安渕聖司のレビュー一覧

ＧＥ 世界基準の仕事術

安渕聖司

GEでのリーダーは何をする必要があるのか、どんな期待があるのか、どんなことをするのか、などをイメージすることができます。

GEについて語られる、また語る本はたくさん出ていますが、この一冊はかなり具体的にイメージできますし、自分事に置き換えて考えることができる一冊です。

とても良書だと思います。

ＧＥ 世界基準の仕事術

安渕聖司

アメリカ企業にもかかわらず、創業120年の間でCEOはたったの9人ということを本書で初めて知った。長期的視点を持ちながらも高収益を上げ続けるという企業があったのかと感銘をを受けました。

変化することを恐れず、むしろ楽しんでドライブする企業はこんなにも強いとは。

特に人材戦略に関しては、ここまでやるのか…すごい、の一言に尽きます。自分の会社の中で仕組みは無くとも、今のポジションでは何を期待され、どこを伸ばしていくべきなのかを意識しようと思う。

ＧＥ 世界基準の仕事術

安渕聖司

日本国内の同業企業が勝てない理由が明らかになった。日本国内の企業は新たな技術の開発とビジネスと同時に考えないとこれからも新たな技術が生まれにくいでしょう。

ＧＥ 世界基準の仕事術

安渕聖司

今自分がいる会社と温度差を感じている人、就活で外資系を希望している人、またはGEに入社して日が浅いという新入社員や中途社員は一読をお勧めします。

この本は世界基準の仕事術というタイトルがついていますが、どちらかというとGEという会社の人材育成方法という印象です。自分はこの会社の一員でもあるため、非常に参考になりました。いままでよく訳もわからずに答えていたアンケートにもしっかりと意味がある事がわかると次回のアンケートなども楽しみになってきました。

ＧＥ 世界基準の仕事術

安渕聖司

読み易い文書のなかに骨太い内容のことが書かれている。この会社に入ってから夜の酒量が減ったという著者の忙しさ、大変さが活字を通して伝わってくる。ということから、リラックス目的にて週末に読むのはお薦めしない一冊。

