松本利明のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ネタバレいつ、どういう気持ちで買ったかも忘れてしまった、積読になっていた一冊でしたが、
なかなか参考になるところが多く、良かったです。
以下、印象に残ったところ。
・「『正しい』には2つの条件があります。『客観的に正しい』と『相手が重要と思っている順番に沿って正しい』の2つです。この2つが揃っていないと相手にうまく伝わりません。人は、自分が重要だと思う順番でないと話を聞き入れないからです。」（p.28）
・「報連相ではなく"ソラ・アメ・カサ"」「『空を見ると曇ってきた（事実）。雨が降りそうだから（洞察）、傘を持っていこう（打ち手）』」（p.32-33）
・「格安」を価値観のベースにしているサウスウエスト航空。空港の滞在時間と待機で減る燃料を減らすための工夫として、座席指定を無しにしている。「座席指定があると乗客も安心してゆっくりしてしまいます。しかし座席指定がないと、いい席に座るためには早くから並び、ゲートオープンになった瞬間に席をとりにいくしかありません。結果として乗客を待たせず、ムダなコストがかかりません。乗客もそれで文句は言いません。」（p.39-40）
・パワポのパンチラ（パンチライン）。「詳しくは以下の通り」は×。「相手は自分の視点で勝手に解釈するので、理解にズレが生じます。」（p.46）
・パワポ資料の3タイプ、③50名を超える講演やセミナーの場合。投影用スライドの背景色は黒などの暗い色で。「白地に黒や赤で文字を見せるより、黒地に白で文字を見せたほうが、遠くからハッキリ見えるからです。ホワイトボードは少し離れると文字が見えにくくなりますが、黒板の字は遠くからでもはっきり見えるのと同じです。」（p.50）
・自分の持ち味を知るには、何に対して「ありがとう」と言われたかを知ればいい。（p.69-70）
・「成功しているリーダーはスケジュール管理を一本化して、プライベートの時間も確保しながら、仕事で成果を出しています。」（p.123）
・打合せではホワイトボードを活用する（p.136）
・「『壁』を壊すより、安全地帯として利用する」（p.146）
・「論客は議論で勝っても政治で負けます。弁が立つヤツは嫌われる、出世できない。これは人事の世界では常識です。」（p.148）
・「大前提として、仕事ができない人には決定的な特徴が1つだけあります。『プライドは高いが、自分に自信がなく、ガラスのハートを持っている』ガラスのハートだから報告・相談ができず、自分のミスを認められません。自分は悪くない、指示が悪いなど人のせいにします。加えて、もっとほめてほしい、認めてほしいと思っているのです。」（p.168-169）
・仕事の枠を超えた社内ネットワークを簡単につくるには、ランチをする（p.178）
・「自分の使命やアファメーション（ポジティブな言葉による自己暗示・誓い）は手帳などの最初のページに記しておき、毎日繰り返し読み上げていた」「自分の幹を忘れないようにする」（p.215） -
Posted by ブクログ
ネタバレ新任の課長クラスの方に見せる職務経歴書を書く参考に購入(＝今転職しようと思っているわけではない)。要所をメモしつつ7時間で読破。
全体的にいいこと書いてある(メモする箇所が多かった)。あとは実践してどうか確認する必要ある。
妙に発散して、結局自分の強味が何なのか分からなくなった→発散法は書いているけど、条件が少ない発散法で発散させるだけさせておいて、それより難しい収束法の話がないからかも。Business Model Youのが使えそう。
内容は簡単なので読めるけど、筆者の表現には時々難あり(下記)。
バッシングではなくて少し考えてみてほしいので書いてみる。
(1)ターゲット読者の想定がゆるい(＆思い込みが強い)：
冒頭やP42読者は"普通の人"という押し付け("普通の人"の具体的な定義をした上で、その定義に当てはまる人が対象ですと、冒頭で書くべき。若干不愉快)。
P60 私はやりたいことを書いてからページをめくった。それで後述、の向いていることを最優先する根拠が揺らいだ)。
メインの想定が経理や営業などでNG強味の例が人間性みたいなのばかり(この辺で、私対象外？と思い始める技術系研究職の私)。
P146資質は掛け算ではなく足し算(AND)で魅力を上げる。→掛け算がANDで足し算がOR。あと最初の方で足し算と宣言したページでなぜ別の演算法でないのか気になったので、その段階で書いてほしかった。ORでなくANDが大事というのが肝なら足し算や掛け算という概念は不要かと。
P181急にヨガの話になって、ジャンプしていると感じた。
P215でミレニアル世代を外から眺めるような書き方をしている(あ、対象外なんだと確信するミレニアル世代の私)。
P197誤字4行目「共通のため"で"」。レジの早打ちは専門性の例としてだいぶイマイチと思う…。技術的な専門性は過去の技術をベースに発展しているので、過去の技術が役立たないことはない。
