小野義直のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
本書は、厳選された70種類のビジネスフレームワークを紹介した一冊だ。1項目が見開きで完結し、「利用場面・目的・使用方法」が簡潔にまとめられているため、抜群の引きやすさを誇る。詳細な理論は他書に譲り、逆引き辞典としての実用性に特化しているのが最大の特徴といえる。
私が本書を繰り返し手に取る理由は、フレームワークを単なる知識としてではなく、思考の停滞を打ち破る「武器」として捉えている点にある。
「悩む」と「考える」は似て非なるものだ。前者が、制約条件や進むべき方向が曖昧なまま思考を空転させている状態を指すのに対し、後者は、ゴール達成に向けた戦略や方法論を構築する能動的な行為を指す。この暗中模索の状態を脱し、次の一歩を踏み出すための「型」として、フレームワークは極めて強力な武器となる。
本書を羅針盤として活用すれば、問題発見（As is/To be）から原因究明（なぜなぜ分析）、優先順位の決定（緊急度/重要度マトリクス）、そして振り返り（KPT）に至るまで、ビジネスのみならず人生のあらゆる局面において思考の精度を劇的に高めることができるだろう。 -
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Posted by ブクログ
【感想】
非常に為になったし、どこかで目にしたものや、その場ですぐにでも役立ちそうな考え方やフレームワークが本当に多かった1冊です！
だが本書は、その名のとおりあくまで「図鑑」なだけ。
凄く勉強になりましたが、久しぶりに一度読んだだけでは全く身につかなかった難読の書でございました。
読んでいる最中はとても参考になったなーと思っていたのですが、読後に殆ど内容をインストールできていなかった事が身に沁みました。
尚、ここで紹介されてある全てのスキルを習得しようとするとキリがないので、、、
何度か読み返し、あらゆる手法を取捨選択しながら実践し、自身のスペックに落とし込もうと思います。
（というより、いっそのこと辞書のような扱いにしちゃったほうがいいのかも）
さて、下記の通りビジネスにおけるフェーズを大きく7つのフレームに分けて、またその各フレーム毎に掘り下げて、色んな思考法や方法論を紹介しているモノが本書です。
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1.問題・課題を発見する
2.市場を分析する(3Cを基準に)
3.課題解決のためのアイデアを練る
4.戦略を立案する
5.業務を改善する
6.組織をマネジメントする
7.他者に伝える、共有する
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物事を考えるにあたって「課題の発見」から「市場分析」を行い、「理想と現状のGAP」を洗い出し、それを改善するための「戦略立案」からの「業務改善」、そのための「マネジメント」⇒「共有」など、、、
こういったビジネスにおける基礎的な一連のスキームがこの1冊には詰まっておりました。
「基礎」と表記しましたが、実際ここまで頭に入れて日々業務を行なっている人も少数なのではないでしょうか？
また、フェーズの1つ1つにも小見出しのように各フェーズ（例：問題をあぶりだす、問題を整理する）を設け、それらを解決するためのツールや手段としてあらゆる考え方が書かれているといった構成になっています。
「非常に理にかなった構成だな～」と舌を巻きながらこの本を読んでおり、参考になる箇所が多くあったので、読みながら頑張ってひたすらメモを取り続けたわけですが・・・・
いざそのメモをこうして読み返してみると、中々どうして、活字だけでは何が何だが分からないものですな！！笑
だってグラフィックに頼った描写が殆どなんですもん！！笑
活字じゃ分からなくもなりますよ！！
先にも書いたように、何度か読み直しつつ身の回りの事でシミュレーションしながらでも実践しないと、本書に載ってある「ビジネスフレーム」を真の意味で理解し活用する事なんて到底できませんね。笑