世界の超一流企業であり続ける GEの口ぐせ

安渕聖司

エッセンスをメモしておきます。
ミッションステートメント：GEは革新性に富んだ（Innovative）、最新技術（Technology）を駆使したインフラストラクチャーと金融サービスの会社であり、世界の困難な問題を、お客様と社会のために解決します。同時に、世界的にも優れた業績を達成します。」GEには、いわゆる経営企画部門がない。各事業部門にもない。端的に言えば実行と離れて、戦略だけを考えているところはない。現場や顧客の近くで発送し自分達が実行すると考えるから、マーケットや顧客の動きを感じながらプランを構築していかなければならない。
そして複数ビジネスにわたる大きなテーマについては、イメルトCEO主導で全社戦略としてイニシアチブというものをつくった。最初に生まれたのが「エコマジネーション」もうひとつが「ヘルシーマジネーション」。イニシアチブにも計測可能な目標があり、例えばエコマジネーションには開始以来120奥ドルをR&Dに投資。社内のCO2や水を削減し3億ドルのコスト削減。
ニーズベースのイノベーションを。創業者エジソンの精神をうまく活用。「世界が本当に必要としているものを創るのだ」。まずはニーズを見つけ、ニーズベースのイノベーションを行う。それがテクノロジーとイノベーションというミッションステートメントにもつながっている。さらに、イノベーションを人よりも早く起こす、という意識が常にあるのがｇEの特徴。新しい取り組みも「すぐたれ、早くやれ」という文化がある。お客様が少しでも便利だと思うものであれば、先駆けてどんどんいいものを創っていこうという精神。次の「背面飛び」＝破壊的イノベーションは何か、を常に意識する。
アクセスGE：研修などは元々定型のコンテンツをつくっていたが、もっとお客様のニーズを聞きニーズに合ったものを提供しようというもの。（定型的なコンテンツも簡易版としてある）。リーダーシップ育成、成長とイノベーション、などお客様の課題解決に役立ててもらう。＝長期にわたるパートナーシップを目指しているから、ビジネスパートナーとなることの利点としてもらうため無償で提供。
ボカミーティングでは、前者全ビジネスのベストプラクティスがシェアされる。セールスフォースドットコムのチャターというツールを使い、べスプラをどんどん掲載する。大事なことは持ち寄ること。たくさんの事例が出てくることに意味があり、全員がそれを見て自分の仕事やチームの仕事を改善させていく。
VOC（ボイスオブカスタマー）：年階にカスタマーエクスピリエンスカウンシルを開催。VOCや日常の様々な声（クレーム含む）を「改善機会」と呼んで集め学び改善策を考えアクションに移す。
シンプリフィケーション：競争に欠かすことができないスピードを阻害するのは複雑さ。業務をシンプルにしよう簡素化しよう、を文化にした。そしてGEの面白いところは、何でも計測できるように数値化してしまう事。
リーンシックスシグマ：すべてのプロセス・業務を洗い出し「ムラ」「無駄」を徹底的に減らす。部門横断で業務改善を行う専門組織「クオリティ」。クオリティチームは全体を見て業務改善を行う。対顧客のほか対競合で、我々は業界の中で十分に早いのだろうか、お客様の声に素早く応えられているのだろうか、という危機感を常に持っている。リーンシックスシグマのプロジェクトは年に5,6件しかできない重要なもの。
CAP：Change Acceleration Procces　変革推進プロジェクトで、人と組織に焦点を当てたフレームワークとツール。Q（プロジェクト自体の質）×A（現場の受け入れ姿勢）＝E（効果）がCAPのベース。いくらプロジェクト自体の質が高くとも、現場が受け入れてくれなければ結果を出すことに繋がらない。CAPは5つのプロセスで進む、3つは変革を起こす前、2つは変革が起こった後。ます「ニーズの理解」「ビジョンの共有」「コミットする」、そして「モニターする」「継続する」。目指しているのは変革することだけではなく定着すること。関係者マップの様なものを創りどの人をどのように説得していくかなど考えたりもしている。CAPは日本語で言うと「原落ち」。
CTQ：Critical to Quality　お客様にとって決定的に重要なものは何か。本当に大切な話だけをコミュニケーションする。CTQが頭にあるとあらゆる場面での会話の質が上がってくる。「So What？」だから何なの？状況は分かったがあなたが考える次のアクションは何なの？なぜそう思うの？と聞かれることがGE内では最もショックなコミュニケーションである。実際にGE内ではほとんど聞かれない。
ネクストアクション：ネクストアクションをキチンと共有してから会議は終わる、例えば30分の会議だと25分くらいに「ではネクストアクションです」という発言。誰がいつまでに何をするのか、会議を受けてその場で決める。これを決めてから会議が終わる。会議では次につながら何らかのアクションを産まなければならない。ぅ例えば、売り上げが下回っていることが認識された、で終わりではなくでは販売戦略をこう改善しましょう、次の一手をこう打ちましょう、いつまでにこれをやりましょう、進捗管理の為これを計測しましょう、というこを決めて、それをやってみたらフォローアップしてさらに改善に繋げていく。
会議の減らし方：情報伝達だけの会議はなるべきやらない（資料配布だけでいいものはそれですませる）、もうひとつが参加者を減らす。20人出席しているのにしゃべっているのは5人だけ、残りは情報収集に来ているだけ。つまり、情報伝達をしっかりやれば、会議は5人だけでいい。イエスかノーかはほぼ決まっていて関係者の承認を確認したいだけなら、イエスかノーかの投票ボタン付きのメールを送る。これであれば曖昧な判断ができない、もちろん重要な選択肢の比較検討や状況の変化を受けて新たな判断が必要なら確り会議をやる。外向けの時間やお客様やパートナーと過ごす時間や外的環境の理解やビジネスアイデアの探索など様々な情報収取の時間、人と人とのネットワークを気付く時間の方が大事である。GEでは1時間でなく30分や45分の会議が多い。
ワークアウト：課題解決に人を集めてポストイットを使って太字で無記名でアイデアを出す。これをファシリテーターが順番に整理する。纏めるには2つの軸で考える。難易度－効果が良く使われる。誰をヘッドにして来週いつまでにどんな形でやるかを報告してほしい、と伝えてワークアウトは終了。
ファストワークス
リーンスタートアップに学びピボットを是とした。いち早く開発には取り組むが、途中でマーケットのニーズなども確認しピボットすることにより成功していく。ビジョンは変えずニーズを元に違うやり方をするだけで失敗ではない。
アシミレーション、スキップレベル、ワンオンワン。エレベータースピーチ。メジャーメントカルチャー。