(2)タイトル(要約)の言葉選びの改善に余地あり。
P87YesNoという言葉での分類は変。Noとか反対という言葉ではなくて、「裏を返せば」あたりが妥当。P135も同様。
P146「真逆な素質の組み合わせ」ではなくて「組み合わせると一見矛盾を感じる2つの長所を一方という言葉でつなぐ」などが妥当かと(逆ではないので)。
P229①は粒度の区別ができていない。前半と中身の合体が①に妥当。後半は③までの上位概念。
(3)ちょっと訴求性が足りない(本から意図的に省いた内容もあるかもだが)
数字や実績の事実ベースで実績を表現するように謳っている割に主張の根拠にそういうデータは少ないし、参考文献が少なくて驚き。ペルソナで相手のことを考えようと書いているのに、ターゲット読者の想定がゆるい。
P46 テクノロジーの変化で仕事がなくなるとあるが、テクノロジーをやっている人は問題ないのでは？
p99資質の例がたくさんすぎてどれを選べばいいか不明。P6(人は3つ以上選択肢があると選びづらくなる話)と逆行。
P111技術職でAIにとってかわられることはないのでは。なお取って代わられるような仕事をしている人がターゲットなら、はじめにそう書くべき。→これはそういう意味ではなさそう。アウトソースされるかもということ。
P134仕事頼まれない場合はどうやってありがとう要因を知るのか？
■まとめ
自分の市場価値を上げるには、向いていることを好きにする(やりたいことから考えない)。向いていて、儲かる仕事をする。事業のライフサイクル「導入」「成長」「安定」「衰退・再展開」のうち、自分にあっているサイクルに飛び込む。経営理念に基づくカルチャーとのマッチも。(まだ書けてないのある)
P6 人は選択肢が4つ以上あると選べなくなる脳科学
P31 強味を生かしたパーソナルブランディングは圧倒的な強さをキープし続け、アップデートし続けることが好きでたまらない人にしか通用しない。普通の人がブランディングする際に強味を基本にするのは危険。何を武器にするか？持ち味
持ち味は多数他者から共通して得られる「～で、ありがとう」の原因～の部分から抽出する。べき論はNG(現時点の実績でないため根拠にならない)。
P36 資質：同機、性格、価値観。図。
P39 苦労して時間をかけてちょっとだけ成長したものには愛着が湧いてしまう。捨てられなくなる。実はその人の資質に合っていることは意識しなくてもスイスイできてしまうので自覚していないことも多い。
P40 一生のうちで使うかわからない技まで習得するのは無駄。今の自分の生かし方を考えるのに集中する。
P44 キャリアはアップでなくてスライドする。ライバルがいないか少ないアウェイにスライド。アップはレッドオーシャンになる。今の市場で一人前になったら勇気を出して次の山に進む。
P48資質はだれもが複数持ち合わせ、キャラが成立している。①相手に対し、他の人とは違う自分独自のありがとうを引き出す②みんなが不得意なありがとうを拾う
P50 自分の資質のひとつひとつを上手く足し、生かしきる。勝とうとするとストレスが溜まって疲れる。
P53 時代や世間がどう変わっても自分で自分の居場所を切り開き、仕事をつかみ、自分らしく生きていくこと
P58 向いていることに絞る。やりたいことは本心から出ているとは限らない。※意味不明。
P63向いていることを探すために資質を知る。多動力を使わない。
P64実際にやって長く続いたことも下手の横好きの可能性がある。あと資質の強さ×スキル向上環境が揃う必要がある。その業界の市場特性を考慮し、ちょっとずらすことはできるが。
P66苦労した自分の時間と労力を無駄だったとは思いたくない。資質に合っていないものは捨てよう。
情報として知りえたやってみたいことの中から資質に沿った向いていることをやってみること。
市場価値を上げる要因：①どこで働けるか(儲かりやすさ、安定性)②どこに動けるか
P76 向いていて儲かることをやる→自分を高値で売れる
P78事業のライフサイクル「導入」「成長」「安定」「衰退・再展開」のどのフェイズに自分があっているかを知る。そこから出ると死ぬ、
P80事業のアイデアを生み出すことと、成長させる人材は異なるbyメルカリ。
P84仕事と会社のカルチャと自分の資質がフィットするか見る。カルチャーとフィットするかは経営理念にYNをつけて落とし込んで判断する。
P87会社の経営理念には、実際には実現できていない理想を書いていることも多い。次でYN判断する：①自分の資質に合っているか？②本当にその判断基準通りに意思決定しているか。経営理念の逆(というか、みんなで決めるに対してトップダウンはないみたいなの)は何かを考えると骨格が見えてくる。全項目でこれをして一貫性があるか矛盾がないか確認。その判断軸であっているか直球質問で確認する。そのうえで自分にとってYesNoを考える。「みんなで決める文化」なのに「イノベーション」があるのはやばい。
P109経営者がどのフェイズ向いているのかをチェックすること。P99の図参考