でもまぁ、せっかくこんな名作の本（図鑑？辞書？）に巡り合えましたので、記載してある中からいくつかだけでも自身の考え方やスキルに落とし込めれば御の字かなとも思う今日この頃です。
【内容まとめ】
1.「悩む」と「考える」は、似ているようで全く異なる。
「考える」とは、目的・目標となるゴールを目指して、それを達成するための戦略や方法論を考えることです。
一方「悩む」とは、ゴールや制約が曖昧で、何を考えれば良いか不明確なまま思い煩っている状態をいいます。
暗中模索を脱し、一歩踏み出す機会や場を作るための１つの方法論として、フレームワークは心強い武器になる。
2.フレームワークとは、「枠組み」のこと。
何かを考えたり分析したりする際に、一定の枠組みを設けることで、何を考えるべきか、何を整理すべきなのかを明確にし、思考を加速させることができる。
フレームワークは決して万能ではない。手段であり、目的ではない事を認知すること。
また、何故そのフレームワークを使うのかを常に意識すること。
3.分析の基本は3Cとマクロ環境
「自社:company」「他社:competitor」「顧客:customer」
自社について分析するためには、顧客のことを知る必要があり。また競合として誰が存在しているのか、どのような動きをしているのかを知らなければいけない。
4.6W2H
⇒様々な角度の8つの問いで、問題を多面的にとらえる。
「who：誰が」「whom：誰に」「what：何を」「how：どのように」「why：それはなぜ」「when：いつ」「where：どこで」「how much：いくらで」
5.SWOT分析
⇒自社の強みと弱みを把握する。
「好影響⇔悪影響」「内部環境⇔外部環境」の2つの軸で構成されるマトリクスを作成、SWOTの4象限について分析する。
「strengths:強み」「weaknesses:弱み」「opportunities:機会」「threats:脅威」
6.SUCCESs
⇒よいアイデアには共通項があり、それをまとめた6つの切り口がSUCCESs。アイデアに対して6つの切り口がどうであるかを評価し、ブラッシュアップしてみよう。
「単純:simple」→アイデアはシンプルで、キーワードが明確で、第三者にも理解できるか？
「意外性:unexpected」→一般的な考え方からして意外性があるか？
「具体的:concrete」→細部まで考えられているか？
「信頼性:credible」→データや根拠はあるか？
「感情:emotional」→葛藤や苦悩、喜びの源泉を捉え、感情に訴えかける要素はあるか？
「物語:story」→心を掴むストーリーはあるか？
7.戦略とは問題解決を行うための、大局的に見た総合的な準備、計画、運用の方策のこと。「目的達成するためのシナリオ」と定義されることもある。
大局的→局所的に見ると、
・経営理念「何のために組織が存在するのか」
・経営目標(ビジョン)「組織として何を達成したいのか」
・全体(マクロ)戦略「組織全体に関わるような経営レベルでの戦略」
・個別(ミクロ)戦略「事業、部門、プロジェクト単位の戦略」
・戦術「構造や計画など」
・業務「具体的な方法論やそれを実行する業務」
8.クロスSWOT
→SWOT分析で分析した「強み、弱み、機会、脅威」の4項目を軸として、具体的な戦略を練る。
戦略1:機会を活かして自社の強みで勝負する。
戦略2:自社の強みを活かして脅威を克服する。
戦略3:弱みを克服して機会を活かす。
戦略4:弱みを克服して脅威に打ち勝つ。
9.「ミッション・ビジョン・バリュー」
→その組織にとってのミッション(why)があって、whyに紐付いたビジョン(what:ありたい姿)、バリュー(how:行動指針)の明確化が重要！
ミッション:組織の存在意義そのもの
ビジョン:中長期的な目指す姿
バリュー:ミッションとビジョンを実現するために大切にする価値観や行動指針、組織のあり方
【引用】
ビジネスの7つのフェーズ
1.問題・課題を発見する
→問題をあぶりだす
→問題を整理する
→優先順位を決定する
2.市場を分析する(3Cを基準に)
→マクロ環境や自社について分析する
