山田直人のレビュー一覧

部下育成の教科書

古くからある大企業に勤めているような人なら一読の価値はあると思う。

特にビジネスパーソンを4つのステージに分けて考えるところがわかりやすい。
そしてその4つについて、それぞれ何を求められてるのか明確な記載があるので、会社の人や自分がどこに位置してるのかを具体化することで、上司が言わなくても自分に何を求めてるのかを理解できた。

部下育成の教科書

マネージャーからどのようなことを期待されているのかを知るために読んだ本でした。そういう意味ではこの本が期待するような読者の視点では読んでいないけれども、非常にためになった本でした。
チーム内のリーディングプレーヤーとしてどのようなことをしていくべきなのか、まさに自分自身”トランジション”の段階だったので、非常にためになった。また、部下育成のとどまらず、マネージャー自身の成長についても書かれている、５章”マネージャー自身の「この先」のステージ”は目からうろこの内容でした。

部下育成の教科書

「部下育成の教科書」とありますが、内容はプレイヤーが自分の仕事の進め方を
振り返る目的でも効果的なもの。これを機会に、自分も今の仕事を棚卸し、
今後、どういう種類の仕事を積極的に引き受けていくべきかのイメージが
湧いてきました。

特に優れているのは、ステージ毎に、次のステージへの転換が求められる際に
発生する「予兆」を整理し、ステージ転換を進める上での「伸ばす」要素と、
これが重要だと思うのですが、「抑える」要素を明確にしている点。


Ⅰビジネスパーソンにおける10のステージ

ビジネスパーソンには10のステージが存在。
これは、業種によって各ステージの滞留年数に違いはあるものの、
各業種にとって共通の内容。

■一般社員
①スターター
②プレイヤー
③メインプレイヤー
④リーディングプレイヤー

■マネージャー
⑤マネージャー
⑥ダイレクター
⑦ビジネスオフィサー
⑧コーポレートオフィサー

■スペシャリスト
⑨エキスパート
⑩プロフェッショナル

①→④は、業種／人によって長短はあるが、必ずこの順序で成長（飛び級なし）。
マネージャーは①→④を手助けする（手助けする環境を整備する）ことが仕事。
初級マネージャーはそれを行う一方、自分が⑤～⑧のマネージャーに向かうのか、
それとも⑨～⑩のスペシャリストに向かうための自己成長に取り組む。


Ⅱステージの変わり目＝トラジションが成長のチャンス

ステージの転換は、仕事のやり方自体の転換を求められる大きな変化だが、
多くの人が今までの延長と見てしまい、トラジション上手くいかないことに。

トラジション促進のためには、各人にチャレンジ的な要素を任せ、
まずは至らない自分自身の姿を受け止めてもらうことが重要。

仕事を任せる側は、各人を自身のトラジションに向き合わせる一方、
以下3点のサポートを行う必要がある。

①チャレンジへの安心感：日頃から相談に乗る、褒める、認める
②視野を広げる助言・指摘：気づいていない観点の指摘、根拠を問う質問
③体験の意味づけ：トラジションの進展を客観的に評価
（③例：苦手と言っていた、他部署の人を巻き込んだ仕事の仕方が身についたね）

ポイントは、各ステージにおける「伸ばす」要素と「抑える」要素を踏まえ、
各人の動きがそれに合った内容であるかをフィードバックすること。

①スターター
抑える：待ちの姿勢
伸ばす：自分の言動が相手にどう伝わるかを意識

②プレイヤー
抑える：できない理由ばかり並べる
伸ばす：相手の言わんとすることを汲み取り、把握する

③メインプレイヤー
抑える：自分の仕事に集中する
伸ばす：関係者に働きかけ、協力を引き出せる関係を築く

④リーディングレプレイヤー
抑える：自分で直接手を動かしてしまう
伸ばす：チームの成果最大化のために自分に必要なことが何かを考える


Ⅲトラジションを促進させる4つの方法

①マネージャーが直接育成
②マネージャーとリーディングレプレイヤーによる共同育成
③メンバー同士が1対1でトラジションを促進
④メンバー同士が複数対複数でトラジションを促進