P135資質を洗い出し、ダークサイドに光を当てる(⇒オリジナルな個性を打ち出せる)：
(a)人より楽に飽きずにできることを書きだす
(b)自分の欠点やコンプレックスを書き出し、いい意味で置き換える
(c)心にひっかかること、ざわついたことを書きだす。 しょぼくてもとにかく書き出す。
(a)のできる理由を書きだす。
(b)苦手なことを書きだす。→苦手なことの反対を書きだす(※反対というか、いい意味でと捉えなおす)。
(c)日常でイライラしたことの中身を見つめる(敏感さなど)。叱られたことを見つめる(他人との相違点)。③落ち込んだり嫉妬したりした理由と向き合う(一番大事にしている資質)。
P146資質は掛け算ではなく足し算(AND)で魅力を上げる。
組み合わせると矛盾を感じる2つの長所を一方という言葉でつなぐと書けばよい。
長所はありがとうの声のエッジを立てるように資質を足すこと。
P150ハロー効果。顕著な特徴に引きずられて他の特徴の評価もゆがめられること。これをポジティブに生かす。
P154資質は根拠を実績で示す。実績は数字と名詞が必要。形容詞ではだめ。いつでも言えるように暗記しておく。人は考えながら喋ると形容詞ばかりになる。ライフラインチャートを書いてみる。上下変動の中でエポックメイキングだった出来事を書く。乗り越え方のパタンが見えてくる。資質とリンクしている。各資質がはじめて発揮されたと思えることを書きだす(=するするできたこと)。葛藤があったことも書き出す。
P160選んだ解を正解に変えていく。
P164提供価値を示すとともにその根拠となる実績をセットで示す必要がある。
P166大人の自己紹介：提供価値を先に示す168
・過去：価値を提供できる根拠となる役割や実績
・現在：今どんな仕事をしているか
・未来：過去、現在を踏まえて相手にどんな価値を提供できるか
P169自分の過去現在未来を整理→相手に応じて提供できる価値とその根拠と実績を整理→現在未来過去の順に伝える
P171相手が喜んでくれそうなことを30個書き出す。とにかく数出す→自分の実績から該当しそうなものを書きだす。(実績は3つまで。多いものは他のライバルと被ることが多い。上位5項目は世界日本業界一でなければ一旦無視する。意外性が必要。実績の要因を考察し、ノウハウを抽出。ノウハウを獲得した背景を考察。
P178相手の特になりそう、損を回避できそうなことを数多く出し、オリジナルなものを見つける。
P180実績不十分なときはやれそうだという安心感を醸し出す。過去現在未来に一貫性を持たせることにより。
P184①他の人がアピールしそうなことを切り捨てる②相手の立場でどんな価値を出してほしいかを考える③相手がその価値を頭の中でイメージできるエピソードを切り出す
P188スラッシャーとして人生の局面で自分のカードを組み替える。プライベートまで含め、一芸秀でたものを組み合わせていけばいい。ただし本業レベルのものだけ。太刀打ちできないのは組み合わせたり工夫してもいい。
P194大事なのはポータブルスキル：業種職種時代背景にとらわれない能力。どの組織でも仕事を前に進めていくために必要な共通能力。
P197ポータブルスキルは資質に合うものと合わないものがあるが組織階層によって共通に求められるので合わないのも無視できない。必要なものはその都度取り入れる。
P208想定外の変化への慣れ。
P209どう馴染み、どう学び、どう機能し、どう影響力を発揮するか。
P213クリティカルシンキングや論理的思考は必須になるのに、後天的に時間をかけれなできるは資質が向いていないと苦労する
P214課長まで：今起きている問題を解決、部長：今を未来につなぐ、経営者：未来を描く
P215失敗を利用すること。失敗から学べない人は自分の能力のせいにしがち。能力が高い人は次に生かす。できること、うまくやれることだけをやっていると、失敗を受け止めて学ぶ力が弱まってくる。
P228他人にどう見られた以下という自我が正しい自己認識をゆがめる。
P229普段の接点も利害関係もない他人同士で目標を立て合う
①状況説明したうえでの、自分だったらこうする意見
②説明は絵でする。対話で話す。
P252できるところまでがんばらない。期限を決める！そうすることであと〇年で△ができるようになるために何をすべきかと考え始める。 -
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Posted by ブクログ
【結局雇われるという不自由】
後半はどううまく雇われるかを問う著書になっています。
雇われることが前提になると少し悲しいですが、転職を武器にする本ですから仕方がないです。
転職、起業に関わらず資質を確認することは重要です。
資質とは
「意識しなくてもできること」
資質を自分自身で見つけることは至難の業です。意識がない状態ですから、認識ができません。
先日、中二の娘が数学の宿題で教えてと聞いてきました。知ってる問題だったので教えることができましたが、それを見ていた妻が教え方上手やなと言ってくれました。