→顧客について分析する
→競合について分析する
3.課題解決のためのアイデアを練る
→制限なくアイデアを発想する
→アイデアを形にしてみる
→アイデアの評価と選択
4.戦略を立案する
→戦略の方向性を考える
→どのように実現するかを考える
→目標を設定する
5.業務を改善する
→結果を振り返る
→業務の状態を可視化する
→改善策を考える
6.組織をマネジメントする
→目的を共有する
→メンバー間の関係性の質を高める
→メンバーのモチベーションを高める
7.他者に伝える、共有する
p5
「悩む」と「考える」は、似ているようで全く異なります。
「考える」とは、目的・目標となるゴールを目指して、それを達成するための戦略や方法論を考えることです。
一方「悩む」とは、ゴールや制約が曖昧で、何を考えれば良いか不明確なまま思い煩っている状態をいいます。
このような暗中模索な状態を脱し、一歩踏み出す機会や場を作るための１つの方法論として、フレームワークは心強い武器になる！！
p6
各フレームワーク
・問題、課題を発見するフレーム
・市場分析するフレーム
・課題解決のアイデアを練るフレーム
・戦略を立案するフレーム
・業務を改善するフレーム
・組織をマネジメントするフレーム
・他者に伝える、共有するフレーム
p14
・フレームワークとは？
フレームワークとは、「枠組み」のこと。
何かを考えたり分析したりする際に、一定の枠組みを設けることで、何を考えるべきか、何を整理すべきなのかを明確にし、思考を加速させることができる。
また、フレームワークは決して万能ではない。
手段であり、目的ではない事を認知すること。
何故そのフレームワークを使うのかを常に意識すること。
p18☆
・問題をあぶり出す。
→あるべき「理想の姿」と「現状」を比較し、問題を可視化する。
ギャップを把握・整理した上で、そのギャップを埋めるためにどのような事に取り組むのか、どんな体制で実施していくのかを設計する。
まずは「問題を網羅的に書き出す」こと。
問題の本質的な部分まで深掘りして考えることが大切。
一番シンプルな方法は、「Why？」と問いかけること。
p20★
・As is(現状)／To be(あるべき理想の姿)
→あるべき理想の姿と現状の間にあるギャップを可視化し、そのギャップを埋めるための方法を考えていくフレームワーク。
あらゆる問題解決の第一歩は、理想と現状の比較から始まる！
1.あるべき理想の姿(As is)を描く。
2.現状(To be)を整理する。
→理想に対し、今どのような状況にあるのかを書き出して整理する。双方を見ながら整理していくことがオススメ！
3.ギャップを分析し、問題定義する。
自分たちの現状について正確な状況を理解し、何が問題であるかを把握できているか？？
p22★
・6W2H
→様々な角度の8つの問いで、問題を多面的にとらえる。
who「誰が」
whom「誰に」
what「何を」
how「どのように」
why「それはなぜ」
when「いつ」
where「どこで」
how much「いくらで」
p24★
・なぜなぜ分析
→問題に対して「なぜ？」と繰り返し問いかけることで原因を明らかにするフレームワーク。
問題の表層部だけではなく、問題の奥深くにある根本的な原因を明確にした上で、それを取り除くための対策を立てること。
p26
・コントロール可能か不可能か
→自分たちの努力で解決できる問題と、どうにもできない問題とを切り分けて考える。
p29
・MECE(ミーシー)
漏れなくダブりなく情報を整理する。
p30
・ロジックツリー
→「全体」と「部分」を網羅的に整理して、情報の階層を整理して全体像を掴む。
1.問題を設定する
2.主な原因を書き出す
→課題に対し、「Why」と問いかけ、主な原因と考えられる要素を書き出す。
3.原因を細分化する
→2で書き出した原因に対し、さらにWhyを問いかける。
4.ツリーを整理する
p32★
・課題設定シート
→問題を解決するために、取り組むべきことを整理する。
1.「解決すべき問題」を設定する
2.「取り組む課題」を設定する
3.「課題の概要」を6W2Hを意識して整理する
p36★
・緊急度 重要度マトリクス