マネージャーは、まず自身のパートナーとなるリーディングプレイヤーを育て、
然る後に、②そして、チーム状況によって③となる仕事配分を行う。
（③例：メインプレイヤーにスターターを指導を任せる）
最終的に、④にまでなれば、自分がいなくても問題ない状態。
（自分は次のステージを目指す）

トラジション状態のメンバーがいないチームは、足許成果の創出には強いが、
中長期的な各人の成長を考えると、メンバー半分程度までは、
トラジション状態に持ち込み、全体の底上げを継続的に進めることが望ましい。

部下育成の教科書

管理職になる前の段階でも従業員にはステップがあって、
「そのステップに気づき、乗り越えるためには周囲のサポートが必要だ」
という考え方に則してまとめられた人材育成の本。

リクルートマネージメントソリューションズというリクルート系列の会社の企画であるため、
汎用性のあるフレームワークに落とし込まれていて、
非常に参考になりました。

これは管理職を想定して書かれたものではありますが、
職場の全員がこれを読んで、
キャリアに対する共通認識を持つことができれば
組織として強固なものになるのではないかと思います。

部下育成の教科書

【読書その48】朝活での紹介で興味を持ち、部下育成の参考にしようと手に取った本。良い気づきになった素晴らしい本。部下を一人でも持つ方に非常にお勧め。本書を読んで得たのは以下の３点。
１つ目：ビジネスパーソンの各段階に応じた育成が必要
部下の育成方法に悩む人は多い。その一人が自分。「部下」と一言でいっても、１年生や３年生では経験も違うし、当然、育成の仕方は全く違う。本書では、ビジネスパーソンを１０段階に分け、各段階に期待される役割と陥りやすい状況を整理し、段階に応じた育成方法を紹介している。（例えば、一般社員についてはスターター、プレイヤー、メインプレイヤー、リーディングプレイヤーの４段階に分かれる）。こうした整理された「ものさし」を使えば、部下が組織の中で求められる役割を果たせるように、部下をどんなときにほめたり指導したりすればいいかが明確になる。早速、自分自身も、この「ものさし」で部下が上記の一般社員の４段階のうち、どの段階にいるかを認識し、非常に頭がクリアになった。
明日の仕事の中で、この支援方法を実践していきたい。
２つ目：自分自身はどの段階か？その課題は？
１０段階の当てはめは、部下に対してだけするものではない。自分自身にも当てはめると、一般社員の４段階のうち、リーディングプレイヤーの役割を求められていることがわかった。この２年で感じてきた悩みは、すべて３つめの段階のメインプレイヤーからリーディングプレイヤーの過渡期（トランジッション）であった。リーディングプレイヤーに求められるのは、自らの担当業務を進めるだけではなく、メンバーを育て、動かしながらチームの成果を上げること。この過渡期は本当に簡単ではない。まだまだ正直うまくいかないし、試行錯誤の毎日だが、自分の立ち位置・段階を確認できたのは非常に収穫。引き続き、日々、精進して、過渡期の自分自身を成長させて、リーディングプレイヤーとしての役割を全うしたい。
３つ目：組織の育成ネットワークの中での自分の役割
個人の段階はまちまちであり、組織ごとに育成のあり方を考える必要がある。本書では、育成ネットワークを５段階に分けている。自分自身の組織で考えれば、２段階目のマネージャーとリーディングプレイヤーが協力して育成を進めている段階なのだろう。キーになるのは自分自身の部下育成能力。それを高めないといけないと気持ちを新たにした。

部下育成の教科書

人材育成や組織開発を職務とする著者3人がプロの視点から部下の育成について要所の説明をしています。
流石プロだけあって読みやすく、その内容も必要な内容を凝縮して記されていると感じました。
つまるところ「マネージャー」という立場にある以上部下を「成長」させること、ただ漠然と思うがままに育成しているだけではうまくいかない、ではどうすればいいのか
と言うような疑問についてピンポイントの回答が書かれています、そして分かりやすい。
いつか再読したい本だと感じました。

