【感想】
非常に為になったし、どこかで目にしたものや、その場ですぐにでも役立ちそうな考え方やフレームワークが本当に多かった1冊です！
だが本書は、その名のとおりあくまで「図鑑」なだけ。
凄く勉強になりましたが、久しぶりに一度読んだだけでは全く身につかなかった難読の書でございました。
読んでいる最中は
...続きを読むとても参考になったなーと思っていたのですが、読後に殆ど内容をインストールできていなかった事が身に沁みました。
尚、ここで紹介されてある全てのスキルを習得しようとするとキリがないので、、、
何度か読み返し、あらゆる手法を取捨選択しながら実践し、自身のスペックに落とし込もうと思います。
（というより、いっそのこと辞書のような扱いにしちゃったほうがいいのかも）
さて、下記の通りビジネスにおけるフェーズを大きく7つのフレームに分けて、またその各フレーム毎に掘り下げて、色んな思考法や方法論を紹介しているモノが本書です。
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1.問題・課題を発見する
2.市場を分析する(3Cを基準に)
3.課題解決のためのアイデアを練る
4.戦略を立案する
5.業務を改善する
6.組織をマネジメントする
7.他者に伝える、共有する
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物事を考えるにあたって「課題の発見」から「市場分析」を行い、「理想と現状のGAP」を洗い出し、それを改善するための「戦略立案」からの「業務改善」、そのための「マネジメント」⇒「共有」など、、、
こういったビジネスにおける基礎的な一連のスキームがこの1冊には詰まっておりました。
「基礎」と表記しましたが、実際ここまで頭に入れて日々業務を行なっている人も少数なのではないでしょうか？
また、フェーズの1つ1つにも小見出しのように各フェーズ（例：問題をあぶりだす、問題を整理する）を設け、それらを解決するためのツールや手段としてあらゆる考え方が書かれているといった構成になっています。
「非常に理にかなった構成だな～」と舌を巻きながらこの本を読んでおり、参考になる箇所が多くあったので、読みながら頑張ってひたすらメモを取り続けたわけですが・・・・
いざそのメモをこうして読み返してみると、中々どうして、活字だけでは何が何だが分からないものですな！！笑
だってグラフィックに頼った描写が殆どなんですもん！！笑
活字じゃ分からなくもなりますよ！！
先にも書いたように、何度か読み直しつつ身の回りの事でシミュレーションしながらでも実践しないと、本書に載ってある「ビジネスフレーム」を真の意味で理解し活用する事なんて到底できませんね。笑
でもまぁ、せっかくこんな名作の本（図鑑？辞書？）に巡り合えましたので、記載してある中からいくつかだけでも自身の考え方やスキルに落とし込めれば御の字かなとも思う今日この頃です。
【内容まとめ】
1.「悩む」と「考える」は、似ているようで全く異なる。
「考える」とは、目的・目標となるゴールを目指して、それを達成するための戦略や方法論を考えることです。
一方「悩む」とは、ゴールや制約が曖昧で、何を考えれば良いか不明確なまま思い煩っている状態をいいます。
暗中模索を脱し、一歩踏み出す機会や場を作るための１つの方法論として、フレームワークは心強い武器になる。
2.フレームワークとは、「枠組み」のこと。
何かを考えたり分析したりする際に、一定の枠組みを設けることで、何を考えるべきか、何を整理すべきなのかを明確にし、思考を加速させることができる。
フレームワークは決して万能ではない。手段であり、目的ではない事を認知すること。
また、何故そのフレームワークを使うのかを常に意識すること。
3.分析の基本は3Cとマクロ環境
「自社:company」「他社:competitor」「顧客:customer」
自社について分析するためには、顧客のことを知る必要があり。また競合として誰が存在しているのか、どのような動きをしているのかを知らなければいけない。
4.6W2H
⇒様々な角度の8つの問いで、問題を多面的にとらえる。
「who：誰が」「whom：誰に」「what：何を」「how：どのように」「why：それはなぜ」「when：いつ」「where：どこで」「how much：いくらで」
5.SWOT分析
⇒自社の強みと弱みを把握する。
「好影響⇔悪影響」「内部環境⇔外部環境」の2つの軸で構成されるマトリクスを作成、SWOTの4象限について分析する。
「strengths:強み」「weaknesses:弱み」「opportunities:機会」「threats:脅威」