→物事の優先順位を「緊急度」の高低と「重要度」の高低という二つの評価項目で整理し、検討・選定していく。
p43
・分析の基本は3Cとマクロ環境
「自社:company」
「他社:competitor」
「顧客:customer」
自社について分析するためには、顧客のことを知る必要があり。また競合として誰が存在しているのか、どのような動きをしているのかを知らなければいけない。
そして、3Cに加えて世の中のトレンドや時代の動き、人口や政治や技術や経済など、大きな力が働いている「マクロ環境」も把握すること。
p44
・PEST分析
→自社の事業や組織に影響を与える「マクロ的な環境要因」を考える際のフレームワーク。
politics:政治
economy:経済
society:社会
technology:技術
この4要素を切り口として変化を予測する。
・世の中のトレンドや時代のキーワードを把握できている。
・自社に大きな影響を及ぼしそうな要素を確認できている。
・今何を勉強する必要があるかどうかを把握できている。
p48
・VRIO分析「自社の競争優位性を分析」
自社の経営資源と活用能力を分析する手法。
value:経済価値
rarity:希少性
inimitability:模倣困難性
organization:組織
1.資源を設定する。
→分析の対象となる資源を記入する。
2.資源をVRIOに従って情報収集し、評価する。
3.今後の方向性を決める。
p50★
・SWOT分析「自社の強みと弱みを把握する」
「好影響⇔悪影響」「内部環境⇔外部環境」の2つの軸で構成されるマトリクスを作成。
SWOTの4象限について分析する。
strengths:強み
weaknesses:弱み
opportunities:機会
threats:脅威
p53
・データは大切！でもデータだけでは判断できない
分析にあたり、定量的なデータは必須であり、またデータ分析を制することが目的達成への鍵であるのは事実。
とはいえ、数字だけでは見えないものも沢山あり、数字の背景にある情報をいかに拾っていけるかも同時に重要である。
p58
・ペルソナ
→商品、サービスの受け手となる代表的な顧客像を言語化したもの。年齢や性別などの基本的な情報の他、どのような生活をしているのか、どのような情報に触れているのかなどを作り上げる。
こうする事で、これからアプローチする顧客情報を正しく知り、またメンバー間におけるターゲットイメージのズレを最小化する。
p64
・競合分析
目的は、「競合の戦略や、強み・弱み」を知ること。また、「競合を分析した上で、自社が何をすべきかを知ること」です。
p66★
・4P分析
下記の4要素から、競合の意図や、それに対して自社が競争優位性を見出すことのできるポイントを考える。
product:製品
price:価格
place:流通
promotion:販売促進
p76
・制限なくアイデアを発想する。
アイデアの発散と収束
「発散」とは情報をインプット→理解→分解してそこからアイデアを自由に広げるステップのこと。
「収束」とは発散したアイデアを整理・分類・結合するなどして具体的に活用できる形へとブラッシュアップすること。
p80
・マンダラート
マス目状のフレームの中心にテーマを設定し、そこから連想されるアイデアやキーワードを周辺のマスへと書いていく手法。
p98★
・SUCCESs
→よいアイデアには共通項があり、それをまとめた6つの切り口がSUCCESs。
アイデアに対して6つの切り口がどうであるかを評価し、ブラッシュアップしてみよう。
単純:simple
→アイデアはシンプルで、キーワードが明確で、第三者にも理解できるか？
意外性:unexpected
→一般的な考え方からして意外性があるか？
具体的:concrete
→細部まで考えられているか？
信頼性:credible
→データや根拠はあるか？
感情:emotional
→葛藤や苦悩、喜びの源泉を捉え、感情に訴えかける要素はあるか？
物語:story
→心を掴むストーリーはあるか？
p100
・ペイオフマトリクス
