です。迎合するのではなく、判断基準を持っているからこそ、信頼がおけるからです。結局「イエスマン」や「日和見主義人間」は、割りに合いません。ストレスフルな道でありながら、その苦労が報われることは少ないのです。能力があろうとも、なかろうとも、組織で生きていくうえでは、必ず波というものがあります。誰についているから、誰に気に入られているからといって、その波に左右されないということはないのです。であるならば、多少、いばらの道に見えたとしても、自分の能力を磨き、考えを練り上げ、部下や仲間から信頼されるマネジャーとなる努力をするほうが、息の長い仕事人生を送ることができると思うのです。 -
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Posted by ブクログ
駆け出しのリーダーになる元優秀なプレイヤーに対して贈る本。
著者自身のリーダーになってからの体験を中心に、優秀なプレイヤーがリーダーになったときに陥る悩みに対して答える。
まずは５つの点で考え方をリセットしなくてはいけない。
その考え方の多くはプレイヤーとして優秀になるためには有効なことだったが、リーダーとしては欠点になりうるものだ。
特にそれまでは「自分自身が良い結果を出す」ことが考え方の中心だったものが、「チーム全体で良い結果を出す」ことへと考え方をシフトしていくことについていくつかの視点から触れている。
この本のポイントは優秀なプレイヤーからリーダーへという明確なシナリオがあること。
優秀なプレイヤーであった「自分ならばこう進める」「これぐらいの品質が無いと話にならない」「自分なら一回で十分な結果を出せる」「進み方が遅い」など、能力のある自分基準からの脱出方法を提示しているところに大きな意味がある。
自分自身へは二点、実践をしていきたい。
スケジュールの見積もり方法。
マイルストーンから考え、５段階に分ける。
所要時間で記録をつけていく。
判断力をつける訓練として
「判断を記録する」
「その判断の結果を残す」 -
Posted by ブクログ
朝日報
①今日なされるべきことは何か
②それぞれの仕事にどれくらいの時間が必要か
③その日、業務終了時にどんな気分でいたいのか？
で、業務終了時のいい気分を味わっておく→脳はそれを実現しようと働きだす
「今日は思いのほか仕事がはかどった。K課長に準備した資料を褒めてもらえた。明日の会議は準備万端だ。きっとうまく行くだろう」
人の悪口を一度言ってしまえば、その人の悪いところを探そうとするし、その人の手助けはしない。逆に一度、人をほめれば、その人のよい部分を見ようとするし、積極的に手助けする。
自分にとってよいことを「宣言」してしまう。そうすれば脳がそれを証明しようと、手助けしてくれる
時間ログをつける
仕事を「なぜやるのか」を確認する
アウトプットを先にイメージする -
Posted by ブクログ
学んだことは、
・ある作業をするときに完成までのチェックリストを作る
⇒作業の中断に強くなる
⇒作業のプロセスを可視化することで効率よく作業ができる
・顧客に直接的な価値を提供しないものはすべてムダである
・お客さんのために何をすべきか、プロジェクトを成功させるためにはどのようなことをすべきかという視点を持つ
・作業の時間ログをつける
⇒前回よりも早くやろうという気持ちを持つことができる
⇒どれだけ自分が仕事をしていないかが分かる
・上司を不安にさせた時点で部下失格である
・報連相はリアルタイムに
・仰々しく相談しない。
⇒ちょっとここ聞きたいんですがくらいののりの方がよい