6.SUCCESs
⇒よいアイデアには共通項があり、それをまとめた6つの切り口がSUCCESs。アイデアに対して6つの切り口がどうであるかを評価し、ブラッシュアップしてみよう。
「単純:simple」→アイデアはシンプルで、キーワードが明確で、第三者にも理解できるか？
「意外性:unexpected」→一般的な考え方からして意外性があるか？
「具体的:concrete」→細部まで考えられているか？
「信頼性:credible」→データや根拠はあるか？
「感情:emotional」→葛藤や苦悩、喜びの源泉を捉え、感情に訴えかける要素はあるか？
「物語:story」→心を掴むストーリーはあるか？
7.戦略とは問題解決を行うための、大局的に見た総合的な準備、計画、運用の方策のこと。「目的達成するためのシナリオ」と定義されることもある。
大局的→局所的に見ると、
・経営理念「何のために組織が存在するのか」
・経営目標(ビジョン)「組織として何を達成したいのか」
・全体(マクロ)戦略「組織全体に関わるような経営レベルでの戦略」
・個別(ミクロ)戦略「事業、部門、プロジェクト単位の戦略」
・戦術「構造や計画など」
・業務「具体的な方法論やそれを実行する業務」
8.クロスSWOT
→SWOT分析で分析した「強み、弱み、機会、脅威」の4項目を軸として、具体的な戦略を練る。
戦略1:機会を活かして自社の強みで勝負する。
戦略2:自社の強みを活かして脅威を克服する。
戦略3:弱みを克服して機会を活かす。
戦略4:弱みを克服して脅威に打ち勝つ。
9.「ミッション・ビジョン・バリュー」
→その組織にとってのミッション(why)があって、whyに紐付いたビジョン(what:ありたい姿)、バリュー(how:行動指針)の明確化が重要！
ミッション:組織の存在意義そのもの
ビジョン:中長期的な目指す姿
バリュー:ミッションとビジョンを実現するために大切にする価値観や行動指針、組織のあり方
【引用】
ビジネスの7つのフェーズ
1.問題・課題を発見する
→問題をあぶりだす
→問題を整理する
→優先順位を決定する
2.市場を分析する(3Cを基準に)
→マクロ環境や自社について分析する
→顧客について分析する
→競合について分析する
3.課題解決のためのアイデアを練る
→制限なくアイデアを発想する
→アイデアを形にしてみる
→アイデアの評価と選択
4.戦略を立案する
→戦略の方向性を考える
→どのように実現するかを考える
→目標を設定する
5.業務を改善する
→結果を振り返る
→業務の状態を可視化する
→改善策を考える
6.組織をマネジメントする
→目的を共有する
→メンバー間の関係性の質を高める
→メンバーのモチベーションを高める
7.他者に伝える、共有する
p5
「悩む」と「考える」は、似ているようで全く異なります。
「考える」とは、目的・目標となるゴールを目指して、それを達成するための戦略や方法論を考えることです。
一方「悩む」とは、ゴールや制約が曖昧で、何を考えれば良いか不明確なまま思い煩っている状態をいいます。
このような暗中模索な状態を脱し、一歩踏み出す機会や場を作るための１つの方法論として、フレームワークは心強い武器になる！！
p6
各フレームワーク
・問題、課題を発見するフレーム
・市場分析するフレーム
・課題解決のアイデアを練るフレーム
・戦略を立案するフレーム
・業務を改善するフレーム
・組織をマネジメントするフレーム
・他者に伝える、共有するフレーム
p14
・フレームワークとは？
フレームワークとは、「枠組み」のこと。
何かを考えたり分析したりする際に、一定の枠組みを設けることで、何を考えるべきか、何を整理すべきなのかを明確にし、思考を加速させることができる。
また、フレームワークは決して万能ではない。
手段であり、目的ではない事を認知すること。
何故そのフレームワークを使うのかを常に意識すること。
p18☆
・問題をあぶり出す。
→あるべき「理想の姿」と「現状」を比較し、問題を可視化する。
ギャップを把握・整理した上で、そのギャップを埋めるためにどのような事に取り組むのか、どんな体制で実施していくのかを設計する。
まずは「問題を網羅的に書き出す」こと。
問題の本質的な部分まで深掘りして考えることが大切。
一番シンプルな方法は、「Why？」と問いかけること。
p20★
・As is(現状)／To be(あるべき理想の姿)
→あるべき理想の姿と現状の間にあるギャップを可視化し、そのギャップを埋めるための方法を考えていくフレームワーク。
あらゆる問題解決の第一歩は、理想と現状の比較から始まる！