→アイデアを効果と実現性の高低から評価してマッピングし、効率の良い選択肢を見出す。
p104
・戦略とは
→問題解決を行うための、大局的に見た総合的な準備、計画、運用の方策のこと。「目的達成するためのシナリオ」と定義されることもある。
大局的→局所的に見ると、
・経営理念「何のために組織が存在するのか」
・経営目標(ビジョン)「組織として何を達成したいのか」
・全体(マクロ)戦略「組織全体に関わるような経営レベルでの戦略」
・個別(ミクロ)戦略「事業、部門、プロジェクト単位の戦略」
・戦術「構造や計画など」
・業務「具体的な方法論やそれを実行する業務」
p106★
・プロダクトポートフォリオマネジメント(PPM)
→縦軸が市場成長率の高低、横軸が相対的マーケットシェア率(市場における自社のシェア率)の高低、それを軸としたマトリクス。
4つの象限は、「花形事業」「問題児」「金の成る木」「負け犬」と呼ばれ、保有する事業規模は円の大きさで表現する。
前提として、市場成長率が高い事業ほど、業界の変化や競合の動きが活発なために資源が必要となる。
また相対的マーケットシェア率が高い事業ほど利益が上げやすい。
・使い方
1.保有事業を書き出す。また、事業の売上規模を円の大きさで表現する。
2.今後の方針を考える。
→ポイントとしては「金の成る木」の象限から生まれる利益を「問題児」に注ぎ、自社のシェア率を上げて「花形事業」に育てること。
補足.「問題児→花形事業→金の成る木」の流れを意識する。
→問題児を花形事業に移行できれば、収益性が高まり企業の利益につながる。そして花形事業は市場の成長が止まるのに伴い、金の成る木へと移行していくという流れ。
p108
・アンゾフの成長マトリクス
→自社事業の成長戦略を考える。
縦軸が「市場」横軸が自社製品で、それぞれ既存と新規で考える。
1.既存×既存「市場浸透、促進活動」
→既存市場のマーケットシェア率を高める戦略。
2.既存×新規「新製品開発」
→既存顧客に対して新製品を提供する戦略。
3.新規×既存「新市場開拓」
→新しいエリアやターゲットなど、これまでアプローチのなかった市場開拓を目指す。
4.新規×新規「多角化」
→新製品を新しい市場に対して展開する革新的な戦略。
p110
・クロスSWOT
→SWOT分析で分析した「強み、弱み、機会、脅威」の4項目を軸として、具体的な戦略を練る。
戦略1:機会を活かして自社の強みで勝負する。
戦略2:自社の強みを活かして脅威を克服する。
戦略3:弱みを克服して機会を活かす。
戦略4:弱みを克服して脅威に打ち勝つ。
p116
・どのように実現するかを考える
→ビジネスモデルの設計を中心に、戦略を実現するための具体的な方法を探る。
p118
・ビジネスモデルキャンバス
→顧客に対して継続的に価値提供していくための仕組を「ビジネスモデル」と呼ぶならば、「ビジネスモデルキャンバス」はそれを理解するための9つのフレームワークです。
顧客セグメント:価値提供するターゲットは誰か？
価値提案:提供する価値そのもの。
チャネル:価値を届ける方法・経路。
顧客との関係:顧客とどのような関係を構築するかを決める。
収益の流れ:収益を得る方法
コスト構造:必要コスト
主要活動:ビジネスモデルを機能させるために組織が行う活動
主なリソース:価値提供のために必要となる資源
キーパートナー:外部委託や調達先
p122
・AIDMA(アイドマ)
→消費者の購買プロセスを可視化するフレームワークの一つ。
「認知→関心→欲求→記憶→購買」というプロセスに分けられる。
p128
・目標を設定する。
→目標を設定することによって目指すべきゴールが具体的になり、それによって効果を計測して施策を改善できるようになる。
また、目標を掲げることで、本来の目的や中長期的な視点を見失わないようにする意味もある。
p130
・ロードマップ
→目標に到達するまでの道筋を可視化する。
1.ゴールを書き出す(日付と具体的数値)
2.現状を書き出す。
3.目標を分解し、中間目標を書き出す。
4.仕掛けと体制づくり、具体的todoを考える。
p132
・KPIツリー
→業績などの指標を定量的に分解して計測する。