世界の超一流企業であり続ける GEの口ぐせ

安渕聖司

私が勤めている会社を辞めてGEに転職した方や友人から聞いてきた内容を再確認。
実際大した会社だと思います。
若干宗教色を感じるので、自分の転職先としては考え難いけど、自分の上司がこんなだったらいいな、と思ってしまう我が身勝手さ。。

ＧＥ 世界基準の仕事術

安渕聖司

GEのコアバリュー、評価制度、事業買収と売却に対する考え方については非常に興味深く、CEOである著者だけではなく、違う立場の社員の人の意見も聞きたくなった。

世界の超一流企業であり続ける GEの口ぐせ

安渕聖司

会社でおススメされていた本。

長きにわたってアメリカのトップ企業である、
GEの取り組みが紹介されています。

色々な取り組みが出ていましたが、
結局は経営層とマネージメント層（課長以上）が
プレーヤーではなく、プレーヤーを最高のパフォーマンスで
使うための方策を時間をかけて考えているというのが
優位性を保ち続けている理由なのかなと思いました。

日本はプレーイングマネージャが多いと思いますが、
それではダメで、管理職は管理職なりの仕事を
ちゃんとやらないとだめなんだな～と感じました。

世界の超一流企業であり続ける GEの口ぐせ

安渕聖司

企業内で使われる独特の単語はどこの会社でもある。GEキャピタルのCEOがGE内で使われる40のキーワードを紹介し、企業文化・今後の展望などを解説する。この一冊でGEの全体像がシンプルにつかめる。ともすれば単語だけが先走り、「ところで、その意味ってなんだっけ？」って社員の頭に疑問符が浮かぶことが往々にしてある。そんな中でリーダーがこういうふうに噛み砕いてくれると非常に腹落ちしやすい。その意味ではGE社員にとっても読みごたえがあると思う。

ＧＥ 世界基準の仕事術

安渕聖司

変化し続ける企業に変えるために、何が考えるべきかの示唆を得られる。
しかし軸であり考え方なので、アクションに移すためのタイミングや解き方まではわからないだろう。
それは自ら考え行動し学ばなければならない。
試行錯誤しながら行動し続けている人にとって良書になる。
行動する前に正解を求める人にとっては良書にならない。

ＧＥ 世界基準の仕事術

安渕聖司

社員ですが、実際実行されている事ばかりで再勉強になる本です。安渕さんもたいへんフランクで価値観が共有しやすい。

世界の超一流企業であり続ける GEの口ぐせ

安渕聖司

前著と重複している部分もありますが、GEで実際に使われてるキーワードから、GEのミッション、ビジョン、戦略から日々の業務までどのような姿勢で取り組んでいるのかが分かります。

突飛なことはほとんどなくて、意外と基本的なことが多いはずなのですが、それを徹底的に確実に実行する。実行するための環境をしっかり整える、というところがGEの強みなんだと感じました。

ＧＥ 世界基準の仕事術

安渕聖司

GEの仕事への姿勢や人材育成への姿勢を様々な角度から述べた作品。120年にもわたって有料企業で有り続ける、それでいて変革を続けるこの会社への興味をくすぐるのと自分に何が取り込めるかを考えさせられる良書だと思う。
もちろん他のビジネス書にあるような表現も沢山あるが、違った観点も山ほどある。以下、備忘。

・視野を広げる仕事と専門性を深掘りする仕事の両輪の重要性
・ストレッチアサインメントの考え方
・パっと聞かれて即答できる習慣
・グロースバリュー重視の人事評価
・年齢は関係ないがライフヒストリーは重要
・世界のリーダーが1週間集まり今後の事業を考えるLIG
・政治をするとグロースバリューが下がる
・アシミレーション制度は面白い
・ライオンとガゼルのたとえ話
・自分の考えを突き詰めること
・教養を身につけること

道は長い。日々是鍛錬や。

ＧＥ 世界基準の仕事術

安渕聖司

グロースバリューという価値観、評価•配置の人事施策、ヒアリング•フィードバックのコミュニケーションの仕組みの3つが噛み合っていることが、強い組織を永続的なものにする育成の仕組み。
強いリーダーが上から下まで絶え間無く、普遍的に存在し続けるGEの強さ。