1.あるべき理想の姿(As is)を描く。
2.現状(To be)を整理する。
→理想に対し、今どのような状況にあるのかを書き出して整理する。双方を見ながら整理していくことがオススメ！
3.ギャップを分析し、問題定義する。
自分たちの現状について正確な状況を理解し、何が問題であるかを把握できているか？？
p22★
・6W2H
→様々な角度の8つの問いで、問題を多面的にとらえる。
who「誰が」
whom「誰に」
what「何を」
how「どのように」
why「それはなぜ」
when「いつ」
where「どこで」
how much「いくらで」
p24★
・なぜなぜ分析
→問題に対して「なぜ？」と繰り返し問いかけることで原因を明らかにするフレームワーク。
問題の表層部だけではなく、問題の奥深くにある根本的な原因を明確にした上で、それを取り除くための対策を立てること。
p26
・コントロール可能か不可能か
→自分たちの努力で解決できる問題と、どうにもできない問題とを切り分けて考える。
p29
・MECE(ミーシー)
漏れなくダブりなく情報を整理する。
p30
・ロジックツリー
→「全体」と「部分」を網羅的に整理して、情報の階層を整理して全体像を掴む。
1.問題を設定する
2.主な原因を書き出す
→課題に対し、「Why」と問いかけ、主な原因と考えられる要素を書き出す。
3.原因を細分化する
→2で書き出した原因に対し、さらにWhyを問いかける。
4.ツリーを整理する
p32★
・課題設定シート
→問題を解決するために、取り組むべきことを整理する。
1.「解決すべき問題」を設定する
2.「取り組む課題」を設定する
3.「課題の概要」を6W2Hを意識して整理する
p36★
・緊急度 重要度マトリクス
→物事の優先順位を「緊急度」の高低と「重要度」の高低という二つの評価項目で整理し、検討・選定していく。
p43
・分析の基本は3Cとマクロ環境
「自社:company」
「他社:competitor」
「顧客:customer」
自社について分析するためには、顧客のことを知る必要があり。また競合として誰が存在しているのか、どのような動きをしているのかを知らなければいけない。
そして、3Cに加えて世の中のトレンドや時代の動き、人口や政治や技術や経済など、大きな力が働いている「マクロ環境」も把握すること。
p44
・PEST分析
→自社の事業や組織に影響を与える「マクロ的な環境要因」を考える際のフレームワーク。
politics:政治
economy:経済
society:社会
technology:技術
この4要素を切り口として変化を予測する。
・世の中のトレンドや時代のキーワードを把握できている。
・自社に大きな影響を及ぼしそうな要素を確認できている。
・今何を勉強する必要があるかどうかを把握できている。
p48
・VRIO分析「自社の競争優位性を分析」
自社の経営資源と活用能力を分析する手法。
value:経済価値
rarity:希少性
inimitability:模倣困難性
organization:組織
1.資源を設定する。
→分析の対象となる資源を記入する。
2.資源をVRIOに従って情報収集し、評価する。
3.今後の方向性を決める。
p50★
・SWOT分析「自社の強みと弱みを把握する」
「好影響⇔悪影響」「内部環境⇔外部環境」の2つの軸で構成されるマトリクスを作成。
SWOTの4象限について分析する。
strengths:強み
weaknesses:弱み
opportunities:機会
threats:脅威
p53
・データは大切！でもデータだけでは判断できない
分析にあたり、定量的なデータは必須であり、またデータ分析を制することが目的達成への鍵であるのは事実。
とはいえ、数字だけでは見えないものも沢山あり、数字の背景にある情報をいかに拾っていけるかも同時に重要である。
p58
・ペルソナ
→商品、サービスの受け手となる代表的な顧客像を言語化したもの。年齢や性別などの基本的な情報の他、どのような生活をしているのか、どのような情報に触れているのかなどを作り上げる。
こうする事で、これからアプローチする顧客情報を正しく知り、またメンバー間におけるターゲットイメージのズレを最小化する。
p64
・競合分析
目的は、「競合の戦略や、強み・弱み」を知ること。また、「競合を分析した上で、自社が何をすべきかを知ること」です。
p66★
・4P分析
下記の4要素から、競合の意図や、それに対して自社が競争優位性を見出すことのできるポイントを考える。
product:製品
price:価格
place:流通