→最終結果までのプロセスを分類し、加減剰余の関係で表現する
KGI...「Key Goal Indecator:重要目標達成指標」
→個人や組織が最終的に達成すべき指標のこと(≠売上)
1.KGIを設定する
2.KPIに分解する
例:「売上」を「顧客数」「単価」に分類するなど
p136
・SMART
→良質な目標を設定するためのフレームワーク
specific:具体的か
→目標の内容が具体的かどうかを考える。
measurable:測定可能か
→達成度や進捗状況を定量的に計測できる状態かをチェックする。
achievable:達成可能か
→目標レベルは高すぎず低すぎず、少し背伸びしたくらいの設定にできているか？
result-based:成果に基づいているか
→さらに上位の目標に紐づいているか？
time-bound:期限はあるか
→いつまでに達成するのか、締切や期限を設定する。
p140
・結果を振り返る
→PDCAを例に取ると、実行(DO)だけに目が行き、適切な振り返り(CHECK)ができていないパターンがよくある。
→実行した労力やコストを最大限に活かすためにも、振り返りは的確かつ効果的に行う必要がある。
→振り返りのポイントは、「仮説と結果のギャップ」。
p142
・KPT(ケプト)
→「継続すること:KEEP」「改善すること:PROBLEM」「新たに挑戦すること:TRY」の3つの要素から業務を振り返り、今後のアクションを考える。
0.前回のTRYを確認する。
1.継続する事を書き出す。
2.改善点を書き出す。
3.新たに挑戦することを書き出す。
p148
・それぞれの業務にはつながりがある。
各業務は単体で存在しているのではなく、別の部署同士が業務においてつながりがあるのは当たり前である。
・業務フロー図
→業務の流れやつながりを可視化する。
→業務を遂行する為に必要なフローは何か？
→発注から注文、果ては入金や実績反映など、知っていて損はない自社の業務フローは幅広い！！
p168
・目的を共有する
「ミッション・ビジョン・バリュー」
→その組織にとってのミッション(why)があって、whyに紐付いたビジョン(what:ありたい姿)、バリュー(how:行動指針)の明確化が重要！
ミッション:組織の存在意義そのもの
ビジョン:中長期的な目指す姿
バリュー:ミッションとビジョンを実現するために大切にする価値観や行動指針、組織のあり方
p172
・WILL/CAN/MUST
→「やりたいこと」「できること」「やるべきこと」の3要素で、それぞれが重なり合っていて最も高いパフォーマンスを発揮できる場所を探す。
p189
・マズローの欲求五段階説
モチベーションに影響を及ぼす要因を考える代表的な手法。人が求める欲求には5つの段階がある。
最も低いレベルには、人が生きるために必要な食欲や睡眠といった「生理的欲求」
次にくるのが安全な生活が送りたいという「安全欲求」
他者とのつながりや愛情を求める「社会的欲求」
他者から認められたい、尊敬されたいという「尊厳欲求」
最も高いレベルでは、自らの能力やあり方を高めて理想とする自分を実現しようとする「自己実現欲求」です。
p204
・PREP
→結論を明確にして話の内容を組み立てる
結論(point)→理由(reason)→具体例(example)→結論(point)の4つのステップで構成。
p206
・TAPS
→理想と現実のギャップから話の内容を組み立てる。
→あるべき姿(to be)、現状(as is)、問題(problem)、解決策(solution)というステップ。
大きな手順としては、まず相手に理想と現実のギャップを認識してもらい、問題解決するための方法について論じる。
相手の中にあるギャップを的確に突くことが出来るかどうかが重要なポイント。 -
Posted by ブクログ
デザインもよく読みやすくて、内容も勉強になりました。
ビジネスフレームワーク
ーー 市場や業界分析 ーー
◼︎ファイブフォース
＝収益化のハードル
●買い手への交渉力が高いかどうか
買い手のニーズが変化していないか、独占状態にあるかなど
●売り手の交渉力
仕入れ先の企業や業界が自社に及ぼす影響