日本企業とはどこが違うのか？

職能資格制度を通じて求められる要件は明確で、家族的な繋がりを通じた部下育成の仕組みや飲みニケーションと言われるコミュニケーションの場もあり。
ただそれぞれに会社の仕組みが伴っていない。個人主義。育成と評価•配置が繋がっていない。
育成をすることが評価に繋がらず、育成の結果が配置に繋がっていない。また、育成のための配置は起こりづらい。
それには、社員のあるべき姿（育成の方向）や育成の考え方が必要であり、それを実現するための手段の提供、適切に機能させるため評価制度や配置施策との連動が必要である。

ＧＥ 世界基準の仕事術

安渕聖司

【選んだ理由】
GEという会社に興味があったこと

【読んだ感想】
とても勉強になった。長期的な視点と人材育成、人事制度に関して、参考になったが、モノマネでなく実践しようとするとかなり大変な印象。

ＧＥ 世界基準の仕事術

安渕聖司

◼︎ＧＥ社員の人材育成策が、これでもかと出てくる。
◼︎日本企業の人事部の人には参考になる内容。
◼︎あるいは中小企業で人材育成に悩む経営者向けの内容。

ＧＥ 世界基準の仕事術

安渕聖司

ソニーの出井伸之前会長が目指し、キャノンの御手洗社長が「理想の企業」として手本とし、サムスンが徹底模倣するゼネラルエレクトリック社の人事への仕掛けと人事制度。

・複数分野でのエキスパートには中々なれない。とにかく自分を知り、得意分野を話せるようにさせる
・プロセスの強さを大事にしている。結果を常に向上させるために、プロセスマップにして書き出し、どこにどのくらいの時間が何故かかっているのかを、プロセス全体を洗い出して見直すなどプロセス改善を当たり前化している。
・自分の信念や人生哲学から発する機会→アウトプットできるようにする
・リーダーのコンピテンシー「リーダーシップスキル」「専門知識・能力」「ビジネス知識・能力」「外部思考」
・GEのリーダーがよく行うのが、自分の優秀な部下を積極的に売り込むことこと。売り込まれている若手もどこかでそのことに気づき、ますますモチベーションが上がる

〇CEOとしての役割と責任
1.「戦略」→将来の大きな方向性を決め、資源を配分し、全体のポートフォリオをマネージする。
2.「実行」→すべての経営資源(人、情報、知識、資金)を活用して、経営目標を達成する。
3.「基盤」→文化を組織の隅々まで浸透させる。
4.「ブランド」→積極的に世に登場して、インパクトを与える。
5.「人材」→優秀な人を採用し、教育し、評価し、元気付け、成長を助け、リーダーを育てる。・社長がリーダー研修を行う

◯人事評価
・明確な基準になっているのが基本
・人材評価は2つの座標軸「業績50％」「グロースバリュー50％」
・グロースバリュー=GEの定める行動規範、価値観
・業績は本人の努力以外で左右されてしまう場合はあるが、バリューは意識して取り組めば達成できる
・バリューに取り組めば、業績も上がるはず
・マトリックス上、業績もバリューも評価されない左下ゾーンの人間は削減されていく
・グロースバリューを明確に掲げ、人事制度に落とし込んでいるのは、こういう人材を評価する！という象徴であり採用にも良い影響を与える
・グロースバリューは事業部ごとに明確にガイドラインを策定し、自己評価し、上司と話し合う。評価基準にもなるし、成長方針にもなる。
・バリューで図って育てれば、外部環境による商材変化やGEのような超他業種事業会社であっても一貫して活躍する人材育成ができる

ＧＥ 世界基準の仕事術

安渕聖司

　大企業の人事制度はGEのそれの焼き直しかもしれない。そう思わせる内容であった。
　発明家トーマス・エジソンが設立した会社が紆余曲折を経て未だに存続しているだけでも驚きなのに毎年成長を続けている。その源泉がどこかを日本法人のCEOが一般の日本人にも分かる用に書き下したのが本書である。

ＧＥ 世界基準の仕事術

安渕聖司

【この本から実践したいこと】
・クライシス時の準備と対応、姿勢
・「What do you think？」自分の頭で考え、自分の意見を持ち、堂々と披露する。
・一番強いものが生き残るわけではなく、変化できるものが生き残る。聖域を設けずに、その時代に合わせたビジネスを作っていき、それを積極的に実行していく。


【感想】
うちの会社ともとも関係が深い、医療機器業界の雄・GE社の本。
少しタイトル詐欺で、内容の大半が仕事術ではなく、「GE」という会社・組織の紹介文だった。
ただ、うちの会社でも重複・実践されているシステムも多く、個人的には読んでいて楽しめた。
（正直、「人材育成」「自由度の高さ」「フラットな環境」等々はかなりマユツバもので、名前負けしているシステムを持っているだけ、あるいは外ヅラを良くするために言っているだけで活用されていないだろうと思うが・・・・まぁそれはいいだろう、どこもそんなもんだ。）