promotion:販売促進
p76
・制限なくアイデアを発想する。
アイデアの発散と収束
「発散」とは情報をインプット→理解→分解してそこからアイデアを自由に広げるステップのこと。
「収束」とは発散したアイデアを整理・分類・結合するなどして具体的に活用できる形へとブラッシュアップすること。
p80
・マンダラート
マス目状のフレームの中心にテーマを設定し、そこから連想されるアイデアやキーワードを周辺のマスへと書いていく手法。
p98★
・SUCCESs
→よいアイデアには共通項があり、それをまとめた6つの切り口がSUCCESs。
アイデアに対して6つの切り口がどうであるかを評価し、ブラッシュアップしてみよう。
単純:simple
→アイデアはシンプルで、キーワードが明確で、第三者にも理解できるか？
意外性:unexpected
→一般的な考え方からして意外性があるか？
具体的:concrete
→細部まで考えられているか？
信頼性:credible
→データや根拠はあるか？
感情:emotional
→葛藤や苦悩、喜びの源泉を捉え、感情に訴えかける要素はあるか？
物語:story
→心を掴むストーリーはあるか？
p100
・ペイオフマトリクス
→アイデアを効果と実現性の高低から評価してマッピングし、効率の良い選択肢を見出す。
p104
・戦略とは
→問題解決を行うための、大局的に見た総合的な準備、計画、運用の方策のこと。「目的達成するためのシナリオ」と定義されることもある。
大局的→局所的に見ると、
・経営理念「何のために組織が存在するのか」
・経営目標(ビジョン)「組織として何を達成したいのか」
・全体(マクロ)戦略「組織全体に関わるような経営レベルでの戦略」
・個別(ミクロ)戦略「事業、部門、プロジェクト単位の戦略」
・戦術「構造や計画など」
・業務「具体的な方法論やそれを実行する業務」
p106★
・プロダクトポートフォリオマネジメント(PPM)
→縦軸が市場成長率の高低、横軸が相対的マーケットシェア率(市場における自社のシェア率)の高低、それを軸としたマトリクス。
4つの象限は、「花形事業」「問題児」「金の成る木」「負け犬」と呼ばれ、保有する事業規模は円の大きさで表現する。
前提として、市場成長率が高い事業ほど、業界の変化や競合の動きが活発なために資源が必要となる。
また相対的マーケットシェア率が高い事業ほど利益が上げやすい。
・使い方
1.保有事業を書き出す。また、事業の売上規模を円の大きさで表現する。
2.今後の方針を考える。
→ポイントとしては「金の成る木」の象限から生まれる利益を「問題児」に注ぎ、自社のシェア率を上げて「花形事業」に育てること。
補足.「問題児→花形事業→金の成る木」の流れを意識する。
→問題児を花形事業に移行できれば、収益性が高まり企業の利益につながる。そして花形事業は市場の成長が止まるのに伴い、金の成る木へと移行していくという流れ。
p108
・アンゾフの成長マトリクス
→自社事業の成長戦略を考える。
縦軸が「市場」横軸が自社製品で、それぞれ既存と新規で考える。
1.既存×既存「市場浸透、促進活動」
→既存市場のマーケットシェア率を高める戦略。
2.既存×新規「新製品開発」
→既存顧客に対して新製品を提供する戦略。
3.新規×既存「新市場開拓」
→新しいエリアやターゲットなど、これまでアプローチのなかった市場開拓を目指す。
4.新規×新規「多角化」
→新製品を新しい市場に対して展開する革新的な戦略。
p110
・クロスSWOT
→SWOT分析で分析した「強み、弱み、機会、脅威」の4項目を軸として、具体的な戦略を練る。
戦略1:機会を活かして自社の強みで勝負する。
戦略2:自社の強みを活かして脅威を克服する。
戦略3:弱みを克服して機会を活かす。
戦略4:弱みを克服して脅威に打ち勝つ。
p116
・どのように実現するかを考える
→ビジネスモデルの設計を中心に、戦略を実現するための具体的な方法を探る。
p118
・ビジネスモデルキャンバス
→顧客に対して継続的に価値提供していくための仕組を「ビジネスモデル」と呼ぶならば、「ビジネスモデルキャンバス」はそれを理解するための9つのフレームワークです。
顧客セグメント:価値提供するターゲットは誰か？
価値提案:提供する価値そのもの。
チャネル:価値を届ける方法・経路。
顧客との関係:顧客とどのような関係を構築するかを決める。
収益の流れ:収益を得る方法
コスト構造:必要コスト
主要活動:ビジネスモデルを機能させるために組織が行う活動
主なリソース:価値提供のために必要となる資源
キーパートナー:外部委託や調達先
p122