●新規参入者の脅威
●代替品の脅威
●業界内の競争
◼︎VRIO分析
＝競争優位性の分析
→競争優位性は企業の保有する経営資源と活用する能力にかかっているという考え方（リソースベーストビュー RBV）
●経済価値 value
●希少性 rarity
●模倣困難性 inimitability
●組織 organization
◼︎SWOT分析
◼︎パレート分析
少数の人が全体の大部分が占める現象をパレートの法則という
自社への貢献度が高い顧客を可視化して、今後の資源の割き方の方針を考える
◼︎RFM分析
自社にとっての優良顧客を抽出、分類する分析手法
●Recency 最新購買日
●frepuency 購買頻度
●monetary 累計購買額
◼︎共感マップ
ターゲットの感情や状況を理解する
◼︎ジャーニーマップ
タッチポイント、ニーズ
ーー 課題解決 ーー
◼︎ブレインライティング
テーマを決めてアイディアを加えて回していく複数人で行う
◼︎マンダラート
キーワードの連想でアイディアを中心から複数段階で広げていく
◼︎形態分析法
テーマに対して変数を設定して広げていって組み合わせる
◼︎シナリオグラフ
誰が、いつ、どこで、何をするなど
物語を考えてアイディアを広げる
◼︎オズボーンのチェックリスト
転用、応用、変更、拡大、縮小、代用、置き換え、置き換え、逆転、結合
◼︎ストーリーボード
顧客体験のプロセスを時系列で整理し、4コマ漫画でアイディアを具現化する
問題→問題解決のキッカケ→問題解決のために行動→解決
◼︎プロコン表/リスト
ある選択肢に対して、プロス（賛成意見やメリット）とコンス（反対意見やデメリット）の情報を整理して意思決定をする
◼︎SUCCSSs
6つの切り口でアイディアを磨き上げる
良いアイディアには共通項目がある
●simple 単純
●unexpected 意外性
●concrete 具体性
●credible 信頼性
●emotional 感情 ー ユーザーの心理、感情に訴えかける要素
●story 物語
→評価して改善の方向を定める
◼︎ペイオフマトリクス
投資対効果と実現性の二軸のマトリクス図
ーー戦略立案ーー
◼︎PPM/プロダクトポートフォリオマネジメント
市場成長率と相対的マーケットシェアを軸としたマトリクス図、自社事業の全体像を俯瞰して戦略を考える
市場成長率が高いほど変化が激しく資源が必要
◼︎アンゾフの成長マトリクス
自社事業の成長戦略を考える
自社の事業や製品&顧客や市場の二軸
＋既存/新規の4象限で分析する
└水平型多角化
同じ分野で事業を拡大する
└垂直型多角化
バリューチェーンの上流や下流で拡大
└集中型多角化
既存の製品と近い製品を考えて新分野へ展開
└集成型多角化
新しい製品を新しい市場に展開
◼︎クロスSWOT
新たなマトリクスを構成して戦略を検討
◼︎STP
セグメント＝同じ属性などを持つ集団
セグメンテーションで市場を細分化
ターゲティングで狙う市場を決める
ポジショ二ングで提供する価値を決める
◼︎ポジショニングマップ
◼︎ビジネスモデルキャンバス
アイディアをビジネスモデルに発展させる
◼︎スキーム図
ヒト、モノ、カネの流れを可視化する
ビジネスモデル2.0のような感じ
◼︎AIDMA
顧客の状態、ニーズ、コミュニケーション施策と掛け合わせる
◼︎ガントチャート
作業計画を可視化する
◼︎ロードマップ
未来の目標へ到達するためのステップを示した進行表
組織の体制作り&市場への仕掛け
◼︎KPIツリー
KGIをKPIに分解して定量的に測定して改善できるようにしたフレームワーク
KPIそれぞれに定量的な目標を設定
◼︎AARRR アー
顧客獲得から収益化までの段階を5つに分けて、各段階に応じたKPIを設定
●acquisition 顧客獲得
●activation 活性化
●retention 継続
●referral 紹介
●revenue 収益化
◼︎SMART
目標設定の質を高める
●Specific 具体的か
●Measurable 測定可能か
●Achievable 達成可能か
●Result based 成果に基づいているか