読んでいて一番感心したのは、組織全体の変化の激しさ・サイクルの速さだろう。
特にダメな事業の撤退スピードは冷徹とも言えるほどで、まさに容赦なく切り捨てていく。
まぁこういった変化のスピード感は「The 外資企業」って感じだが、そのあたりがGEたる所以なのだろう。

物語の9割はGEの会社紹介に尽きるのだが、最後の章は主語が「GE」ではないため、特に参考になった。
「クライシスの対応」や「What do you think」というのは、ビジネスマンとして身に着けておきたい。
ビジネススキルを高めつつ、自分の哲学や意見をしっかりとプレゼンできるようになりたい。


【内容まとめ】
1.一番強いものが生き残るわけではなく、変化できるものが生き残っていく。
企業もダイナミックに変化していけることが大きな強みである。
聖域を設けずに、その時代に合わせたビジネスを作っていき、それを積極的に実行していく。

2.プロセスの強さ
GEは何かをプロセス化していくこと、あるいはそれを改善していくことが極めて上手。
プロセスマップにして書き出し、どこにどのくらいの時間が何故かかっているのかを、プロセス全体を洗い出して見直す。
プロセスそのものを変えなければ、いくら努力目標を作ったとしても良くはならないからだ。

3.ファシリテーター
議論が拡散し過ぎないようにしたり、同じ議論がぐるぐると回らないようにしたり、与えられた時間枠の中でしっかりと結論に向かってしっかりと議論を納めていく必要がある。
その舵取りのためにも、ファシリテーターの存在は必要。

4.クライシスを乗り切るコツ
すべてのクライシスには終わりがある。
また、クライシスは何年かに一度は起こってくるものなので、それに対して備えをしておくこと。

・「客観性」と「人のケア」
・頻繁かつ丁寧なコミュニケーション
・慎重でありつつ、基本は楽天的に
・危機が去った後のプランを早期に検討→危機は、真の人材を発見するいい機会！！

5.複数分野でのエキスパートには中々なれない
自分のできることやできないこと、強み・弱みをしっかりと理解しておく。
とにかく自分を知ること！そしてその中から自分の得意分野を作っていくこと！

6.What do you think？
自分の頭で考え、自分の意見を持ち、堂々と披露できるか？
自分の信念や人生哲学から発する意見があるか？
メディアや人の意見を鵜呑みにしていないか？



【引用】
120年の歴史を持ちながら、今なおアメリカを代表する企業であり続けるGE。
一体どういうもので、どこがすごいのか？


p24
投資銀行は出来上がった人を採用する傾向があるので、全体として人材育成の意欲が強くない。


p29
・GEの特徴
1.「ストレッチアサインメント」
とにかく人材育成にエネルギーを注いでいる。
自分の部下たちが伸びてもっと仕事ができるようになり、成長して良いリーダーになっていくことが大きな目標。

2.細かな縛りがない。
自由度が高い。
新しいことを思いついたら、それを自分で事業計画にして持って行ってOKなカルチャー。

3.変化の激しさ
事業売却や合併などは明確な理由のもとで頻繁に行われる。

4.30万人もの社員を擁する企業でありながら、組織の階層は極めてシンプルで分かりやすい。


p46
・プラスティック事業からの撤退
原油価格高騰のため、インプットコストが高まってしまった。
しかし、コモディティ製品であり競合他社も多いため、安易な値上げができない。
そうしたビジネスをGEとしてやっていくのが難しいから撤退、という判断。

例外なしに常に事業を見直していく。
自分たちは技術的に優位であるのか？
イノベーションを起こして行った時、そのリターンを取れるのか？
冷徹に見極めていく。


p54
一番強いものが生き残るわけではなく、変化できるものが生き残っていく。
企業もダイナミックに変化していけることが大きな強みである。
聖域を設けずに、その時代に合わせたビジネスを作っていき、それを積極的に実行していく。