・AIDMA(アイドマ)
→消費者の購買プロセスを可視化するフレームワークの一つ。
「認知→関心→欲求→記憶→購買」というプロセスに分けられる。
p128
・目標を設定する。
→目標を設定することによって目指すべきゴールが具体的になり、それによって効果を計測して施策を改善できるようになる。
また、目標を掲げることで、本来の目的や中長期的な視点を見失わないようにする意味もある。
p130
・ロードマップ
→目標に到達するまでの道筋を可視化する。
1.ゴールを書き出す(日付と具体的数値)
2.現状を書き出す。
3.目標を分解し、中間目標を書き出す。
4.仕掛けと体制づくり、具体的todoを考える。
p132
・KPIツリー
→業績などの指標を定量的に分解して計測する。
→最終結果までのプロセスを分類し、加減剰余の関係で表現する
KGI...「Key Goal Indecator:重要目標達成指標」
→個人や組織が最終的に達成すべき指標のこと(≠売上)
1.KGIを設定する
2.KPIに分解する
例:「売上」を「顧客数」「単価」に分類するなど
p136
・SMART
→良質な目標を設定するためのフレームワーク
specific:具体的か
→目標の内容が具体的かどうかを考える。
measurable:測定可能か
→達成度や進捗状況を定量的に計測できる状態かをチェックする。
achievable:達成可能か
→目標レベルは高すぎず低すぎず、少し背伸びしたくらいの設定にできているか？
result-based:成果に基づいているか
→さらに上位の目標に紐づいているか？
time-bound:期限はあるか
→いつまでに達成するのか、締切や期限を設定する。
p140
・結果を振り返る
→PDCAを例に取ると、実行(DO)だけに目が行き、適切な振り返り(CHECK)ができていないパターンがよくある。
→実行した労力やコストを最大限に活かすためにも、振り返りは的確かつ効果的に行う必要がある。
→振り返りのポイントは、「仮説と結果のギャップ」。
p142
・KPT(ケプト)
→「継続すること:KEEP」「改善すること:PROBLEM」「新たに挑戦すること:TRY」の3つの要素から業務を振り返り、今後のアクションを考える。
0.前回のTRYを確認する。
1.継続する事を書き出す。
2.改善点を書き出す。
3.新たに挑戦することを書き出す。
p148
・それぞれの業務にはつながりがある。
各業務は単体で存在しているのではなく、別の部署同士が業務においてつながりがあるのは当たり前である。
・業務フロー図
→業務の流れやつながりを可視化する。
→業務を遂行する為に必要なフローは何か？
→発注から注文、果ては入金や実績反映など、知っていて損はない自社の業務フローは幅広い！！
p168
・目的を共有する
「ミッション・ビジョン・バリュー」
→その組織にとってのミッション(why)があって、whyに紐付いたビジョン(what:ありたい姿)、バリュー(how:行動指針)の明確化が重要！
ミッション:組織の存在意義そのもの
ビジョン:中長期的な目指す姿
バリュー:ミッションとビジョンを実現するために大切にする価値観や行動指針、組織のあり方
p172
・WILL/CAN/MUST
→「やりたいこと」「できること」「やるべきこと」の3要素で、それぞれが重なり合っていて最も高いパフォーマンスを発揮できる場所を探す。
p189
・マズローの欲求五段階説
モチベーションに影響を及ぼす要因を考える代表的な手法。人が求める欲求には5つの段階がある。
最も低いレベルには、人が生きるために必要な食欲や睡眠といった「生理的欲求」
次にくるのが安全な生活が送りたいという「安全欲求」
他者とのつながりや愛情を求める「社会的欲求」
他者から認められたい、尊敬されたいという「尊厳欲求」
最も高いレベルでは、自らの能力やあり方を高めて理想とする自分を実現しようとする「自己実現欲求」です。
p204
・PREP
→結論を明確にして話の内容を組み立てる
結論(point)→理由(reason)→具体例(example)→結論(point)の4つのステップで構成。
p206
・TAPS
→理想と現実のギャップから話の内容を組み立てる。
→あるべき姿(to be)、現状(as is)、問題(problem)、解決策(solution)というステップ。
大きな手順としては、まず相手に理想と現実のギャップを認識してもらい、問題解決するための方法について論じる。
相手の中にあるギャップを的確に突くことが出来るかどうかが重要なポイント。 
もともと実物版を持っていたが、電子書籍版に切り替え購入。