部下育成の教科書

会社の人事評価の等級のスタンスが大変わかりづらくて困惑してたので、すごく頭の中が整理された！抽象的だった、一人前までのステップが具体的になった。

部下育成の教科書

いわゆるグレード制度をわかりやすく解説した本。

プレイヤー育成には限定しているが、それぞれのグレードの内容、成長課題、育成のやり方などがわかりやすくまとまっています。

部下育成の教科書

自分にはまだ部下はいないけれど、自分がビジネスパーソンとしてどの位置に立っているか、今後レベルアップするために何が必要かを考える良いきっかけを与えてくれる本だった！
上司になったら再読したい。

部下育成の教科書

階層別に、やるべきスキル、やめるスキルがかかれている。現在の部下に何の能力をつけるべき、何が足りないかがわかりやすく記載されている。

部下育成の教科書

マネジャーが目指す道は、「部下に仕事をどんどん任せて育ってもらう」しかない。
スターターの育て方
お客様や他部署の視点に触れる機会を作る
できるだけ多くの同僚・先輩と触れ合う機会を作る
小さな前進を認める。どんな些細なことでも、「新たにできるようになったこと」を見つけたら、積極的にほめて認めるように心がけましょう。
社会人として求められる「基準」を明示する
こまめに声がけを行い、職場への安心感を醸成する
他者視点で考えさせる
プレイヤーの育て方
担当業務を持たせる
相談相手とセットで仕事を割り当てる。仕事を割り当てる際には、「誰に相談しながら進めればよいか」をアドバイスしておきましょう。
自分の考えを持つことを求める。
仕事の進め方についてのフィードバックを行う。報連相やＰＤＣＡについて、うるさいくらいの指摘をしておきましょう。週に１度、定例ミーティングを行い、一緒に仕事の進め方について確認するのもよいでしょう。
プレイヤーが協力を得やすい状況を作っておく。プレイヤーが助けを求めやすいように、他の部下には、「○○が困ったら声をかけてくると思うから、助けてあげて」などと、根回しをしておきましょう。
振り返り方を教えるプレイヤーの時期は、どうしてもうまくいかないことが多くなりがちです。失敗を振り返って、自分を客観視できるように「何が原因でうまくいかなかったのか？」「周囲にどんな相談をすればよかったか？」を考えさせるようにしましょう。
メインプレイヤーの育て方
１人ではやり遂げること難しい質・量の仕事を与える。同じ部署の上司や先輩だけでなく、他部署を巻き込み、協力を得なければ成果を出すことが難しい業務を思い切り任せるとよいでしょう。
後輩指導を任せる
抱え込んでいないか確認する。定期的に業務の進捗をチェックし、「遅れ始めたな」と感じたら、「あの件、どうなってる？」などと、抱え込みの状況をチェックし、指摘しましょう。
仕事の判断基準を確認する。メインプレイヤーの判断に対して、ＯＫなのかＮＧなのか、折に触れて伝えることが必要でしょう。相談を受ける際には、対処の妥当性だけでなく、「なぜ、そのように判断したのか？」という根拠を確認しましょう。
直接は手を出さず、アドバイスだけ行う。
仕事に対する考え方を語る。それぞれの業務で「何を判断基準にしているのか？」を共有するとよいでしょう。
リーディングプレイヤの育て方
プロジェクトやチームのリーダーに任命する。「自分のことだけ考えずに、全体のことを見て欲しい」というあなたのメッセージを伝えましょう。
マネージャーのサポート役を任せる。職場の方針や部下への仕事の割り当て方について、リーディングプレイヤーに、一緒に考えるように求めましょう。
自分で手を動かすことを戒める。仕事の成果についても、本人が手を動かしたものだけでなく、チームメンバーを動かして上げた成果を評価しましょう。
職場全体を見た動きを評価する。「メンバーがこういうことを言ってきています」ということを伝えてくれた場合は、感謝の気持ちを表現しましょう。
部下育成についての会話を交わす。メンバーそれぞれの特徴や、今後どんな風に育成していこうと考えているかを、話しましょう。
意見を交換しやすい関係を作る。普段から、リーディングプレイヤーとコミュニケーションを積極的に取り、職場の状況について率直に話し合える関係を築いておきましょう。