p59
・GEのリーダーに必要な資質
1.変化をドライブする。
2.パフォーマンスを出す。
3.インテグリティを守る。


p78
・GEの「リーダーシップ」
CEOだけじゃなく、また各拠点のトップだけではなく、社員全体が各々のリーダーシップを持っている。

自分の責任範囲だけでなく、色々なことができる。
誰かに「やれ」と言われなくても何かを思いつく。
誰もやっていないことをやってみようと考える。
頼まれなくても、必要だと思ったことには皆が手を挙げる。
人を巻き込んで行く。


p83
・GEリーダーのコンピテンシー
1.リーダーシップスキル
2.専門知識・能力
3.ビジネス知識・能力
4.グロースバリュー

・グロースバリューとは？
1.外部思考
→業界、市場、顧客ニーズなど、外部の動向を正しく把握しながらアクションを起こすこと。

2.明確で分かりやすい思考
→分析力とコミュニケーション。
不確実な状況下でも知識と経験を活かして的確に物事を判断し、効果的に相手に伝達する能力。

3.想像力と勇気
→色々な新しいアイディアを思いつく力。

4.包容力
→多様性を積極的に受け入れ、異なる意見にも耳を傾け、周りを鼓舞し、チームワークを推進する力。

5.専門性


p131
GEのリーダーがよく行うのが、自分の優秀な部下を積極的に売り込むこと。
売り込まれている若手もどこかでそのことに気づき、ますますモチベーションが上がる。

自分の下でずっと使おうとせず、多様な業務のアサインメントを受けて人材を育てる。


p154
・プロセスの強さ
GEは何かをプロセス化していくこと、あるいはそれを改善していくことが極めて上手。
プロセスマップにして書き出し、どこにどのくらいの時間が何故かかっているのかを、プロセス全体を洗い出して見直す。
プロセスそのものを変えなければ、いくら努力目標を作ったとしても良くはならないからだ。

・「改善に終わりなし」
プロセス全体を見て、不必要なものや短縮できるもの、自動化できるものやアウトソーシングできるものなどをそれぞれ分けて、改善につなげていく。


p159
・会議は2通りのパターン
一つ目は「情報を拡散する」会議。
みんな朝から晩まで一通も逃さずメールを見るのは難しいため、会議にて情報共有する必要がある。

二つ目は、「議論をして物事を決めていく」会議。
これは不可欠だが、効率には常に注意を払う必要がある。
議論が拡散し過ぎないようにしたり、同じ議論がぐるぐると回らないようにしたり、与えられた時間枠の中でしっかりと結論に向かってしっかりと議論を納めていく必要がある。
その舵取りのためにも、ファシリテーターの存在は必要。


p189
・私のCEOとしての役割と責任
1.「戦略」
→将来の大きな方向性を決め、資源を配分し、全体のポートフォリオをマネージする。

2.「実行」
→すべての経営資源(人、情報、知識、資金)を活用して、経営目標を達成する。

3.「基盤」
→GEの文化、グロースバリュー、インテグリティ最優先を組織の隅々まで浸透させる。

4.「ブランド」
→日本の金融界・実業界に対して積極的にGEを代表し、インパクトを与える。

5.「人材」
→優秀な人を採用し、教育し、コーチし、評価し、元気付け、成長を助け、リーダーを育てる。


p194
・計測可能な目標を設定し、KPIでトラックする。
方向性が定まっても目標達成に向かっているかどうかは、計らなければ見えてこない。
目標に対して何パーセントできているのか、遅れているのか進んでいるのか、その原因や対策をどうすればいいのか？


p207
・クライシスを乗り切るコツ
すべてのクライシスには終わりがある。
また、クライシスは何年かに一度は起こってくるものなので、それに対して備えをしておくこと。

・「客観性」と「人のケア」
・頻繁かつ丁寧なコミュニケーション
・慎重でありつつ、基本は楽天的に
・危機が去った後のプランを早期に検討
→危機は、真の人材を発見するいい機会！！


p216
・複数分野でのエキスパートには中々なれない
自分のできることやできないこと、強み・弱みをしっかりと理解しておく。
とにかく自分を知ること！そしてその中から自分の得意分野を作っていくこと！


p225
・What do you think？
自分の頭で考え、自分の意見を持ち、堂々と披露できるか？
自分の信念や人生哲学から発する意見があるか？
メディアや人の意見を鵜呑みにしていないか？

日本人は、ついつい人の意見をそのまま信じてしまう傾向にある。
つまり、自分の頭で考える習慣がついていないということ。
大切なことは、自分の頭で考えてどう思うかということ。
自分なりの分析や建設的な懐疑心、いわゆる「クリティカルシンキング」は必要！！