教え方については以前、別の人にも言われたことがあります。本人は全く意識がないので上手なのか下手なのかもわかりませんが、言われるということは資質があるということだと思います。
こういうことが資質だと思いますが、どこか良いのか本人にとっては不明なため、「上手」と言われても「？？」と違和感しか残りません。
自分では見つけることができない得手って何かさみしいです。
人が言う言葉をよく意識しておかないと気づくことができません。
何の苦も無く人よりできることは、人それぞれ持っているのでしょうが言われることがほぼないので、気づくことがむずかしいのでしょう。
例え言われたとしても「え、そんなことないよ、普通だよ」と思ってしまいます。自分では意識せずにできることですから、大したことではないと思ってしまうのです。
無意識にできることが他の人よりもうまくできることってすばらしいことですが、本人が意識できないところが悲しいです。
子供はどんどん褒めるようにしようと思います。意識せずにできていることを意識させようと思います。
資質が認識できるようになればそれを活かした道（チャンス）をつかむことができるようになります。 -
Posted by ブクログ
ラクして、という表現がともすると、手抜きを思いがちなのですが、著者は手抜きを意味しない、それも含んだ上での注目されるタイトルを付けているようだ。
ビジネスに王道もラクもない、パワポやエクセルのtipsだったり気づかいだったり、この手の本は他にもあるので、別のコンサルや、ビジネスリーダーの本を読んでいたら特に新しい点はないだろう。
著者の言いたいことは”おわりに”に集約されていると思う。うまくいく人は、根拠のない自信を持っていて、「自分は何とかできる」と信じている。人は勝ち続けることはできない、そんなときに折れない心とありがとうという謝意。
ラクもできないし、いつも速く、なんて道はないよ。 -
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Posted by ブクログ
2018.10.28 再読
効率化・思考法関連の書籍を多く読んでいることもあり、特に新しい学びはありませんでした。全体のストーリーが弱いのか、テンポよく読めず、退屈になりがちでした。パンチラインを「パンチラ」と略しているあたりに何だか残念な気持ちになりました（ユーモアのつもりなのでしょうけど）
以下、キーメッセージを抜粋;
・企画やアイデアは「逆」から見て発想
・直接関係ない商品・サービスから、新しいやり方や視点を獲得
・大人数への講演では、スライドの背景色を黒にする
・エクセルのデータ確認は、①縦・横修正を突合、②1%サンプルでチェック
・自分の持ち味は「ありがとうの声」で知る
・今すぐやるべき仕事は、①向くか、②成果が出るか で判断
・手元に残してよい仕事は、①自分が得意か、②自分にしかできないか で判断
・60分を超える会議には出席しない
・メール返信は1行で。定型文は不要
・メールのチラ見はせず、纏めてみる。通知は切る
・作業指示では、What（作業）ではなく、How（作戦）を話す
・週に一度は資料・データを整理
・独演者には、終了時刻とゴールを伝えて、ポイントだけ引き出す
・リレーションマップ（影響度 x 提案への姿勢）
・上司の「欲」をつかむFW（上昇志向 x チームワーク思考）
・共通の敵＝「本質的な相手」を置き、タッグを組んで取り組む
・優秀な人は、①真っ先に発言、②ハッキリ姿勢よく、③腰が低く丁寧、④反応が速い、⑤朝に強い
・優秀層には「普通の人と一番違うポイントは何か？」を聞く -
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Posted by ブクログ
部下こそ上司にリーダーシップをとれ
著: 松本 利明
管理職の中で同じ職位に長く留まり、それ以上出世しない人は、実は管理職をこなす能力がなかったという意味になる。
ムノウな上司の下から這い上がるにはどうすればいいか。それは、部下がリーダーシップを発揮し、まわりを動かして状況を好転させることである。
本書の構成は以下の6章から成る。
①下からのリーダーシップとは？
②下からのリーダーシップに必要な8つのスタンス
③下からのチームマネジメント
④影響力を発揮するための武器
⑤リーダーシップのスキルをあげる
⑥てこずる相手を味方にするテクニック
本書にあるムノウな上司をマネジメントするには第1前提としてマネジメントする己がユウノウであることが必須である。
そして自分を含め多くの部下はユウノウデモナイ。ユウノウを目指していてもその途中段階であることが多い。それをしっかり理解して受け入れないと勘違いも甚だしい上司はおろか、仲間からも総スカンを食うことになる。
一つの手段としては興味深いもののまず自分はバランスを見ながら力をつけることに注力したい。 -
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