●Time bound 期限はあるか
◼︎バックキャスティング
未来起点に現在を逆算する思考法
◼︎フォアキャスティング
現在や過去のデータを起点に未来を考える思考法
◼︎KPT
keep 継続
problem 改善
try 新たに挑戦
振り返り
◼︎YWT
やったこと
わかったこと
次にやること
◼︎PERT図
program evaluation and retview technique
業務の流れと所要時間を図式化して計画を練る
クリティカルパス＝最速開始時刻と再遅完了時刻が同じものを結ぶ線
◼︎RACI
4つの役割と責任を明確化して設定
Responsible 実行責任者
Accountable 説明責任者
consulted 相談先
informed 報告先
◼︎ダラリの法則
ムリ/ムダ/ムラを解消する
ムラ＝タイミングや人によってバラバラ
◼︎ECRSの法則 イクルス
業務を効率化するための改善策
eliminate 除去
combine 結合
rearrange 代替
simplify 簡素化
◼︎OARR 会議実施 オール
outcome 目標
agenda
rule
role 役割分担 -
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Posted by ブクログ
★これからやりたいこと
〇試験前の勉強計画立て、振り返りに使えそう
・課題設定シート…解決すべき問題/取り組むべき課題（それを解決するために実行すべきこと）の書き出し
・KPT…業務を振り返り、今後のアクションを考える。継続すること(Keep) 改善すること(Problem) 新たに挑戦すること(Try)
・YWT…経験を学びに変えて次に生かす。Y:やったこと W:わかったこと T:次にやること
〇年初のアイスブレークとか
・ジョハリの窓…縦軸他人、横軸自分、それぞれを知っている・知らないに分ける。メンバー間の相互理解
★関係ないけどメモ
・KWL…What I know / What I wonder / What I learned
・3－2－1reflection…３things I learned / 2 things I found interesting / 1 question still have
・2stars and 1 wish…2 positives and 1 improvement suggestion
・PMI self – reflection… PLUS(most successful) MINUS(least successful) IMPROVE(What can I do to improve specific skills?)
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Posted by ブクログ
目的や目標を決めた後、実現するための方法や仕組みづくりに役立つ知識を学びたくて購入。70個のフレームワークを以下の７つに分類して紹介している。
・問題、課題を発見する
・市場を分析する
・課題解決のアイデアを練る
・戦略を立案する
・業務を改善
・組織をマネジメントする
・他者に伝える、共有する
70個の内10個程度しか知らなかった。すぐに実践したいと思えるフレームワークもいくつかあった。フレームワークの紹介は、見開きで1つずつの説明になっており、事例も記載され見やすく解りやすい。
コントロール可能/不可能というフレームワークの紹介があるが「７つの習慣」では影響の輪と関心の輪およびインサイドアウト、アウトサイドインという表現で説明され、「嫌われる勇気」では課題の分離という思考と似ている。生きていく上で非常に重要な考え方であると改めて感じた。
本書はフレームワークを紹介する本であるが、目的(why)の大切さや戦略と戦術の違い、組織のビジョンと個人のビジョンは違うこと等、フレームワーク作成の前段階の重要な事についても詳しく記載されている。フレームワークは作ることそのものが目的になってはいけないし、自分自身が使いやすい様にアップデートすることが重要。 -
